朱晓明访谈录

中国企业

如何修炼新时代领导力？

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识时变 驭天下：打造中国企业“领导力引擎 ”

余进

张海濛

揣姝茵

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知行合一、六维联动：

培养国有企业运营管理领军人才

陈岚

王平

Karel Eloot

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21世纪最需要磨炼两种领导力：朱晓明访谈录

张海濛

林琳

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传统型企业领导力亟待与时俱进：

王佳芬访谈录

张海濛

林琳

揣姝茵

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领导力与转碟艺术

Colin Price

21世纪第二个十年以来，中国企业似乎进入了“确定性终结”的时代。无论是复杂多变的外部环境、日新月异的技术变革，还是由投资向拉动内需的经济转型，所有这一切从多个维度对当今的企业掌门人提出了崭新的挑战。第一篇《识时变 驭天下：打造中国企业“领导力引擎”》指出，中国企业需要研发并运转蕴含自己公司独特DNA的领导力引擎。为达成这一目标，企业需要做到在引擎的启动、工作机理和固化体制三方面的完美结合。第二篇文章专注于中国国有企业培养运营管理领军人才，并着重分析了麦肯锡的六维领导力模型（CCOE Operational leadership model）。接下去您将读到中欧国际工商学院院长朱晓明和平安信托副董事长王佳芬对21世纪中国企业领导力的智慧洞见。

余进

张海濛

揣姝茵

外部环境复杂多变，中国企业需要突围，需要自我革命：从中国制造到中国创造，从中国走向世界，从代工到建立自主品牌，每一次突围都需要组织潜能的释放和提升，都需要公司充足的领导者数量及其能力的提升。

而人才不会从天而降，需要时间来发掘和培育。这背后更需要组织能够跳出传统的工业时代思维，研发并运转含有自己公司独特DNA的领导力引擎。对寻求自我转型和突围的中国企业来说，打造一个高效运作、让组织人才辈出的领导力引擎已经不是一道选择题。

我们认为，真正行之有效的领导力引擎需要以下三步的完美结合：

引擎的启动：需要最高领导者的以身作则和亲自推动

很多企业的一把手把领导力引擎交给人力资源部门。而真正的企业家本能地意识到：高管班子的建设、领导人选拔和培养的引擎，必须自己亲自抓。不但是口头讲，而且要切实从时间、精力的分配上列为自己的头等大事（见图1）。

科技和社会形态的深刻变革，需要我们重新审视“企业”和“个体”的关系。工业时代的传统型企业，企业习惯俯视员工，“企业命令——员工执行”是一种常态。而信息科技赋予个体知晓权、参与权和决策权，每个人都是主角。真正的学习型创新型组织已经学会“平视和尊重”员工。这些企业不再通过汗牛充栋的管理“术”来控制员工，而是致力于建立一个使命和价值观驱动的组织， 用 “道” 引领每个有智慧有梦想的个体。

图1　领导力引擎必须与高管层统一并由其主导

案例：从“强化执行”到“改变从我做起”

我们服务过的一家国内企业，初创期一直秉承“命令——执行”式文化，员工们不需要关心为什么，只要把事情做对就好。当这家企业制定了从地区走向全国的扩张战略，才发现原来的固有文化和行为方式在企业走出去的过程中遭遇到了极大挑战，原有的成功经验反而成了继续前进的绊脚石。如何实现整个组织的转型和成长？如何培养能够领导全国性企业的管理班子？

这家企业创始人兼董事长如是说：“以前我们领导这个企业，规模相对比较小，政令也比较畅通，也很容易统一思想。现在企业大了，管理的物理环境也宽了，人也来的复杂了。原来就在一个地方，大家都是本地人，沟通、理念、生活习惯都很容易走到一起。但是现在扩展到异地以后，异地员工的思维方法、生活习惯，以及他们的理念，都有很大的不同，所以我们要有更大的包容才能够带领一批人去实现企业的目标。这方面我们的经验是缺乏的。因此我们在扩张过程当中碰到了许多困惑，异地的员工对我们的一些管理方法不认同，他们有许多不同的看法、意见，统一思想是非常困难的。这就要求我们必须提升公司领导团队的管理能力，包括我自己，不但要把原有的高管改造成为更具包容性的领导人，更要吸收异地高管，形成多元文化的团队。” 也正是因为这位董事长的以身作则和从我做起的态度，决定了公司能走多远，能飞多高。

引擎的工作机理：知行合一“领导力项目和公司战略业务的水乳交融”

虽然我们看到中国企业在领导力培训方面的投资不断增加：商学院进修、出国考察、内部培训、拓展运动、军训拉练……但罕有企业把领导力项目和企业的战略和业务有机结合，做到水乳交融。“培训、业务两张皮”现象比比皆是，以致收效甚微。而我们坚信，领导力项目必须紧扣公司所面临的内忧外患，在战略和执行间搭建无缝“曲轴”。

领导力项目的设计视角，必须紧扣参与者此时此刻此地面临的实际挑战，深刻体会和把握参与者的视角、学习动因和习惯，邀请参与者与设计者在整个项目中“共生内容“（Co-create），只有这样参与者才会觉得项目与自己有关，才会进入学习状态，有所收获和心得（见图2）。

具有战略意义的突破性项目，恰恰能够把“课堂里学习到的理论”和 “课堂外的实际”相结合。我们曾经用六个月的时间辅导过一些快速成长的中国企业，每位高管都会结合自己的年度工作重点，制定在领导力项目进行的6个月期间需要聚焦的战略突破性项目，无论是公司未来三至五年战略目标的明晰和分解，还是集团的战略管控项目，无论是打造公司的整体人才管理体系，或是推进全面预算管理体系和绩效管理体系，尽管每个突破性项目内容不同，但是都具有两个特点：都对公司战略的实施具有关键作用；都需要负责人在推动项目实施中实实在在地走出自己的“舒适区”，锻炼和提升自己的领导力。

另外，目前现有的大量的领导力课程没有能够触及高管的内心，仅仅讲授了“什么是好的领导”，而缺乏方法帮助学员“怎样才能成为更好的领导”。

我们的实践表明，“修身、齐家、治国、平天下”的传统智慧，加上现代心理学和实践总结的教练/辅导方法，完全可以帮助每一个高管找到属于自己的领导力提升之路（见图3）。

图2　“研讨+战略性项目”领导力培养计划有别于普通的“行为学习”

