人力资源管理现代化的理论追溯

10.1　人力资源管理现代化的理论追溯

10.1.1　现代人力资源管理的来源

人力资源管理用语，首先起源于英国的劳工管理。第二次世界大战后，美国开始使用人力资源管理一词。现代的人力资源管理源于传统的人事管理，它成为一门完整系统的学科，是近半个世纪以来的事。但从其产生的历史背景与演进历程来说，却与人类历史相协同。在不同的历史时期里，人的管理具有不同的特点。对人力资源管理科学的演进过程大致可分为四个阶段:

第一阶段:科学管理时期，20世纪初到30年代。当时由于工业革命以后普遍推行机械化作业。市场扩大，产品供不应求，以泰勒和韦伯为代表的管理学家把组织看作是一个封闭系统，做了许多管理改进实验与理论研究。他们强调层级管理、照章办事，将劳动时间与作业方法科学化，用科学方法选用、训练员工，建立科学的薪酬制度等。这种研究实验多与组织中的员工有关，将科学的方法运用到组织的人事因素上，将员工看作是理性的人，看作只有经济需求的“经济人”，一切按事先设计与规定的规章制度来约束管理。科学管理对生产技术的合理、高效有很大贡献，但忽视员工的社会心理需要;虽然注意人与工作的配合，但偏向于工作的机械性的高效率。这个时期，组织开始注意合理的人事管理。

第二阶段:人际关系——行为科学时期，20世纪30年代到60年代。以梅奥、麦格雷戈、巴纳德等人为代表，将组织看作是一个封闭的社会性的模式。梅奥通过著名的霍桑实验而发现人际关系的重要性，证明要把人当作“社会人”来看待。强调人际的相互作用、相互尊重;注重员工之间的合作关系和组织领导者与员工之间的和谐关系，重视人的社会和感情的需求。使人事管理者认识到必须重视工作的人群，才能获得工作的高效。产生于50年代的行为科学发现，人乃是一切问题的根本，应当以人为中心来进行管理。麦格雷戈在其名著《企业的人性面》总结了在此之前人们对企业中人性探讨的不同观点，并归纳为两种典型的人性假设，将其称为“X理论”和“Y理论”，关于“X理论”麦格雷戈认为，早期的管理者对组织中人的认识可以用“X理论”概括。这种理论认为:人们工作是为了谋生，是被迫的，怀有厌恶感，因此，都尽量设法逃避。他们中多数人缺少雄心，不愿负责任，追求安全基于一切。人们在组织中只有受到强迫、控制、支配和惩罚的威胁时，才能付出适当的力量去完成组织的目标;“Y理论”认为:一个人对工作是有兴趣还是厌恶，取决于工作环境。外部控制和惩罚的威胁并不是使人们朝着组织目标努力的唯一手段。人们在为自己承诺的目标工作时，能够做到自我控制。个人的自我实现以及对其成就的奖励与肯定，可以使他产生对组织目标的认同，多数人都具有发挥创造性才能的潜力。在现代经济生活条件下，一般人潜在的智力只能得到部分的发挥。梅奥和麦格雷戈概括组织社会原理并应用于单独的个人，巴纳德则着眼于组织中的人际合作与协调，他提倡制订组织共同的价值观念和目标、提供信息沟通的渠道、要求诱因与贡献相平衡，并强调非正式组织的重要性。这一时期以人际关系为出发点，使人事管理由监督控制向人性激发，由消极惩处转到积极激励，由专制独裁转为民主领导，由唯我独尊转到意见沟通，从而使人事协调配合。

第三阶段:管理科学时期，20世纪60年代到70年代。代表人物是钱德勒、劳伦斯和洛希，他们把组织看作是开放—理性行动的模式，这是倒退一步又前进一步的阶段。一方面回到了对人所做的机械论假设;另一方面又向前迈进了一步，把企业看作由其外部力量所形成和所决定的竞争市场的一个部分。他们强调采用科学教学和电子计算机做决策，忽视人的工作经验，但这也促进了人力资源管理技术的现代化。

