工作轮换及其应用

第四节　工作轮换及其应用

工作轮换(job rotation)是一种有效的激励和开发员工的人力资源管理手段，实施工作轮换能给企业及员工带来多项好处。但在实践中，工作轮换的应用并不广泛。历史上早期出现的工作轮换，是以培养企业主的血缘继承人(例如企业主的长子要继承父业)等为目的，并不是制度化的人力资源管理措施。在现代企业中，工作轮换成为人力资源管理系统中一项重要的制度。工作轮换开始主要集中在生产线上的工人，因为他们的工作容易产生乏味感。后来，对专业技术人员和管理人员也采用工作轮换的办法，甚至对高层管理者也可以采用工作轮换的办法增加他们的业务知识。因而，研究工作轮换的应用具有一定的理论意义和实用价值。

一、国内外学者的研究

(一)国内学者的研究

国内学者对于工作轮换的研究主要是从20世纪90年代开始的，侧重于理论研究，研究内容主要集中于工作轮换的益处以及工作轮换的原则，且观点较为一致。大多数学者普遍认为工作轮换是有效的激励和开发员工的人力资源管理措施。不少学者提出了一些实施工作轮换应遵循的原则，主要有用人所长原则、自主自愿原则、合理流向原则、合理时间原则等。

当然，也有一些学者从不同的角度来研究工作轮换。胡凡斌对实施工作轮换的对象、工作轮换的关键环节以及工作轮换的具体问题和工作进行了有益的研究。王端旭研究工作轮换与企业内部隐性知识转移的关系，并对工作轮换的过程管理进行了探讨。楼旭明、魏明则把工作轮换分为适应性的工作轮换、培养型的工作轮换、激励性的工作轮换和合作型的工作轮换这四种类型。

国内学者重视工作轮换对于防止腐败、避免官僚主义的作用，这点不同于国外学者。国内很多学者研究工作轮换在银行、会计师事务所等行业以及政府部门中的应用，指出工作轮换有利于开展廉政建设。工作轮换在图书馆管理中的应用也是国内学者研究的重点，这和国外学者是一致的，原因可能是图书馆员的工作较为单调。此外，楼旭明、魏明两位学者研究工作轮换在电信企业中的应用。国内还有一些学者对工作轮换在国有企业中的应用进行探讨。

(二)国外学者的研究

国外对工作轮换的研究早于国内，且国外学者不仅进行了理论研究，还进行了实证研究。同国内学者一样，国外学者也很重视工作轮换在激励和开发员工方面的作用。但是，国外学者还重点研究了工作轮换与工作安全的关系，不少学者认为工作轮换并不能减轻工作的不安全程度，而只是把风险程度在一群雇员中相对均匀地分配。格瑞(Benjamin Green)与卡纳翰(Brian J.Carnahan)等几位学者还用数学模型对工作轮换的安排进行了研究，用以最小化工人在工作场所所承受的噪声影响。国外学者还注重研究工作轮换在接班人计划(succession planning)中的重要性。

国外有一些学者对工作轮换进行了实证研究。切瑞斯金(Cheraskin Lisa)等学者对某公司的财务部员工的工作轮换进行研究，发现员工对工作轮换的兴趣与其所处的职业生涯阶段、职业、工作绩效有关系，而却与其受教育水平无关，且工作轮换对员工各种能力的促进作用不等。坎平(Campion)等人对某一医药公司的实证研究发现，非管理人员比管理人员更乐于进行工作轮换，该研究也对工作轮换的影响进行了研究。

二、工作轮换的应用情况

工作轮换是一项在理论上十分理想的人力资源措施，在实践中也有一些企业实施工作轮换取得了较大的成功。例如，爱普生公司是一家1997年才成立的公司，连续几年每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说:“爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。”

日本马自达公司曾经把下岗的汽车设计人员轮换到直销岗位，推销自己企业的汽车。后来统计分析发现，那些销售量最大的人员，前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。

丰田公司、摩托罗拉公司、西门子公司、北电网络公司、爱立信公司、柯达公司、华为公司、联想公司、明基公司等都成功地在企业内部实施了工作轮换。

在实际推行工作轮换制度时，各个企业采取了不同的方式，工作轮换实施的方式可以而且应该多样化，主要有以下几种:

1.强制工作轮换

这种方式在一些容易出现腐败以及官僚主义的岗位中较普遍，如审计岗位等。当然，为了培养管理人员，有些企业也在内部推行强制轮岗制度。例如，华为公司就明确规定，中高级主管必须强制轮换，没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。