图3　领导力的所有方面都需要基于公司战略和学员个体需求的整体提升

案例：从“亲力亲为”到“赋权授能”

我们辅导过这样一位企业董事长兼创始人，他是一名锐意进取创意十足的学者型企业家。正是因为他在专业领域的技术突破，成就了他的企业。但是，也恰恰因为他的随性而为和发散思维，使得他的企业管理水平停留在创业初期的粗放随意。企业继续前进，需要把战略聚焦、明晰和坚持，需要销售渠道的拓展和下沉，需要供应链的整顿和提升，需要生产工艺的精益，而这一切的实施不能仅仅依靠某一个人的智慧和决策。

道理好讲，但如何让董事长看到“盲区”里的自己，看到自己的行为对团队和企业带来的影响，从而产生改变的动力却绝非一件易事。我们精心设计了“陪跑教练”，项目一开始，我们就给这位董事长介绍了一位“陪跑教练”，教练做一面镜子，坚持不懈地在企业家面前把这个镜子举起来，让企业家看到自己企业的停滞不前和创新乏力，看到组织里只有一个皇帝，群臣只能俯首帖耳效忠听令。让他意识到市场变幻莫测，仅仅靠一个人的判断和决定，风险极高。这种心态和思维的转变绝非易事，我们通过 “突破性项目”和 “一对一辅导”，为企业领导者的转变提供温度、水分和土壤，而转变的发生源自企业家深刻的使命感：“这家企业不属于我，它属于整个国家和社会，我会变老，会退休，到时候谁来打理这家企业？我要从现在开始培养接班人，让企业人才兴旺。”

他自己制定和实施了集团管控项目，清晰界定了董事长在集团层面需要聚焦的要务，把各个事业部需要做聚焦和自主决定的权利彻底下放。当企业的创始人实现心态和定位的根本转变，解放了自己，也解放了团队，让兄弟们从“旁观者”变成“主力军”，也才能真正实现他在突破性项目中描述的“集团定位为战略管控，而各个事业部才能大展拳脚”。

引擎内化成为组织常态管理的一部分

越来越多的中国企业意识到系统化人才培养的重要性，通过建立企业大学、内训体系等，希望打造自己的“黄埔军校”。然而怎样才能系统地发现、选拔、培养和保留企业未来的领导人？把自己倾注心力打造的领导力引擎固化成企业的管理流程，并形成可以代代相传的基因，是很多企业家的梦想。

我们认为，领导力引擎的固化包含四个要素（见图4）。

图4　领导力引擎必须上规模并且成为组织体制的一部分

案例：从“管理创新”到“固化体制”

一个国有企业的领导人，不遗余力地选拔和培养了一个优秀的领导班子，带领企业创造了一个又一个奇迹。在任期快要结束时，他开始意识到，他的这些努力，很多还是个人色彩很浓的“管理创新”，很可能随着自己的离任而悄然终结。

于是他首先组织管理人员和员工讨论，清晰定义了企业需要的领导力模型。然后他和人力资源副总、党委书记一起重新修订了公司的人力资源流程，编写了一系列的制度，规定如何进行“高潜力人才”的招聘、选拔、培养和保留，作为长期坚持执行的蓝本。与此同时，他和经过挑选的高管培训机构签订了合作协议，形成每年固定培训的课程、预算和节奏。最后，他设立了关于公司前50名干部考评和选拔的例会制度，使得这个年度会议具有了宗教仪式般的地位。

在接到调任通知后，他反思道：“衡量一个领导人的不但要看他在位的时候做出了什么成绩，更要看离任以后，他在组织里留下了什么财富。”

领导力引擎打造创新的中国企业

中国最优秀的企业家们很早就把握到了领导力引擎的重要性。柳传志告诉我们，企业一把手的责任就是：建班子、定战略、带队伍。王石在卸任万科集团总裁时，回顾自己创业二十年的成就，他如是评价自己：选对了一个行业、培养了一个领导团队、建立了一个品牌。可见，中国优秀企业家都把领导班子的建设作为头等大事。

相信新一代的中国企业家，能够汲取前辈们的养分，借助世界级的管理工具和理念，打造新的领导团队，创造世界级的中国企业群体。

余进是麦肯锡北京分公司全球董事，大中华区组织和领导力发展业务领导人；

张海濛是麦肯锡上海分公司全球董事，大中华区组织和领导力发展业务领导人；

揣姝茵是麦肯锡组织业务部专家。

麦肯锡公司版权所有©2013年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。

陈岚

王平

Karel Eloot

中国国有大中型企业从做大到做强，要保持基业长青，必须提高运营管理能力。而企业运营管理能力的提升离不开领军人才的培养。

中国的国有大中型企业特别是央企在国民经济中发挥着重要作用。它们往往拥有雄厚的资产、一流的装备和技术水平，但部分企业与国际一流企业相比，仍然存在着管理水平不高、利润率偏低的问题。

国企亟待培养运营管理领军人才

竞争环境的国际化、客户需求的复杂化、产业链和供应链环节的一体化等对国有企业管理水平形成了很大的挑战。国资委也提出了“管理提升年”的主题，希望能够进一步加快推进国有企业改革，搞好搞活国有大中型企业。展望未来10年，运营管理的提升是当前国有大中型企业管理提升的重中之重，也是实现持续竞争力的关键。但国企目前普遍缺乏具有全球和战略眼光、善于变革、领导力强、综合素质高、能够整合各项运营知识和技能的运营管理领军人才。我们认为，开展系统、科学的培训和运营管理能力提升项目对于国有大中型企业的运营管理提升尤为重要。