第四阶段:综合性的现代管理时期，20世纪70年代至今。代表人物是维克、马奇等人，这个时期综合了前三个阶段，把组织看作是开放性的社会活动的模式，或者说，是开放的社会技术系统。这一时期也可归结为在20世纪60年代的基础上，以系统理论和权变理论来研究和处理组织与人的管理的各种问题。系统是指一个有目的、组织的许多不同的复合体，其构成部分(或次级系统)各有其特定的目标和功能，但各次级又相互联系，构成一个分工合作的网络以达成共同的目标。企业组织系统将企业经营所需的各种资源综合在一起，而视人力为能动性的资源。系统理论适应时代的要求，促使对人的管理要认清组织内外环境的影响，有效地规划出有系统的管理策略和作业，因而在这一时期使传统的人事管理推进成为人力资源管理。权变理论则认为世上没有一套绝对的、唯一的组织管理原则。人力资源管理是在许多因素(产业结构、人力市场、政府法令、企业文化、生产技术、财务能力、市场策略等)下所发展的系统作业，所以并不存在一套全社会通用的最佳人力资源管理作业，组织必须自己分析、研究、找出适合自身情况的人力资源管理系统。而且，当组织的经营管理策略随着内外环境的变化时，人力资源管理的策略也必须同时随同变化。这一时期是由传统人事管理向人力资源管理发展的时期。经过30年左右的研究与实践，现代人力资源管理正逐步取代传统人事管理。

10.1.2　人力资源管理现代化的相关理论描述

(1)人际关系理论。该理论提出了与传统管理四种不同的观点。第一，传统管理都是以事为中心，该理论“以人为中心，在鼓励人的积极性上下工夫”;第二，传统管理把人假设为“经济人”认为金钱是刺激积极性的唯一动力。“人际关系理论”认为，人是“社会人”，除了物质金钱的需要以外，还有社会和心理学等方面的需要;第三，传统管理认为生产率单纯地受工作方法和工作条件的制约，“人际关系理论”则证明:生产率的上升和下降，很大程度上取决于职工的态度，即“士气”;第四，传统管理只注意“组织”对职工积极性的影响，“人际关系理论”认为，非组织因素也会影响职工的情感和积极性。

(2)双因素理论。该理论认为，影响人的工作态度的因素有两种，一种是保健因素，另一种是激励因素，其理论根据是:不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性;激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。

(3)公平理论。该理论认为，一个人对他所得的报酬是否满意，不是只看其绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看其相对值。即把个人的报酬与贡献的比率同他人的这个比率做比较，若比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅，情绪高昂;若个人的比率小于他人的比率，就会感到不公平，从而情绪低落，怨气横生。这种比较，还包括与本人历史上的比率做比较。

(4)期望理论。该理论的基本关系式是:激发力量(F)=效价(V)×期值(E)。激发力量(F)是指动机的强度，即调动一个人的积极性，激发其内在的潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。效价(V)是指目标对于满足人们需要的价值，即一个人对某种结果偏爱的强度，期望值(E)是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率，即采取的某种行为对实现目标可能性的大小。

(5)挫折理论。该理论包括两个方面:一是阻碍个体动机性活动的情况，二是个体遭受阻碍后所引起的心理状态。就是说，当个体从事有目标的活动时，在环境中遇到阻碍或干扰，致使其动机不能获得满足时的情绪状态。形成挫折的原因有自然的和社会的，前者如生老病死，天灾人祸等，后者如政治、经济、宗教、工作家庭及风俗习惯等。

(6)权变理论。该理论认为，参加组织的人是各不相同的。不同的人有不同的需要，不同的胜任感，管理者要让不同的人实现各自的胜任感，组织形式和领导方式应同管理对象相结合，这样才能提高工作效率。管理应进行多变量的分析，要根据工作性质、工作目标、职工素质等方面的不同情况去考虑问题，而不应采取千篇一律的方式，个人的胜任感是可变的，当一个目标达到以后，应继续激发职工的胜任感，使之为达到新的、更高的目标而努力。

