核心竞争力的另一半

核心竞争力的另一半——服务的软件

服务，是企业最大的通用软件。如果将所有的企业不分行业和具体的产品放在一起合并，从最终的结果看，大家销售的其实都是同一种产品：服务。具体的产品只是整体服务体系中的一个环节，顾客买你的产品，同时更重要的是买你产品背后的服务。顾客在买商品的时候，明知同类产品大品牌的价格明码标价高出很多，一部分人仍然坚持要买贵的。其实顾客也很明白，多出的这一部分钱，不是为产品直接支付的，而是为产品的服务体系支付的产品保险金。我们同样将饮食、汽车、百货、宾馆、旅游、金融等不同行业放到一起看，无论是哪类企业，但凡能在行业内走远做大的，都具备了一整套严密的服务流程、服务管理体系，这个体系包括技术、生产、销售、财务管理、售后服务等各个方面，全方位覆盖企业的内部管理和外部客户。

从这个角度看，企业产品的竞争实质上就是产品服务的竞争。谁的服务软件不断开发升级，走在市场前沿，谁就有可能抢占市场先机，因此，服务软件的开发升级就成为竞争的焦点。这项技术并不高深，也不构成障碍，其最大的难点不是技术本身问题，而在于高管们的意识方面。我看对服务认识浅薄化和片面化是其主要原因。

黎明企业观

简单地说吃饭的时间吧，和开会一样，除了请客的人早早到来，赴宴的人几乎没有全部按时到达过。迟到也是有顺序的，一般是越重要的人物来的越晚，迟到的时间越长。迟来、早到已不是时间本身的问题了，而是在这个场合里身份、地位的标志，这也是潜规则。

一提起服务，人们自然就想到态度。在多数人的意识中，笑脸相迎、鞠躬相送就是服务的全部。其实，态度只是服务体系中的一个环节，产品不好，态度再好，顾客也不会掏腰包的。服务意识往往成为强调的重点，认为只要有意识能看得到，就能做得到。没错，服务的意识是必要的，但不能保证服务的措施是必须的；服务的意识是想到了就做，想不到就不做，也就是想做多少就做多少，所以说，仅有服务的态度和意识是不够的。一个全面的服务体系是在一个全面的服务流程中强制运转的，就像乘飞机，你可以觉得安检很麻烦，你可以很不情愿，但你必须要做，因为不过安检的门就进不了飞机的舱门。服务体系的流程管理与服务态度和意识的区别就在于，流程管理可以想不到，但不能不做到，流程设置强制你必须做，或者说逼你做，不做这一步就迈不出下一步。

一提起服务，通常人们认为服务就是给外部顾客提供的。实际上，我们常常忽略了一大块内容，那就是内部服务。长期以来，企业在内部管理方面，受传统文化影响比较大，岗位角色的行政色彩较浓，人分三等、岗分N级，官大一级压死人。从组织结构图上看是扁平化的，实际按权力结构仍然是金字塔式的管理传导模式，这种管理往往降低了企业运行的效率。时间长了，在企业内部就会出现行政色彩的官僚主义、扯皮推诿现象，内部人员只知道谁管谁，并不清楚谁该服务谁。

企业管理的上下级设置是必要的，但不应是单行的，企业在实际运行中还需要按功能去结构相互的工作关系。要建立内部互为客户的机制，把所有岗位上的人员都当做自己需要服务的客户。意识的改变是为了行为的改变，“我需要做什么”会成为主导，而“我能管住谁”就退位其次，这样所产生的实际效率是大不相同的。

在企业里，职务不是最重要的，需要才是最重要的。据说美军作战，最前沿的士兵可以直接与将军通话，要求对敌行动，此时，士兵就应该是将军服务的对象。第一线的销售员最清楚客户的需求，他提出的很多要求都是行政上级所要尊重遵守的。销售员的信息价值很高，但由于他的职位较低，在官位体系主导的企业里，如果这些信息一级一级地汇报上去，再把一层一层的决策传达下来，也许早已变为市场的垃圾。从这个角度看，内部服务机制是外部客户服务的基础保证，只有内外部服务贯通联动，才可能形成一个完整有效的服务运行管理体系。

服务体系的建立是一个投资大、见效慢的系统工程，企业准备走的路越长，前期投入的就越大；准备走的路越短，在这方面投入的资金、热情就会越少。后者往往就会将资金投向短平快的产品开发、生产、销售方面。这也是检验企业综合实力的一个标准。

具备了核心的硬件、软件综合竞争实力，便稳坐钓鱼台，不用四处靠散打觅食，更不用动不动就跟人家你死我活地搏斗。竞争，不在于表面的厮杀，而最终取决于内部的核心实力——你比别人多的那几斤几两。

黎明企业观

新中国成立以来，农村土地从个体走向集体，后来又从集体回到了个体，现在仍在实行的“包产到户”的方式的确是促进了农业及整个中国经济的发展，可从另一个角度看，也不难发现我们对于“合作”的不熟悉、不擅长、不持久。