现在的国有企业已经清醒地认识到了人才队伍建设的重要意义。它们纷纷投入了大量的资源，迫切希望能够提升国有企业中高层和基层员工在运营管理方面的能力，为应对挑战奠定人才基础。但运营管理人才的培养有其独特性和复杂性。运营管理从范畴上看，覆盖的范围和内涵非常广泛，它可以包括企业运作中的采购、供应链、生产制造、资本投入、能效管理、产品研发、销售管理等诸多方面。从层级上看，它既包括战略性的选择，如采购策略、资本投入策略、选厂策略、供应链策略等；也包括组织因素，如管理架构、业绩管理等；还包括组织各层级的执行能力。面对如此复杂的运营管理，国企普遍缺乏领军人才。而一旦缺少运营管理的人才，管理提升、基业长青就是一句空话。

培养领军人才的重重挑战

在不断变化的经济形势下，企业外部经营环境日趋复杂，国资委对国企运营和管理水平要求不断提高，企业内部的成本压力、产能过剩等问题接踵而至，这些都催生了高端运营人才的强大需求。然而国企在高端运营人才的培养方面却遭遇到诸多挑战：

人才结构。目前国有大中型企业运营人才主要以内部培养为主，他们往往具有较深厚的专业和技术背景，通过长期经验积累成长为企业运营骨干。但在应对企业商业化运作、复杂国际化环境和运营一体化要求等方面，他们普遍缺乏经验。

机制体制。能力建设的成效与国有企业的整体人力资源系统的运作息息相关。通常国有企业的员工考核和激励体制较为僵化，缺乏弹性，难以直接刺激员工能力、理念和行为的改变。在固化的人力资源系统，包括薪酬、考核等机制不能完全匹配的情况下，能力建设往往不能充分发挥作用。

培训形式和体系。国有企业对于能力建设的重视和投入往往体现在组织通用的课堂培训方式，缺乏根据企业目标和人才需求制定的整体而系统的能力进阶和培养体系，这使得人才的培养速度和质量无法满足运营管理提升的需求。同时运营管理领域的特殊性（实践性、业务结合紧密性、与一线管理的结合等）使得传统的课堂教学形式流于泛泛而谈的走访参观，很难达到预定的效果，只有灵活应用各种有效的针对成人教育的方法才能使得培训达到应有的效果。

培训的针对性。国有企业的培训较多属“通用型”。然而，有效的培训需要区分不同的需求。不同行业的工艺特点不同需要定制不同的培训方案：比如，装配类行业关注离散型精益生产要点；连续流程类行业关注能源效率和可靠性管理；重型工业行业看重灵活产能安排等。组织中各层级对于运营培训不同需求也需要定制培训内容：如高管更希望快速了解变革的精髓和实施蓝图，而中层干部和变革骨干则需要掌握各类工具和方法。企业在不同发展阶段的需求同样要进行定制：如精益管理初期的企业关心如何快速开展和提升，已具备一定基础的企业思考如何推广和固化，而实施多年的成熟精益企业希望知道如何持续改善和持续创新。

三方面关键成功因素

基于以上开展运营管理能力提升的特殊性，我们认为，国有大中型企业在推进适合自身的能力建设过程中需要考虑以下三个方面的关键成功因素：

科学、系统的运营管理培训体系：六维联动综合提升

在运营管理的培训体系中，我们不仅要关注运营管理培训的三圈核心内容（即运营系统、管理架构、理念和能力三管齐下推动企业运营水平的持续提升 ），还要关注领导自我、领导他人和领导变革的领导能力。要成为国有企业可以独立领导和推动大型运营转型项目的领军人才，必须在运营管理的各个方面具备相当专业的洞见和经验，还应当能够融会贯通运营领导力、管理领导力、变革领导力和个人领导力的各个要素（见图1）。

图1　麦肯锡中国卓越运营学院六维领导力模型

结合项目和个人发展计划的能力培养过程

如果培训仅仅注重于在课堂讲学，很难持续提高运营管理能力。运营管理的能力培养必须坚持与企业业务需求和个人能力发展相结合，使得培训成为由各种强大资源支持的达成项目目标和个人发展目标的宝贵过程。通常能力建设项目的周期应该为四至六个月，在培训启动前期，就系统而明确地制定每个培训学员在此期间内计划完成的项目和个人发展计划。其中项目需要密切结合企业的业务需求，而个人发展计划需要结合前期开展的自我测评和270度或者360度测评来清晰定义。惟其如此，才能使得培训内化为企业运作的一部分，才能改变学员态度，才能从“要我学”转变到“我要学”。这样运营管理能力培养也才能对企业业绩和个人能力成长产生积极长久的促进作用。

灵活应用各种新颖培训手段

根据实验研究，“听”为主的学习方式在三个月内的记忆率约为10%，“看”为32%。所以简单的课堂教学和几次参观走访无法达到培养目的。对于成人，尤其是高管的培训，必须灵活结合多种方式和手段，边做边学才能达到良好的效果。企业内和企业间的参观和分享、游戏和沙盘演绎、视频和案例分析讨论、在创新的模型工厂中边做边学、角色扮演等各种新颖培训手段的灵活应用和结合将大大提高培训的效果。

案例分享:

某大型国企运营骨干培训（61个模块，持续六个月）。

某大型国企运营提升项目开展一年多后，在大规模推广的过程中员工能力不足的问题非常突出。我们针对他们精心挑选的运营骨干人员定制了一套持续六个月的“精益运营——变革领导力”能力提升项目。在项目开始前我们对学员做了能力评估、使用DiSC等工具进行了领导力风格测试，然后结合三次四天的模型工厂培训（边做边学的案例、游戏和沙盘演绎，视频和案例分析讨论，角色扮演等），一对一辅导，项目辅导和现场答疑、项目汇报等多种方式开展能力提升项目。项目获得学员的广泛认可，他们给出了8.9分的高分反馈（满分10分）。尤其值得一提的是，学员们在培训过程中领导的项目还为企业带来了上千万元人民币的收益。学员们的口头反馈更加强了我们对能力提升项目的信心：“我从来没参加过这种结合真实生产现场的创新培训，受益匪浅”，“在模型工厂现场的练习让我很容易理解和接受新的知识”，“我现在对在企业里、包括其他不熟悉的部门推动改善有能力有信心了”……（见图2）