(7)影响决定论。该理论认为，管理者的作用是通过影响来实现的，有影响力的管理者才是一个单位的真正领导者，所谓影响力的大小，是就双边影响差异而言的，以个人来说，如果影响是顺差，即存在影响的净流出，他在群体中就充当着领导者，如果影响是逆差，他就只能成为被领导者或是一个不称职的领导者。

(8)双因模式论。该理论认为，管理者成功的最重要的因素有两个，一个是以工作为中心的主动结构，另一个是以人际关系为中心的体贴，前一种因素指管理者划定他与工作群体的关系，建立定义清楚的组织模式，以及意见交流方式和工作程序，后一种因素指存在于领导者与下层之间的友谊，互相依赖和互相体贴的关系，二者各有长短，它们不是排斥的，而是可以结合统一起来的。

(9)强化理论。强化，改造，操作和学习是构成该理论的主要环节。所谓强化，是指通过刺激使某种行为加强或抑制，所谓改造，是说人的行为是可以改造的，通过一定的手段，使行为中的某些因素加强，某些因素削弱，于是人的行为也就得到了改造，所谓操作，是指对正负强化都不起作用的一类行为的控制引导，所谓学习，就是对可控行为的改造，即通过强化实践，使人的行为方式得到某种永久性的改变。

(10)需求层次论。该理论将人的需求从低到高分为生理、安全、归属、受尊重、自我实现五种类型，等级越低者越容易获得满足，等级越高者则获得满足的比例较小。这就促进了企业管理理论的进一步深化，迫使管理者在实际管理过程中，必须考虑如何更好地从心理上去满足员工的高层次需要，从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望，使他们不仅感到自己是一个被管理者，同时也能够在安全感、感情归属、受尊敬、自我实现等方面，都能拥有很大的发展空间。

10.1.3　人力资源管理现代化理论的主要特征

(1)以人为本。使人本思想的全面确立，对人本思想的贯彻与全面理解，以及人本思想如何在组织管理中的全面体现。

现代人力资源管理认为:人力资本的投资收益率高于其他形态资本的投资收益率。人是资源，而且是第一资源。人力资源在四大资源(物力资源、财力资源、信息资源、人力资源)之中是具有灵魂力、意识力、情感力、推动力、创造力的一种资源，是支配、利用其他资源的资源，是唯一可以连续投资、反复开发利用的关键性资源。人正是具备比任何物质价值更大的物质，所以称它为第一资源。人是资本，是生产力中最活跃的因素。其投资含量越高，资本的积累量即知识、技术、信息、经验、能力、健康等的存量也就越高、越丰厚。人类的这种资本存量是唯一可以反复开发并能转化为物质产品与精神产品的资本，是一种价值含量极大的无形资产。因此，现代人力资源管理理论强调把人看作是具有能动性的资源，在管理中注重的是人的潜在能力和整体素质的开发。

(2)战略性。现代人力资源管理理论把人力资源视为组织整体战略的重要组成部分，主张人力资源应完全整合进组织的战略，人力资源政策应在不同的政策领域与管理层次间具有一致性。因此，从更高的层次看待人力资源管理，强调整体性、战略性是现代人力资源管理理论关注的重点内容之一。

战略性在人力资源管理实践中反映的具体方面有:人力资源管理战略如何与组织相适应;人力资源管理者的战略职能和角色，人力资源管理专业人员在推动变革时的作用等;人力资源管理部门作为战略管理部门，从理论上承担着推进组织变革的任务，人力资源管理主管作为高层管理者，参与制订企业的发展战略，并在人力资源方面予以保证;人力资源管理政策以开发、吸引、留用人才为目的，通过制度的引导在组织内形成学习和知识共享的文化氛围。