2.内部调度

北电网络公司采用内部调度制度，通过工作轮换来提高员工的能力。如果员工有轮岗的要求，可以向人力资源部提出来，然后人力资源部会在别的部门给他机会，有时候别的部门也会将这种需求提交给人力资源部，双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。

3.内部招聘

内部招聘是很普遍的一种方式，类似于企业的外部招聘，所不同的是招聘只面向企业的员工。日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。应聘成功者就可以实现“内部跳槽”。

然而，加拿大的一项关于工作轮换的调查显示，在加拿大相对较少的加拿大人声称他们参加过工作轮换计划，工作轮换在大企业中比较常见，且工作轮换在制造企业中最常见，在对专业技术要求比较高的行业如教育与医疗卫生等行业中最少见。由此可见，工作轮换在实际中应用并不广泛。

工作轮换在理论上是比较完美的，然而实际应用中并不广泛，由于理论与实际的反差较大，因而研究实施工作轮换的障碍是有必要的。主要表现在以下几方面:

1.决策者的担忧

决策者对如何实施工作轮换缺乏经验，虽然不少企业实行工作轮换取得了很大的成功，但是各个企业都有各自的特点，企业与企业之间在岗位设置及员工情况等方面不同，他人的经验并不一定适用于本企业。工作轮换虽然具有明显的优点，但是如果应用不当，也会产生副作用，影响企业的正常运行。而且，当企业把员工培养成复合型人才后，就可能会面临着员工外流的风险，员工流失尤其是优秀员工的流失对企业的影响是很大的。此外，企业对工作轮换的投入在短期内的收益并不明显。

2.部分员工的抵制

虽然工作轮换能够有效地开发员工，但是并不是所有的员工都支持工作轮换。喜欢稳定的员工可能不会支持工作轮换，而且一些在某领域有专长的员工可能不愿意轮换到其他岗位工作。切瑞斯金(Cheraskin Lisa)通过实证研究发现，处于职业生涯早期的员工比处于职业生涯晚期的员工更乐于参加工作轮换计划，高绩效员工比低绩效员工更支持工作轮换，而且员工对工作轮换的支持程度也和其目前的工作的性质有关。在实际中，各部门经常有本位主义思想，不愿意放走骨干员工，也起了一定的阻碍作用。总之，若企业中对工作轮换持反对意见或者热情不高的员工占大多数，那么该企业就难以实行工作轮换。

3.实际操作的困难

从理论上讲，实施工作轮换，其优势作用是很明显的，但企业在实际推行工作轮换制度中，依然存在诸多需要克服的困难和阻力。每年大量的人事横向流动，不仅加重了人力资源部门的负担，给业务部门的工作也造成了一定的影响。工作轮换引起的职务工资变动还可能影响职工收入或使工资计算复杂化，如何设计薪酬制度才能更好地衡量员工的能力和贡献，更好地体现公平是实际操作中的一个大困难。工作的衔接、人员的调配以及工作轮换的时间等问题也是推行工作轮换中会遇到且必须解决的问题。

由此可见，工作轮换在实施过程中困难重重，无法有效地实施工作轮换是阻碍工作轮换在实际中广泛应用的主要原因。

三、工作轮换的作用

工作轮换是有效地激励和开发员工的手段，能给员工个人及企业带来多项好处，主要有以下几个方面:

(1)工作轮换能够消除员工由于长时间在同一个岗位工作而带来的厌烦感，给员工的工作带来新鲜感，从而调动员工的工作积极性。

(2)工作轮换能够增强员工的创新能力和适应能力。

(3)工作轮换能使员工得到多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，成为多面手。

(4)工作轮换是培养管理骨干和“接班人”的有效方式，多个岗位的实践经验能够提高管理人员对业务工作的全面了解能力、对全局性问题的分析判断能力以及领导能力。

(5)工作轮换能使员工更好地认识自己，发现最适合自己兴趣与能力的工作岗位，为员工提供了更好地实现自身价值的机会。这一点对于新员工特别突出。

(6)工作轮换能够增进员工对其他部门工作的了解，从而提高对本职工作意义的认识，并能够减少部门之间的隔阂，促进各部门之间的沟通和协作。

(7)工作轮换通过提高员工的满意度而降低人员流动率，减轻组织晋升的压力，同时，通过工作轮换培养多面手，企业还能获得人员调配方面更大的灵活性。

(8)工作轮换能够促进企业内部知识的传播。

四、如何有效地实施工作轮换

(一)工作轮换的实施过程

1.准备阶段

在这一阶段，企业应进行工作轮换需求分析、可行性研究以及制订工作轮换计划。

(1)需求分析。首先，企业应进行组织分析，组织分析考虑的是工作轮换是在一种怎样的背景下发生的。企业必须考虑自身发展战略，工作轮换的推行必须和企业的战略目标保持一致。由于工作轮换只是企业激励和开发员工的可选方式之一，企业应该把工作轮换与工作扩大化、工资激励等其他方式进行比较，以确定实施工作轮换是否是企业的最佳选择。企业内部是否存在技术短缺以及外部招聘的难易程度也是企业必须考虑的问题，因为工作轮换可促进企业内部知识和技术的转移，当企业所需的技术是外部劳动力市场所缺乏的，外部招聘具有较大成本时，企业就存在很大的工作轮换的需求。其次，企业应进行员工分析，了解企业内部是否存在激励不足的现象，员工的工作积极性是高还是低。同时，员工是否存在开发需要或需要何种能力的开发也是企业需要了解的，根据切瑞斯金(Cheraskin Lisa)等学者的实证研究，工作轮换更能提高员工的企业经营的能力，而不是专业技能，工作轮换培养的主要是通才而不是专才。

(2)可行性研究。企业文化、组织结构、企业技术特点、员工意愿等都是企业进行可行性研究时必须考虑的因素。因为工作轮换是员工在同一层面的不同岗位之间进行轮换，因此，组织结构倾向于扁平化的企业比较适合采用工作轮换方式，如果组织的层级越多，利益交织就会越紧密，一个人的职位变动便会牵扯到他人的利益，给企业实施工作轮换带来困难。人力资源管理专家王宁认为，一般而言，消费产品类的公司更适合进行工作轮换，而一些专业技术要求高，或者是以研发为主的企业就不太适合采用轮岗制。关于员工意愿，企业可通过问卷调查或者召开员工会议等方式了解。

(3)制订工作轮换计划。首先，企业必须明确实行工作轮换的目的与所要达到的目标。其次，企业应确定工作轮换实施的范围、实施的时间以及采取的方式。再次，企业应制定详细的步骤以及特殊情况的处理方式。

2.实施阶段

岗前培训和工作交接是这一阶段必须处理好的重要事项。为避免员工上岗后对工作的盲目和混乱，企业有必要事先安排轮岗的人员对新岗位职责和业务知识的学习、培训，原岗位的员工有责任辅导继任人员的实际操作，并提醒注意事项。

工作交接是工作轮换的重要环节，处理好工作交接有利于工作轮换的顺利进行，并且有利于减少工作轮换的成本，也有利于防止责任不清等问题的出现。工作交接时，移交人应该对前段工作进行回顾与总结，并介绍岗位情况，而接管人则应认真了解新工作的情况，虚心向移交人学习。此外，工作交接的档案必须有序保存，有关资料必须具有合法性、完整性、准确性与连续性。

此外，在工作轮换的实施阶段可能会出现一些冲突与困难，尤其是在刚换岗后的那段低效率磨合期，管理人员应帮助轮换员工解决困难。比如，轮换到新岗位的员工可能不被重视，管理人员应帮助其协调关系，并营造有利的环境让员工能够更快地适应新环境。

3.评估阶段

评估阶段包括对换岗员工的常规考核以及对工作轮换实施效果的评估。对换岗员工的常规考核应该根据工作的具体标准来评价，并注意公平、客观。而对工作轮换实施效果的评估应该根据工作轮换的目标来评价，同时，还应该对工作轮换的成本收益进行评估，并重视工作轮换给企业带来的其他影响，比如工作轮换对于企业的员工流失率的影响，或者对企业总体技术水平的影响等。

(二)工作轮换实施的原则

1.自愿与选拔相结合的原则

工作轮换能提高员工的满意度，锻炼员工各方面的能力，具有多种好处，但是并不是所有员工都对工作轮换感兴趣，只有自愿参加工作轮换计划的员工才能对新工作抱有较大的热情，工作轮换才能实现最佳效果。因此，推行工作轮换必须建立在员工自主自愿的基础上。同时，企业必须对愿意参加轮换的员工进行选拔，注意考察员工与新岗位是否匹配，员工的工作轮换计划能否达到预期目的。

2.循序渐进原则

由于工作轮换在实际推行中存在诸多困难，关于如何解决这些困难企业并没有充足的经验，就需要在实践中不断摸索，在摸索过程中犯错误是很有可能的事，甚至企业可能会由于缺乏有效控制手段而出现短期或较长一段时期的混乱局面，因而，遵循循序渐进原则才能减少企业由于犯错误而导致的损失。一般情况下，级别越低的员工轮岗给公司造成的影响越小，而级别越高的岗位轮岗造成的影响越大，因此，企业应先在级别低的员工中推行工作轮换计划，在积累一定经验后再逐步推广到中高级管理人员。此外，企业还可以从次要岗位逐渐推广到重要岗位，从小范围推广到大范围，力争稳步实施工作轮换。