某大型国企高管3天管理提升培训。

某大型国企期望推动管理提升，尤其是运营管理提升，但缺乏具有全球和战略眼光、善于变革、领导力强、综合素质高、能够整合各项运营知识和技能的运营管理领军人才。因此我们设计了3天的领军人才管理提升项目，培训以一个复杂、完整的案例贯穿，包括了四大领导力板块和九个相互独立又密切相关的主题模块。其中包括了如何开展一体化运营的改善，如何推动企业变革和转型，如何领导自己和他人，如何设计和发展组织管理绩效等（见图3）。

图2　培训方案采用密集培训与现场辅导结合的方式，与项目整体紧密配合

图3　3天管理提升领军人才培训课程的课程安排

我们认为，中国的国有企业正处于关键的转型期，而能力建设将成为转型成功与否的重中之重。国有大中型企业为了提高卓越运营能力和可持续竞争力，为百年基业奠定基础，必须拥有足够的具备全球战略眼光的运营管理能力的高端领军人才。麦肯锡中国卓越运营学院愿意分享我们在全球积累的经验，协助中国国有大中型企业培养运营管理领军人才。

陈岚是麦肯锡中国卓越运营学院负责人；

王平是麦肯锡香港分公司全球董事；

Karel Eloot (艾家瑞)是麦肯锡上海分公司全球资深董事，大中华区运营业务领导人。

作者们谨向王炬、沈建飞、谭永超和傅源对本文所作的贡献表示感谢。

麦肯锡公司版权所有©2013年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。

张海濛

林琳

“我认为最需要磨炼两种新的领导力：一是应对全球化竞争的能力；二是应对第三次工业革命的能力。”

朱晓明博士是中欧国际工商学院（CEIBS）院长，也是该院的管理学教授，出版过多部管理学、经济学与工程技术的专著。在他漫长的职业生涯中，从事过企业管理，担任过政府官员，如今他管理着这所亚洲顶尖的商学院。丰富、多元的经历使他对中国企业的领导力有着独到的体会，对第三次工业革命的研究则为他思考变革时代中如何修炼领导力提供了宏观视野。近日，麦肯锡全球董事张海濛和《麦肯锡季刊》执行主编林琳来到中欧国际工商学院，与朱晓明就21世纪中国企业面临的挑战和机遇，以及如何提升和改进领导力等话题展开了深入讨论。

《麦肯锡季刊》：21世纪的中国企业进入了一个“确定性终结”的时代，赖以生存和发展的环境经历着根本性变化，其变化频率之高，变化强度之大，都是史无前例的，往日成功的经营战略和管理模式似乎全面失灵了。您认为变革时代企业领导人面临着哪些新的挑战？

朱晓明：新世纪的高管们最大的挑战就是复杂的内部环境和外部环境变化，随着全球化竞争的加剧以及信息技术的迅猛发展，一些企业的命运变得扑朔迷离、难以预料，而所有企业都将面临一个如何生存、发展、赢得竞争优势的课题。这是一个重新洗牌的时代，也是每一个企业家都必须高度关注的时代。

从大的宏观变化看，第一次工业革命和第二次工业革命的增长模式在全球似乎都遭遇到“发展到极致”或“走到尽头”的大挑战，第三次工业革命也被称为数字化革命（digital revolution）正在重塑21世纪的商业现实，尤其值得关注的是数字化年代的显著特征“大数据、云计算、平台、移动互联网”（简称“大、云、平、移”）。其中，特别是引人注目的平台型企业，如苹果、亚马逊、淘宝等的迅速崛起，并孕育和营造出了全新的商业生态系统。不久前，“上海数字化与互联网金融研究中心”宣告成立，该中心设立在中欧，我有幸担任主任。我们充分关注到“大、云、平、移”等值得研究的经济现象。

在某些年份中，某些企业在某些方面有领先优势，但如果不与时俱进，问题会接踵而来。在当下的移动互联网时代，企业的生产组织方式、人员管理、投融资的方法、企业的转型，必须应时而变，否则将遭遇无穷的挑战。

《麦肯锡季刊》：您认为从全球范围看，变革时代的高管应该具备怎样的领导力？在您看来，未来中国企业领导力的关键在哪里？

朱晓明：我认为最需要磨炼两种新的领导力：一是应对全球化竞争的能力；二是应对第三次工业革命的能力。现今全球化竞争已经是“新常态”，企业家的国际化视野与参与全球竞争的意识是不可或缺的，优秀的企业家必

朱晓明

教授级高级工程师，毕业于上海交通大学，获博士学位，享受国务院特殊津贴的专家。中欧国际工商学院院长、管理学教授及中天集团管理学教席教授；上海交通大学经济与管理学院兼职教授、博士生导师；上海财经大学兼职教授、博士生导师。

朱晓明历任上海市学联副主席（第九届，1979至1983年），上海市纺织工业局副局长，金桥出口加工区开发公司总经理、党委书记，上海市浦东新区管委会副主任；1995年至2003年任上海市人民政府副秘书长兼上海市对外经济贸易委员会主任、上海市外国投资工作委员会主任；2003年至2008年任上海市人大常委会副主任；2008年至2011年任上海市政协副主席、党组副书记。

朱晓明1985年获上海市科技进步三等奖，1995年获上海市科技进步二等奖，1998年获上海市决策咨询研究成果二等奖，2004年获得上海市决策咨询研究成果一等奖，2008年荣获国际管理学会（IAM）“杰出成就奖”。

教育背景

*工学博士

*工业管理硕士

*电气自动化学士须培养融合全球资源的能力，必须培养跨文化交流、管理的能力。一旦企业家有全球化理念，就会在产品设计、制造、销售、投融资等整个产业链竞争中胜出。

中国经济的发展使得企业越来越关注领导力。原来小作坊式的民营企业大多是家族企业，随着规模的扩大越来越需要规范化、国际化，对领导力产生了新的要求。30年前，我们引外资，注重劳动密集型的加工业；20年前，我们依靠扩大出口，注重国际货物贸易；10年前，我们承接服务业转移，注重国际服务外包。可是现在，由于成本优势正在丧失。今天中国企业的领导者要带着不断变革的思想去迎接种种新的挑战，数字化革命或许是一个大机遇，你要仔细去思考今后30年该怎么办？这是一个大的立足点。