10.1.4　我国人力资源管理现代化的实践与发展

1.我国近代劳动人事管理

从鸦片战争后到新中国成立前这一时期，中国由封建社会演变成半殖民地半封建社会，一些官僚买办、资产阶级和民族资本家开始兴建工厂，封建手工业的管理方式逐渐向资本主义大工业的管理方式转变。这一阶段的劳动人事管理具有两个特点:其一是带有浓厚的封建色彩并对工人进行残酷的剥削。许多企业实行包工制度，由包工头与企业签订承包合同，领取全部包工费用并招收工人、组织生产、进行生产监督与检查、发放工资，直至处分和解雇工人。这些包工头还以封建行会、地方帮会等形式控制工人，有的企业由企业主的亲戚或同乡行使管理大权，带有浓厚的家庭企业的色彩。其二是引进了一些资本主义的管理手段和方法。1914年，民族资本家穆藕初翻译了泰罗的《科学管理原理》一书;一些较大的企业派人出国留学，带回了科学管理的制度和方法，其封建色彩淡化，资本主义色彩渐浓。到20世纪40年代，包工制大多被废除，在员工的选拔任用上实行标准化、制度化的科学管理制度，由厂方安排工人的工作，工厂按工人职责、定额等考核工作成绩，并发放工资。总之，这一时期的劳动人事管理制度和整个国家制度一样具有半殖民地半封建色彩。

2.新中国劳动人事制度的形成和发展时期

新中国成立后到“文化大革命”前，我国的劳动人事管理制度是在新民主主义革命战争时期人事管理工作的传统和经验的基础上逐渐建立和发展起来的，企业的人事管理主要在国营企业中。新中国成立后，党和政府十分重视劳动人事管理制度的建设工作。依据《宪法》规定的原则，结合社会主义革命和建设工作的具体情况，从中央到地方，各级各部门都建立了相应的劳动人事管理机构，彻底废除了封建的包工制度，工人在企业中当家做主人，实行“低工资、高就业”制度。1956年，基本解决旧社会遗留下来的失业问题。1952年进行了工资改革，在吸收革命战争时期人事管理工作的经验和学习前苏联经验的基础上，在企业中建立了以班组为基础的劳动组织，制订劳动定额，实行定员编制，开展学徒培训和劳动竞赛，建立统一的劳动保险制度，并逐步建立了包括对工作人员的吸收录用、调配、使用、培训、任免、奖惩、工资福利、退休、退职等一套比较完整的社会主义劳动人事管理制度。1957年，根据中共中央的决定，将企业中由原来工会主持的职工代表会议改为职工代表大会，并制度化。1958年开始的“大跃进”时期，我国的劳动人事管理受到很大的冲击，企业人员过多，使已经实行的劳动计划管理和定员定额制度失效，取消了计件工资和奖励制度，平均主义泛滥，按劳分配的原则受到冲击。1961年，中央颁布了《工业十七条》，纠正了大跃进时期“左”的错误，劳动人事管理制度又得以恢复和发展。企业进行了精简，恢复了计件工资奖励制度，劳动人事管理工作又走上正轨，劳动生产率有了较大的提高。

3.我国劳动人事制度遭到严重破坏时期

从1966—1976年，我国经历了“文革”十年动乱时期。在这十年里，我国劳动人事制度遭到严重破坏，整个劳动人事管理工作受到极大的摧残。从1968年起，中央及地方各级劳动人事部门陆续被撤销，新中国成立以来的劳动人事管理成绩和各项劳动人事制度被全盘否定，正常的运转被打乱。企业编制定员遭到否定，盲目增人造成职工人数大膨胀;全盘否定按劳分配原则，平均主义愈演愈烈;教育受到严重破坏，尤其是高等教育质量大滑坡，造成高层次人才的年龄断层。宏观失控，微观混乱，整个劳动人事管理处于混乱状态之中。

4.我国人力资源管理发展时期

从1976年粉碎“四人帮”以后，特别是党的十一届三中全会以来，随着党和国家实行改革开放，劳动人事管理也进入了一个新的历史时期。各级劳动人事管理机构得到恢复、加强和发展，劳动人事管理再次纳入正轨，人力资源开发与管理在改革中迅猛发展。从改革开放至今，人事管理也随着企业经营环境和经营机制的变化经历了从探索到发展的过程，逐渐建立了成熟的人力资源管理思想。改革开放三十年来，企业人力资源管理的实践又可分为以下几个阶段:

(1)1978年至20世纪80年代中期为探索和试点阶段。在这个阶段，我国在计划经济的体制框架内实行企业扩大自主权的试点，到1980年试点企业达6600多家，占当时预算内工业企业数的16%、产值的60%、利润的70%。国家对放权企业实行利润留成制度，企业在生产计划、产品销售、资金使用、干部任免、职工奖惩等方面有一定的自主权。这种以强化物质激励为主的企业改革，其目的是刺激企业或员工向商品极度匮乏的社会提供更多的商品。在这一时期，虽然规定企业在用人方面有权根据生产需要和精简、效能的原则决定自己的机构设置和人员配备，并有权对严重违反劳动纪律的员工给予处分，直至辞退，但由于没有劳动力市场和社会保障体系的存在，更由于旧的用人观念根深蒂固，这些权力的运用是极为有限的。在工资制度方面，企业调整了工资并恢复了奖励制度，但在计划经济下，企业的利润并不能反映企业的经营水平，因此，采用的与利润挂钩的工资奖励并无实际的激励作用，在20世纪80年代初期，利润包干制引起了经济秩序的混乱和物价上涨，严重阻碍了企业的进一步发展。总体来说，这一阶段我国企业人事管理制度没有根本意义上的改革，整个企业管理处于摸索初期。

(2)20世纪80年代中期至20世纪90年代中期为突破和扩展阶段。在这一阶段，我国企业的外部环境发生了根本的变化，中国经济改革进入了实质性的阶段。1983年国务院批转了财政部《关于国营企业利改税试行办法》，通过税收这种法律形式，确定国家和企业的分配关系，并进一步减少企业的行政干预;1984年国务院专门颁发了《关于进一步扩大国营工业企业自主权的暂行规定》;1988年制订了第一部《企业法》，该法明确规定政府不干预企业的经营，并给予企业14项权利;同年，中国第一部《企业破产法》生效，意味着国有企业开始对自己的生产经营负责。同时，始于1983年的价格双轨制也全面铺开，我国相继建立了几个经济特区，并开放了14个沿海城市，外资也开始进入我国，国有企业在非国有企业和外资企业的竞争压力下开始不得不采取一些改革措施。1992年，中国正式批准在上海和深圳两地建立证券交易所，为国有大中型企业公司制改革的全面推进拉开了序幕。在这一时期，企业人事制度有了较大的变革，在工资制度方面，1985年，国务院发布了《关于国营企业工资改革问题的通知》，规定实行职工工资总额与企业经济效益挂钩，职工工资可以随企业经济效益的高低按比例浮动，国家不再统一安排企业的工资调整。从1985年开始，各地方、各部门企业逐步实行了工资工效挂钩，到1993年，全国国有大中型企业基本上都实行了这种工资制度。在企业用人和人事管理权方面，1984年国家开始把部分干部管理权交给企业，1986年，我国在全国推行厂长负责制，1988年根据《企业法》规定厂长的产生按照厂长的任职条件和企业情况，由政府部门决定其任用，并根据厂长的任用建议，任免和奖惩副厂级领导干部。政府主管负责厂级领导的管理，其他人员由企业负责管理，实行分级管理的企业人事管理体制。企业有权根据经营需要招聘人员，有权对员工进行奖惩。1992年，我国发布《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，把实行劳动合同制列为转换国有企业经营机制的重要内容，到1994年把全国实行劳动合同制列为转换国有企业经营机制的重要内容，到1994年全国实行劳动合同制职工达到全国职工总数的40%。在这时期人事管理制度虽然有了很大变革，但由于受体制所限，许多人事规定并不能真正落实，社会保障制度、劳动法制建设仍严重滞后，阻碍了企业人事制度的改革进程。