3.公平原则

工作轮换通过增强工作的新鲜感和挑战性提高员工的工作积极性，但是在工作轮换的实施过程中，维持公平原则是至关重要的，如果员工感受到不公平则工作积极性将大打折扣，甚至可能出现员工流失的现象。例如，企业必须保证无论雇员属于哪种人口群体，所有的雇员都有相同的接受工作轮换的机会。企业进行内部招聘时，关于职位空缺的信息必须公开化，确保所有的员工都能够及时地了解到并做出是否参加应聘的决定。

4.重视沟通原则

沟通是管理工作的基础。有沟通，才有理解。良好的沟通，尤其是轮岗员工与管理人员之间全面、坦诚的双向沟通，不仅有助于激起员工的工作热情，而且有助于管理人员及时地了解到工作轮换的进展状况并提出具有建设性的解决方案。沟通也是信息传播的重要途径，充分的沟通能够促使企业内部隐性知识更有效地传播，促进部门之间的相互理解，进一步增强工作轮换的效果。

(三)实施工作轮换须重点处理的几个问题

1.成本最小化

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出，“工作的报酬就是工作本身”。企业推行工作轮换计划，正是利用工作本身的意义来激励员工，因而工作轮换被认为是一种较为经济的激励方式。然而，工作轮换并非是无成本的。

为了保证工作轮换的顺利进行，企业在准备阶段需要调查并收集相关信息，员工上岗前需要进行岗前培训，这得花费企业一定的成本。员工流动增加了企业人力资源部门的工作量，也给业务部门的工作带来一定的影响，管理人员还要协调工作轮换中出现的矛盾，要激励和平衡其他未被轮换员工，这就增加了各部门的运营成本及人员的管理成本。员工轮换到新岗位成了新手，不熟悉新的业务工作，会有一段低效率期，时间和效率的短期损失也形成了成本。此外，由于工作的连续性被打断，可能造成客户和关系网的损失，而且轮岗员工及其同事身上容易出现对各种问题的短期性看法或采取以短期为导向的问题解决方式，以及被轮换的员工由于未被晋升或加薪而离职造成的损失等，都形成了工作轮换的成本。

企业可以采取一定的措施尽量降低工作轮换的成本以实现效果的最大化。首先，企业通过制定完整的各种职位的岗位说明书以及作业流程书，使工作流程化、规范化，可以帮助轮岗员工更快地适应新工作，进入工作状态，减少时间和效率的损失，降低学习成本。其次，企业可通过对工作轮换时间的管理来降低工作负担所带来的成本。比如，同一部门员工的轮岗时间要尽量错开，避免某一部门因新手过多导致工作效率的低下。同时，合理地选择进行轮换的岗位，能避免企业因在实施工作轮换中的错误判断而导致的较大的损失。比如，企业应避免在公司薄弱的部门进行岗位轮换，且有的职位过于敏感或有高度机密性，也不适合经常调动。再次，建立良好的沟通机制，能减少冲突并及时解决问题，从而减少管理成本。如，西门子公司推行上下级定期谈话制度，取得了很大的成功。此外，工作轮换必须具有明确的目的，而且管理者必须确保轮岗员工了解工作轮换计划的目标，强调企业发展与员工个人职业发展的一致性，从而更有效地激励员工，并使员工形成对工作轮换的正确看法，自觉地规范自己的行为。

2.员工的开发与人才外流的矛盾

培养、开发员工的投入与员工流失一直是一对矛盾体，影响着企业管理者对员工培养投入的支持。工作轮换虽是一种有效的培养和开发员工的方式，但如果企业不能有效地留住优秀员工，那么工作轮换的作用就等于零甚至负数。

企业通过工作轮换把员工培养成多面手或者是经验丰富的管理者后，应注意根据员工所掌握的技能和绩效为员工提供相应的薪酬，否则当员工所掌握的技能是外部人才市场的稀缺资源时，企业流失员工的风险就会大大提高。

现代职业生涯规划理论强调企业与员工的共同成长，企业从其与员工互利发展的方向出发对员工进行岗位轮换，确保顺利通过工作轮换计划的员工在企业有一定的发展空间，才是有效的留人之道。例如，工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通路”，它是指认真地针对每一位雇员制订他们的后续工作安排计划，让企业的目标与员工个人的目标结合起来，增强员工的忠诚感。

在培养企业的接班人或者高层管理人员时，可以采取多个候选人方式，如GE公司对CEO的培养，就是选择了多个培养对象，这样即使有人流失了对企业的影响也不太大，可以减少企业因员工流失而导致的损失。