比如上海正由“制造业主导的经济”转向“服务业主导的经济”，这意味着知识型员工将成为主流。企业领导，必须学会如何激发知识型员工的创造力，发挥整个组织的最大潜能，实现超预期的绩效，这是未来领导力的关键。

《麦肯锡季刊》：以您的观察，中国企业与跨国公司在领导力上的最大差距是什么？请分别就国企和民企谈一谈。

朱晓明：虽然中国GDP已经世界第二，但是我们还欠缺真正意义上的世界级企业。在世界知名大品牌中，中国企业很少，这是值得深思的。究其关键原因，是因为中国企业的管理水平与跨国公司相比，尚有差距，管理效率偏低，创新能力偏弱。这既与发展历史短有关，也与不健全的转型期制度环境有关。

未来相当长的时期内，对中国企业家而言，最大的挑战就是转型，转型意味着旧的范式被抛弃，也意味着不确定性和风险。过去中国企业家的成功，很大程度上是机会造就的，是中国经济快速发展带来的结果。中国企业家必须把自己的“制胜法宝”，从把握机会、搞定资源，转向创新和管理。第三次技术革命背后的驱动力就是创新。我认为，创新型人才比优秀人才更重要，尤其是兼具技术创新和管理创新的人才。对企业家而言，当你拥有资本的时候，就该考虑能不能把这些钱的相当一部分投身于转型，投身于创新驱动，这样才有机会一代代催生企业家。让相当一部分成功者带着一大批正在走向成功的企业一起前进，这是需要胆识和智慧的。

中国的国企改革取得了相当大的进展，从亏损累累变成了羽翼丰满、展翅腾飞的大企业。但是存在两个挑战：一是垄断优势不可能长期维持下去；二是体制改革（例如人事制度）还有很长的路要走。而相当一部分民企的问题主要是管理者素质偏低，需要在企业的规范化管理上下工夫，实现从游击队向正规军的转型。中国第一代民营企业家通过自己的拼搏，在艰苦的条件下建立了自己的产业，对产业很热爱，这是他们显著的特点。年轻一代的民营企业家，他们从比较高的起点开始，同样需要艰苦创业，而且他们要付出更多心理上的承受力，还有更高解决复杂问题的能力。

《麦肯锡季刊》：说到中国的民营企业家，其中一部分眼界较低，追求短期利益，没有太大的抱负心和使命感，做不出大格局来，怎么培养这类企业家的创新能力？在严峻的国内外形势面前，一些人对这类企业持悲观态度，认为这个群体不可能出现像乔布斯那样非常具有创新能力的企业家。您对此怎么看？

朱晓明：我们没有理由感到悲观。民营中小企业离市场近，对市场有敏锐的洞察力，知道什么能引领消费者的需求，它们充满活力，其中一些企业不乏创新精神。为了生存，它们不得不创新。苹果的产业链能说明问题，上千家中国小企业在这条产业链里“被”苹果“养活”。虽然短期内难以改变它们在苹果产业链的位置，但在跟着跑的过程中就有不断的创新，甚至是微创新。创业是不容易的，要成为一个伟大的企业家更不容易。社会各界对创业型企业和企业家要包容犯错、宽容失败，甚至容忍他们在某些领域中暂时的出局。

最近几年，来中欧进修的民营企业家不断上升，这说明民营企业成长得很快，企业家自身迫切需要管理学知识来支持企业的转型升级，实现走出去参与国际竞争等等。中国有不少杰出的民营企业家，我相信将来会更多，这只是个时间问题。

《麦肯锡季刊》：诚信缺失是现今企业普遍存在的一个问题。在您看来，企业应如何培养诚信领导力？领导与员工应如何增强彼此的信任？

朱晓明：由于法治的不健全，信任度偏低不光在企业内存在，整个社会也普遍存在着诚信缺失，这加大了市场经济的交易成本。我们必须发展一种新型的商业模式，将道德标准和精神价值融入其中。因为利润最大化的商业模式不可能将我们带入一个可持续发展的和谐社会。

至于企业内部的信任问题，要靠管理制度的完善来解决。一些领导者为何不信任员工？主要还是因为管理制度不完善，存在较多漏洞和风险，一定要加强企业的管理流程，最终才能实现“用人不疑”。员工对领导的信任，要靠加强沟通来改善，而领导应当坦诚、真挚、质朴，只有双方充分的交流，才能建立良性的互信。

《麦肯锡季刊》：作为一所享有国际盛誉的商学院，中欧对企业领导力有哪些针对性研究？

朱晓明：现在越来越多的企业领导者已经认识到，“领导力”是企业转型发展的一个核心能力，它贯穿了整个职业生涯。特别是身处一个充满变数的环境中，领导力强弱是可以决定一个企业的命运。领导力是一门艺术，需要进行不断地研究、不断地领悟、不断地修炼。商学院的核心使命之一就是培养商界领导者，尤其是能适应当今全球化竞争的企业家。

中欧高度关注领导力领域的研究，领导力是我们的核心教学内容之一。我们聘请了全球权威的领导力学者和专家帮助学员重塑、优化、提升领导力。在这个领域中，我们设立了两个研究中心：一是领导力行为研究中心（Leadership Behavioral Laboratory）,旨在推进关于影响个人或组织绩效的因素的前沿研究和教学工作，尤其是关注女性领导力。领导力行为研究中心提供的学习氛围使针对具体情景的回应和反馈成为可能。从成立之日起，该行为实验室一直为EMBA 商业模拟模型、MBA 团队合作和领导力以及主管教育提供创新的教育方式。二是企业领导力与社会责任研究中心。该中心致力于研究企业领导力与社会责任的实践与发展，帮助企业认识到智慧经营与责任领导力在企业实际运作中的重要地位。