(3)20世纪90年代中期至今为深化与完善阶段。1993年中共中央十四届三中全会做出了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，提出要进一步转换国有企业经营机制，建立适应市场经济要求，产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，同时决定也呼吁建立包括社会保险、社会救济、社会福利、优抚安置等全面的多层次的社会保障制度。1994年初全国人民代表大会通过了《中华人民共和国公司法》，同年，国家选定了一百家各类企业开始进行公司制试点。到1994年我国的物价改革已基本完成，我国的产品市场已初步形成，从此国有企业开始全面推向市场，社会主义市场经济体制建设日益完善。1995年，为了促进企业劳动人事制度的市场化，我国首部《劳动法》正式生效执行，该法明确了劳动合同制作为我国劳动用工的基本制度，淘汰了过去的固定工制，形成了劳动合同制等多种用工形式并存的状态。这一时期也是非公有制经济迅速发展的时期，为了保证劳动者的合法权益不受侵害，国家加大了劳动立法的力度。此外，在解决落后的社会保障制度对我国劳动市场的有效运转的制约方面，从1994年起，国家加强了养老保险、医疗保险、失业保险和工伤保险等社会保障制度的建设。到2002年，城镇养老、失业保险全面实施，覆盖面达90%，医疗、工伤、生育保险制度的覆盖面达80%。国有企业在公司制改革的过程中，人事制度的变革焦点集中在对企业高层管理者行为的激励与约束上，如何通过内外部机制的建立解决“内部人控制”问题，现在仍然是讨论的重点。

我国人力资源管理现代化研究是从20世纪90年代开始，同其他企业管理领域一样，这十几年来主要是引进、借鉴国外先进的管理理论和经验，在人力资源管理理论上国内学者并无重大突破，尚未形成有影响力的人力资源管理理论体系，理论界侧重对国外先进管理理论的介绍以及如何与我国实际情况相结合而逐步完善企业人力资源管理状况的研究，在许多方面对理论的探讨尚处在初级阶段。此外，由于我国正处于转型期经济阶段，受企业类别、地区差异、文化传统等诸多因素的影响，人力资源管理现代化研究任重道远。^[1]

10.1.5　传统人事管理向现代人力资源管理的演变

1.传统人事管理与现代人力资源管理的区别

传统人事管理是指运用某种原理、原则、制度和方法，对人事工作所进行的计划、组织、协调、监督、控制等一系列管理活动。其主要是人事档案管理，如记录员工的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等情况，是对人事制度的贯彻与实施，是国家管理活动的重要组成部分。现代人力资源管理是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为，也就是开发和利用人力，包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定的手段，调动人的积极性，发挥人的创造力，把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统人事管理的范畴，是管理学中一个崭新的和重要的领域。

现代人力资源管理的指导思想，就是把人看作是最重要的资源，重视人的才能的发挥和潜力的挖掘。

(1)传统人事管理与现代人力资源管理的继承关系。传统人事管理到现代人力资源管理的变化发展是由整个社会政治经济文化发展的大趋势所决定的，现代人力资源管理的形成与对传统人事管理的继承与发展分不开，两者有历史上的渊源关系。

第一，传统人事管理与现代人力资源管理都是一种管理方式，随着社会工业化的产生、发展、逐步加深，管理方式的发展变革必须随着时代的变迁而有所进步，在管理方式上都有其与当时具体时代背景相适应之处，并且在一定程度上促进了社会组织的运行。

第二，传统人事管理与现代人力资源管理都是在处理人与事的关系，由于时代背景不同，在最初各自所发挥的积极作用是不容抹煞的，两者都是将社会部门、企业的人与事的安排尽量合理化，达到促进其正常运营的目的。

第三，传统人事管理与现代人力资源管理都是为组织发展服务的，时代不同管理者所重视的方面也不同，但这些不同只是组织随着社会发展在各个不同阶段所关注的重点不同而已，只有经过时间的考验，经过风雨的洗礼，才能促进组织的完善，最终目的便是组织能够良性运作、长久发展。

第四，现代人力资源管理一方面是国际社会合作发展的必然趋势，另一方面也是对传统人事管理的继承和发展，而且在其管理方式上由于受到传统文化的影响是不能将传统彻底抛弃的，需要结合特殊的历史和国情扬长避短，实现组织的稳步变革发展。

(2)传统人事管理与现代人力资源管理的差异。传统的人事管理演变为现代人力资源管理是由于现代社会组织面临来自外在及内在的种种压力，传统的人事管理已不能适应市场竞争，于是自20世纪70年代开始国际上许多知名企业纷纷摒弃不能适应企业发展的传统的人事管理。这种演变不仅是名称上或形式上的变化，而且是在基础观念上的转变，并深化到管理原则和方法的转变。这种转变表现为:

第一，认为组织中的“人”不是简单的劳动力，而是生产要素，人应当作为资源在组织中得到合理的配置。管理并不是视人力资源为技术要素，对其进行严格监督与控制，而是为他们提供、创造各种条件，让其主观能动性和潜能得以发挥，最终帮助员工实现自身价值和社会价值。

第二，人力资源管理是战略性管理。比起传统的以业务管理为特征的人事管理，所不同的是，人力资源是经营战略的主要组成部分，因为经营战略的实质就是在特定的环境下为实现预期目标而运用的资源策略。今天，人力资源已发展成为国际竞争、企业竞争的最主要的资源，而人力投资也已成为谋求组织发展最有前途的投资，所以现代人力资源管理自然而然成为组织管理方面最具决定意义的内容，人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。

第三，人力资源管理是投资性管理。传统的人事管理部门是一个“纯消费的部门，人事支出属于尽可能减少的成本费用。而人力资源管理，则更多考虑如何开发人的潜在能力，以不断提高企业的效益、效率。这样，人力资源管理行为诸如招聘与选拔、晋升与培训、激励与规划，便成了企业的投资行为。因此在预算方面不再以“省”为主要目标，而是谋求在可以预见的计划期内投入与生产的最佳值和最佳方式。

第四，人力资源管理是系统性管理。传统的人事管理的许多工作内容都被不同的部门人为地分割开来，比如我们的大多数企业员工的管理被割裂为干部、工人而进行分别管理。而人力资源管理则视企业中的人的管理为一个完整的系统。既强调各个环节的标准化、规范化管理，又重视运用现代化管理手段，对所需要的信息进行收集、加工、整理和储存，以便全面、及时和准确地为企业发展战略服务。

传统人事管理与现代人力资源管理的差异，也反映了人事管理在向人力资源管理转变过程中管理活动的变化。尽管在两者的区别方面还存在进一步讨论，但从人力资源管理的实践看，人力资源体现了管理员工方法的变化，这是毋庸置疑的。它涉及组织运行的每一个层面，以发现问题、解决问题为导向，致力于建立具有鲜明员工发展特性的、协调合作的组织体系。在不断变革的时代，这一转变成为管理的必然。

2.传统人事管理与现代人力资源管理比较研究的启示

(1)实现从传统人事管理观念向现代人力资源管理观念的转变。管理观念的转变是时代发展和社会进步的需要。要实现从传统人事管理观念向现代人力资源管理观念转变，必须从以下几方面着手:

一是从“事本”管理观念向“人本”管理观念的转变。传统人事管理以事为中心，在管理过程中强调事而忽视人，人的调进调出和职位安排被当作管理活动的中心。人才的开发和利用工作则相当薄弱，人才闲置和人才压制的现象相当严重。随着经济和社会的发展，强调以事为中心的传统人事管理已经不再适应时代发展的要求。管理者要顺应时代发展的趋势，转变观念，确立以“人为中心”的管理思想;要认识到“人是组织最宝贵的财富和资源”，在工作中注意了解和满足组织成员的各种合理需求，激发员工的创新意识，最大限度地挖掘员工潜能，将员工的自我发展与组织发展有机地结合起来。