张海濛是麦肯锡上海分公司全球董事，大中华区组织和领导力发展业务领导人；

林琳是《麦肯锡季刊》的执行主编。

麦肯锡公司版权所有©2013年。未经许可，不得做任何形式的转载和出版。本文经麦肯锡中国公司授权出版。

张海濛

林琳

揣姝茵

企业家们必须以开放的心态，国际化的视野，并借助资本的力量，探索时局下的创利模式，才能立于不败之地。

从做实业到征战资本圈，从叱咤商界的国企掌门人到出任中国最大的信托公司副董事长，王佳芬是国内为数不多的企业家转型投资管理人中的一个。“我希望担当起一名企业家教练的角色，以自己多年运营企业的成败得失，指导和帮助中国的企业在面临严峻挑战的当下，创造价值不断成长。”坐在我们面前的王佳芬，干练坦诚又不失优雅从容，而墙上挂着 “我心光明”的字幅似乎又暗合了她曾经为之奋斗的事业。2月的上海清晨春寒料峭，王佳芬的办公室却暖意融融，从落地窗望出去，晨光中的黄浦江上，片片帆船在海鸥的簇拥下缓缓行驶。这一天上午，她与我们深入探讨了中国传统型企业的顽疾、异常复杂的竞争态势，以及企业如何培养与时俱进的领导力，从而对快速变化的环境做好准备。

王佳芬

1951年出生于上海。做过知青、农场干部，在制造业、农产品加工和零售业拥有多年经验，曾获“全国优秀企业家”。在1992年出任上海牛奶公司总经理，公司改制后，担任上海光明乳业股份有限公司董事长兼总经理，2008年出任纪源资本投资合伙人，2011年加盟平安信托，现为副董事长。

《麦肯锡季刊》：以您多年管理企业的经验来看，当今中国企业的生存环境较之十年前、二十年前有哪些变化？

王佳芬：我最强烈的感觉是，变化的速度太快、强度太大，让企业没有太多时间去预热。打个比方，过去我们总是说“三十年河东三十年河西”，现在可以毫不夸张地说是“三年河东三年河西”。企业家们必须以开放的心态，国际化的视野，并借助资本的力量，探索时局下的创利模式，才能立于不败之地。

从外部环境看，中国企业身处一个更为国际化的宏观背景，它们发现自己完全站在了世界经济的舞台上，与来自全球的竞争对手同台竞技，而竞争环境则日趋透明。同时，日新月异的互联网技术变革也使得企业置身于更为扁平的世界。另一方面，中国的经济发展正处在一个由投资向拉动内需转型时期，中国企业也面临着改革开放30年以来最为严峻的考验，以前赖以成长的诸多要素和成功的模式，正在发生变化。

举个例子，想当年分众传媒抓住“等电梯者的短暂的无聊状态”做楼宇电梯广告，一举成功。随着手机的娱乐功能越来越先进，才过了短短几年，“仰头族”变成了“低头族”，无论是电梯间还是地铁车厢，大家都在低着头玩手机。再举一例，今年春节黄金周，在电商的冲击下，全国的实体零售业十年来第一次没有实现增长，当然这也有大环境的影响。这些都告诉我们，必须紧跟时代潮流，勇于变革、善于变革。尤其对传统型企业来说，如果不能真切地感受到这一点，还沉湎于过去的成功，一定会死得很快。

《麦肯锡季刊》：现在您主管平安信托的投资后管理，帮助企业培养优秀领导者，在这个的过程中，您发现阻碍传统型企业发展的障碍有哪些？企业家亟待解决什么问题？

王佳芬：我们平安投资了60多家企业，都是行业中的成长性企业。我在企业工作几十年，很知道企业的甘苦，当我在服务企业的这几年中，我以欣赏和尊重的心态去服务他们，彼此就会信任和喜欢，就会产生正能量互相影响。在我服务的很多中小民营企业中，我认为一些传统型企业最典型的问题是企业发展目标如何聚焦而不受诱惑，最大的发展障碍就是个人说了算的“老板文化”思维怎么逐步形成团队文化企业文化。哪个企业领导能战略清晰，能尽早认识和建立法人治理和团队领导力，这个企业就能上一个新的台阶。

国企、民企、成熟企业、成长性企业，我们会针对不同的企业，帮助企业领导建立战略的思维，然后引导企业细化其业务发展和行动计划，我们在企业推进全面预算管理时就是从战略梳理开始，和企业管理层统一定位、统一认识。

我也见到一些企业虽说每年利润有几千万几个亿，但如果几年没有产品结构性的调整，没有大的增长，其实这就意味着倒退。企业领导人往往大事小事不放手，用着职业经理又不放心，结果就耽误了企业的发展。

所以我觉得企业家要学会用开放、创新和积极的心态推动企业向好的方向转变，用学习的心态让自己融入到经济发展的大环境中。

《麦肯锡季刊》：中国传统型企业面临的困境在很大程度上可以说是“领导人”的问题，因此，培养与时俱进的领导力就变得前所未有的重要。您对此有哪些建议？

王佳芬：的确，中国企业面临的问题有其独特性，如果说美国企业解决得最好的是机制问题，那么中国传统型企业在于如何处理“人”的问题。我认为领导力是一个宽泛的概念，企业在不同的发展阶段对领导者提出的要求是不同的。在初创期，多见老板文化。当新兴企业过渡到领先企业（成功的很少），需要建设团队文化。值得欣慰的是，已有一些中国企业意识到培养领导力的重要性，通过培训，它们得以更全面地了解自己，诊断出问题，并且把团队班子建设好，朝着基业长青的目标奋进。

对于传统型企业而言，转变领导者的观念是一大难题。我的建议是主动调整“改造”自己，首先把心打开。光明乳业可以说是比较早就通过培训来打造员工团队的国内企业之一，1998年光明乳业制定了走向全国的新的发展战略，这就要求员工转变做地方市场的旧有思维，跟上新思路。当时我们对30名骨干员工进行了第一次培训——“向卓越迈进”，结果收效非常好，超出了我的预期。接着在2000年的时候，我借助中欧的特设课程连续六期对我们的高层领导经理进修了领导力，这对我日后管理企业有着莫大的帮助。

《麦肯锡季刊》：那么您认为21世纪企业家应具备哪些特质？

王佳芬：我希望看到越来越多的中国企业家成为行业领袖，能够站在世界舞台上发出自己的声音，他们具备领导者的特质和影响力：有梦想、有信念、有使命感，他们高瞻远瞩、善于抓大方向，他们勇于接纳新事物，敢于不断尝试，在不断试错过程中带领团队一点一滴朝着目标前进。目前在中国，这样的企业家正在成长中。