二是从集权管理观念向民主管理观念的转变。我国传统人事管理模式是在计划经济体制下形成的，其特点是实行高度集中的集权管理。集权管理不符合现代社会管理科学化和民主化的要求。在现代人力资源管理中，管理者与被管理者之间的界限日益模糊，管理已不再是少数专职管理者的事。因此，管理者必须改变传统“命令”、“统一”、“集权”的管理观念。在管理实践中要重视民主管理。适度分权和民主管理有利于调动人的积极性和创造性，有利于提高管理工作的效率和效益。

三是从静态管理观念向动态管理观念转变，从单一管理观念向系统管理观念转变。由于市场经济的发展和网络技术的广泛运用，信息传递速度加快，信息沟通渠道变得更加畅通。原来那种静态的管理方式难以适应时代发展的需要。管理者必须根据实际环境的变化，变“静态管理”为“动态管理”，使人力资源管理适应组织环境的变化。同时还应当注意，传统人事管理在管理内容和管理方式上都比较单一，而单一的管理内容和管理观念难以适应现代社会人力资源管理发展的需要。因此，管理者在实践中要树立系统观念，将组织中可供利用的各种资源作为一个统一的系统加以规划，以达到优化人力资源配置和人尽其才的目的。

(2)建立健全激励机制，充分调动人的积极性、主动性和创造性。传统人事管理缺乏竞争激励机制，不利于充分调动人的积极性、主动性和创造性。在传统人事管理中，由于考核分配制度不完善和激励措施不到位，导致人的积极性和创造性还没有被最大限度地发挥出来。比如:身份界限和收入差别严重制约着技能操作人才的成长和壮大;专业技术职务终身制导致专业技术人才工作热情下降;管理人员的考核制度和薪酬制度不健全、不科学，影响了相关人员个人潜能的发挥，有时甚至造成各种腐败现象的滋生和蔓延。有鉴于此，在管理工作中建立健全竞争激励机制就显得尤为重要。

在现代人力资源管理工作中要建立健全竞争激励机制，需要做好以下几个方面的工作:第一，要建立合理的人员配置机制，即:根据组织目标和工作任务的要求，按照“量才使用、用人所长”的原则，对员工进行合理配置，使他们学有所用;第二，要建立科学的考核机制。确定一系列尽可能细致、量化、可行的考评指标，从“德、能、勤、绩”几方面对员工进行全面考核;第三，要建立合理的报酬制度，使绩效考核与报酬数量相挂钩;第四，要建立物质激励和精神激励相结合的竞争激励机制。在管理中，管理者要尊重、理解和关心员工，并根据员工各自的特点，对他们采取有针对性的激励措施，以充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性。

(3)不断学习、进取，以适应现代社会管理理论和管理实践发展的需要。在现代社会，各种新事物、新知识层出不穷，许多新问题、新挑战接踵而至。只有不断学习，使知识得到及时更新和补充，才能从容应对各种严峻的挑战和完成复杂繁重的工作任务。

首先，要加强自我学习。管理者要根据工作要求及自身情况，制订个人的发展目标和学习计划。要科学利用时间，养成终身学习的习惯;要有实干精神，理论联系实际，把务实的作风贯穿到学习和工作中去。总之，要通过学习，不断地超越自己、完善自己。

其次，要重视员工培训。员工培训不仅是现代人力资源管理的重要环节，而且也是团队学习的重要途径。组织员工参加培训，将有利于提高员工的职业技能和业务素质，使之更好地适应现代社会组织发展的需要。

再次，要建立学习型组织。美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其所著的《第五项修炼》一书中倡导建立“学习型组织”，并提出创建学习型组织的五项修炼，即“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考”。学习型组织的核心内容是通过营造良好的团队学习和组织学习的氛围，来实现管理活动各个环节持续不断的优化。在创建学习型组织过程中，要通过激发和培养组织的学习能力，不断改善组织管理的状况，使员工富有能动性并增强员工的生存能力，从而更有利于组织任务的完成和组织目标的实现。