《麦肯锡季刊》：很多中国民营企业属于家族企业，随着第一代的退休，接班人的问题渐次浮出水面。但是一方面可能第二代并不愿意子承父业，另一方面即便接了班也未必能保证企业持续发展。您是如何看待“企业家二代”现象？

王佳芬：只要子女愿意，就让他们接班，这是老板们普遍的想法。我觉得这其中很大一部分原因与家族型企业的股权集中有关。事实上，资本的强弱决定了很多人的地位和话语权，你看当今世界500强企业的股权往往特别分散，而我们的民营资本还没有完全开放，流动性比较差。当然现在是资本重组的很好时机。

我认为“企业家二代”不是能够短期解决的问题，只有经过几轮的变革，让股权分散，逐渐形成制度化的力量，第二代的问题才会渐渐弱化。

张海濛是麦肯锡上海分公司全球董事，大中华区组织和领导力发展业务领导人；

林琳是《麦肯锡季刊》的执行主编；

揣姝茵是麦肯锡组织业务部专家。

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Colin Price

高管若能张开双臂拥抱日常动作之中的矛盾，将能使人才配置与重要业务实现更好的平衡。

我常向企业领导人提出三个简单问题：公司里最令人兴奋的十大价值创造机遇是什么？公司十大杰出人才是哪些人？哪几位正投入到公司令人兴奋的发展机遇之中？这其实不过是轻松的小游戏，但高管们回答第三个问题时（这个数量一般不超过六个），往往掩饰不住挫折感，这凸显出高管们协调组织有多困难。

这个问题特别棘手是因为若干矛盾，而这些矛盾很大一部分根源于企业人的特性与不可预测性。尽管我们愿意相信职场是按照经济理性原则运转，但事实并非如此。一如我和同事Scott Keller2011年出版的《Beyond Performance》[1]一书中指出，经过长达十年收集700多家企业的数据后，我们发现通过单纯追求业绩的短期举措，只是为了能够完成个人目标，并以财务和运营体现成效为重点的这种达至卓越绩效的做法，其实未必是最健康的方式。

相反地，我们的研究指出，最成功的组织会长期持续聚焦“赋能”措施（即赋予领导力、意义感、员工动力等能力），而这些措施却未必有立竿见影的效果。在我们看来，凡是健康的组织，都拥有一套清晰的愿景与策略，作为内部协调的轴心，同时具备优异的能力、管理流程及员工动力，因此其执行力相当出色；另外，这些组织也比其竞争对手更能有效地自我更新和自我再造。简言之，今天的组织健康是创造明日绩效的原动力。

CEO们对业务绩效和组织体质有着本能的了解，却少有人像全食超市(Whole Foods)创始人兼首席执行官John Mackey那样清楚地表达出来并采取行动：“我们尚未令股东价值迅速增长。”他曾一度表示， 股东利益是企业的唯一目标。

在本文中，我想探讨三大矛盾。它们普遍存在于企业中，很难协调。第一个矛盾就是稳定的组织反而更容易更迅速地发生变革；第二个矛盾是组织若能在管理员工的同时对他们充分授权，成功的机会更大；第三个矛盾就是企业文化在追求一致（如服务与产品品质的一致性）的同时，也应当允许适度的伴随创新与试验而产生的（甚至失败）变动性。

在企业文化和领导层变动似乎已成为生存必要条件的时代，掌握这些矛盾对于试图平衡人才配置与优先要务的高管来说，帮助非常之大。一如杂技大师的转碟艺术，在组织高速运转的同时，高管必须实时介入，鼓励并促成企业在优先要务上保持协调。

变动与稳定

为了应对新的客户需求、新的管制法规及新的竞争威胁，组织势必需要经常变革，但持续或突然的改变不论是对企业或个人，都会造成不安与混乱。一如生活中猛地出现太多新事物，例如离婚、搬家、换工作等，人就会一时无法反应，组织经历太多变动时也会产生不适，让心系转型、力图大举破除成规的高管心生挫折感。破釜沉舟的做法令人侧目，却不能激发创造力。因此，变革领导人应该尝试在组织核心推动安定感，尽可能让变革看起来不那么剧烈，或者是渐进式的，甚至是外围变革，同时持续朝必要的转型推进，以创造更高的绩效。

一家大型综合银行就提供了这样一个很好的案例。近年来由于金融服务业的变动，组织有必要进行变革，而且是深度的变革。但在一个大多数员工已经非常认真工作、尽心尽力在处理每小时上百万笔交易的组织中，高喊“改变一切”只会带来相反的效果。

我熟悉的一家大型汽车制造商十年来更换了三位法人和五位CEO，最终学会了拥抱变动与稳定的矛盾，建立了一个以“平衡”为名的新管理模式，“平衡”在汽车业是个深具意义的词汇，它让人联想到减少阻力、提高速度。 此模式背后的想法很简单，任何公司制度、架构或流程上的变动都应该通过一致的方式导入，一般是每季度作为一套明确的变动计划的一部分予以推出。如果变革方案不能在预定周期准时推出，就应该延后到下一个周期或者放弃。

在过去，该公司所有的部门主管都曾自作主张引进以为能创造价值的变革，例如财务部推动成本控制计划、人力资源部宣布改善绩效管理和薪酬制度的举措，而业务部门则引进新的厂商管理系统。于是，可怜的中层主管们发现自己身陷一场变革风暴，难以将精神气力聚焦组织的重要任务。现在则不同，每次在变革计划大范围推广之前，都会先将计划整合，而变革产生的复杂问题也都在组织高层加以解决。

通过这种方式，该企业的基本运营模式也更加稳定，比起过去各单位不经过协调径自宣布变革计划要稳定得多。中层主管也了解并接受变革的节奏，而主管与员工对于每次推出计划各环节的互补性与协调性，也都更具信心。

就这样该公司成功地将立意良好但缺乏连贯的无止尽变动，转变为结构完善的变革计划。再者，在落后同业多年后，该公司终于成功缩短产品开发周期并提高产品质量，同时业务运作也更加顺畅，主管人员还减少了两成。

管控与授权

所有组织都至少需要一条管控线来连接企业主及管理层。企业若忽视促进纪律、共同标准及外部合规落实的种种机制，将会陷于危险之中。例如一家全球能源集团就是因为监督不严，导致内部分析师建立了过于乐观的指标，同时又明显高估公司的油气储备，在事情曝光后造成公司股价崩盘。

矛盾的是，过严管控也容易导致偏差行为，瓦解组织成员的意义感，同时将员工捆在企业的束缚衣中，丧失了工作动力。当好CEO和转碟大师的技巧在于如何配合持续变化的企业与市场环境，随时找到适当的平衡点。一般而言，企业必须实际改变方向时，会需要比较多的管控，在设定好新方向时，则需要比较多的授权。

一家跨国科技企业四年前起死回生的故事令人深省。在被迫清算了20多亿美元的合同坏账、濒临破产的情况下，新的管理团队采取了激烈果断的行动，一方面大砍成本、重谈协议，另一方面废除既有做法，实施严格的新管控机制。该公司（员工人数超过10万）最终渡过危机，但在这一过程中也丧失了一大能力：发展推动增长的创新点子。原因是公司大幅降低了成本，但却带来了一个意想不到的后果，那就是公司高层与中间主管的“母鸡带小鸡”的关系，中间主管此时已习惯了听令行事，且由于可以运作的空间有限，因此最后都丧失了创新的能力。高管这棵“大树”长得太高大，而缺乏阳光的树阴下什么也长不出来。

该公司的解决方式就是引进“包覆式”（envelope）领导模式，此模式首先是划定界线。员工不能越界，但在界线内可以几乎不受限制地进行创新与成长。其他企业也曾尝试类似做法，但却很少能做到像这家公司这么有效。该公司对员工充分授权的第一步是，首先挑选出约600名能力出众的优秀主管，将其轮调到不同业务单位，同时要求他们大刀阔斧地进行改革。同时，公司的目的、愿景、使命及价值观也都重新调整，并传达给这些主管。该公司期待真正能实现差异化的五大核心流程也推倒重新设计。考核与奖励机制的严谨度也大幅提高，一方面奖励明星员工，另一方面积极管理不合格的员工。由此可见，该公司提高了管控的严谨度，同时推行更大幅度的授权，让碟子在持续转动的同时达到平衡，公司的绩效也就跟着有了起色。销售再次出现增长，组织内重现清新的活力。

一致与变异

制造高品质的产品并准时交付给客户，以及在价值链各环节保持一致性，是企业成功的关键。变异不但耗时也是种费，甚至可能失去客户。因此多数组织都鼓励打击和铲除变异。

然而，一致性常会导致麻木，变成害怕失败的保守心态。研究证实失败带给人们的痛苦程度是感受成功喜悦的两倍，因此员工自然而然倾向保护自己及自己的团队，而这样的行为会不经意地限制了创新及合理的风险承担。毕竟错误（从爱迪生无数次失败的灯丝实验，到3M意外促成便利贴成功的粘着剂）可能也是发明之母；就像登山者普遍流行的一句话：“没摔过，就不算是真的滑雪。”

制药业恐怕是最需要在一致与变异间追求适当平衡的行业了。人命关天，开发推出新的复方药品的成本动辄数十亿美元。面对许多专利即将到期的困境，一家全球最大的制药公司发现公司维持可靠性与一致性的长期传统竟成为局限。尽管公司迫切需要开发新药，墨守成规的心态却主宰了整个组织。复杂错综的治理与管控机制，造成了组织的僵固。害怕失败及执着于不要出错的心态，导致一份份长达100页的PowerPoint竞相出炉，而产品开发的实质进展却相当有限。

行为不当当然也是祸首之一。过度强调“说”而忽视“听”的文化已演变为欺凌行为：有的高管对下属根本就是颐指气使。在一次恶名远播的“出游日”中，公司安排了几项格斗，即结合拳击、摔跤和武术的一项运动（又成为“人肉斗鸡”）。高管层传递出的信息就是公司文化是名副其实的“狗咬狗”。

后来两位科研人员因为受不了公司漫长的审核流程，辞职自行创业，其研发业务相当成功。原同事则公开称颂俩人脱离令人窒息的官僚专制企业桎梏。该公司的问题在此时达到了顶点，员工士气受到重挫，组织的活力也逐渐流失殆尽。

对该公司开出的“解药”包括增加资源（如增员）——在困难时期这是很大胆的做法──同时严厉打击不当行为。严重违反规定的员工直接被解雇，同时强调员工互斗是不被容许的。

此外，该公司也采取措施提高对优秀人才的投入，从而提高创新效率。高管层做的还不只是这些，他们决心从根本改变所谓的内部“社交架构”，建立全球性网络社群，鼓励科学人员跨越地域疆界及行业领域进行交流。

成功的经验通常比失败的教训受到更多的重视。但在该公司的文化中，两者都有一定的地位。此外，公司在沟通上强调“我们的创意财富”，也推广了创意（试验与创新）是财富（经济利益）源泉的理念，这也说明了谨慎用字遣词有助于推动变革。经过这样的努力，该公司的产品线增加了，且逐渐回到获利增长的轨道。

拥抱矛盾也许令人感到不自在：通过建立稳定感来刺激变革的发生，或通过强调界线与管控来激发新创意，看似违背了人的天性，请尽量试着在紧张关系中找到折衷点，有助于领导人专注于转动中的碟子，发现需要介入的时机，让组织能配合优先要务调整。最后，此模式还可以避免许多高管因为选择走极端而产生的挫折感：他们可能会选择建立自上而下僵固的强势组织架构来压制复杂的行为，或者在看到宽松自由的管理风格暴露出员工行为混乱的真实面后，产生了不解与失望。根据我的个人经验，那些愿意张开双臂迎接组织日常运作中难以忽视的种种矛盾的领导人，更能维持重心平衡，创造卓越绩效。

Colin Price是麦肯锡伦敦分公司的全球资深董事。

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[1]请参考Scott Keller和Colin Price合著的《Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage》, 纽约Hoboken：John Wiley & Sons出版社，2011年；以及《Organizational health: The ultimate competitive advantage》，mckinseyquarterly.com，2011年6月。 中文版《超越绩效》于2012年7月由机械工业出版社出版。