招聘和甄选中的战略问题

第一节　招聘和甄选中的战略问题

招聘和甄选是企业获取人力资源的主要方式。招聘是为了吸引合适的人来填补特定的工作空缺，而甄选的目的则是从符合要求的候选人中挑出能成功完成工作的最佳人选。作为企业人力资源管理中的重要组成部分，招聘和甄选同样也与企业的战略紧密相连。从哪里招聘，如何招聘，以哪些因素来吸引应聘者，以及最终选择什么样的人等，这些问题都可能关联到企业的战略。

在招聘和甄选中我们应该考虑两大战略问题。第一，人力资源的招聘和甄选模式对企业战略有何影响?第二，企业是应该自己“生产”(内部培养、晋升)，还是“买进”(外部招募)其所需的人才?

一、人力资源招聘和甄选对战略的影响

美国学者斯诺等人(Snow and Snell1993)认为，招聘和甄选模式对企业战略的影响可能表现为以下三种形式:①招聘和甄选模式与企业战略之间没有直接的关系;②招聘和甄选模式影响企业战略的执行，人力资源配备与企业战略间好的匹配能帮助企业战略的成功实施，增大该战略在市场中成功的几率;③招聘和甄选模式影响着企业商业战略的形成。也就是说，根据其对企业战略的影响，招聘和甄选模式相应的存在三种模式。

(一)传统模式

传统的人力资源招聘和甄选不重视甚至有时忽视了战略的问题，在这种模式下，企业把商业战略看做一种环境，就像法律、社会和政治环境等。此时企业人力资源招募的基本目标是达到个人—职位间的“紧凑”匹配，这种模式的前提是:企业的职位能被分开看做各个单独的部分;职位和员工都比较稳定;企业可以妥当地、可靠地评估出员工的工作绩效。

这种模式的人力资源招募的程序分三步:①企业分析、工作分析;②评估个人与职位的匹配程度;③招聘、甄选，给各个岗位配备最合格的人员。

(二)影响战略执行的模式

这种模式下的招聘、甄选主要考虑满足企业实现战略的要求，其前提是企业的战略非常明确而稳定，所以企业在选定了一个战略方向后能迅速地配备人力资源。此时招聘和甄选的程序都应该与企业战略相匹配。

这种模式的人力资源招募的程序步骤有:①确定企业的商业战略;②确定企业战略成功实施所需的人力资源能力;③招聘、甄选，给企业配备具备这些能力的员工。例如一个经营国内游的旅行社希望能快速进入国际市场拓展自己的业务时，它必然需要迅速地从外部招聘一批国际导游、领队等相应的人员来实施其国际化的战略。

(三)影响战略形成的模式

这种模式主要为了让企业更好地适应快速变化的环境威胁和机遇。不同于第二种模式中通过迎合企业的战略来配备人力资源，这种模式下人员的配备能影响企业战略的制定。此时，企业不是为了特定的岗位来招聘，企业人力资源的目标是吸引那些有着独特技能和素质，或者具备企业现有员工尚不具备的技能和素质的人才，对他们“因地制宜”，从而给企业带来价值增值，这样企业能在最短的时间内实施一系列不同的战略。在篮球运动中，这种围绕球队的球星来量身打造战略、战术的情况非常多见。

这种模式有几个前提假设:①企业依照自己的人才库能制定出成功的企业战略，但是企业人才间的不同组合能形成什么特定的战略企业预测不到;②企业的人力资源配备与其他资源获取与分配决策有着同等地位;③企业当前的战略与人力资源之间应该较“宽松”，使企业能在最短时间灵活地适应环境的变化。

这种模式的人力资源招募的程序分三步:①企业需要招聘那些达到个人—企业匹配的最佳人选，招聘具有独特技能和素质，或者具备企业现有员工尚不具备的技能和素质的人才;②企业通过招聘应该具备广泛的技术、能力、知识和其他技能基础，为企业实施不同的战略提供前提;③依照人力资源来制定企业的战略能使企业考虑到所有可能的战略方向。

表4-1总结了上述三种模式的前提及相应的招聘步骤。

表4-1　人力资源配备模式

总的来说，这三种人力资源甄选模式各有优势。传统模式下个人与职位的匹配能给企业带来更高的效率和更直接的效益。但是这种匹配必须在考虑企业战略的基础上。第二种模式尽管有些被动，但这种根据战略需要有的放矢地获取人才的模式，有利于企业特定战略的有效执行。不同于前者单纯地迎合企业战略，第三种模式则从更长远的角度考虑企业战略，充分利用企业的人力资源。

二、“培养”还是“购买”人力资源

“培养”是一种纯粹的内部培养、晋升战略:企业只聘用那些愿意且有能力学习工作所需的知识和技能的人员。内部培养方式下的员工与企业建立了长期的忠诚关系，所以采取这种方式来配置人力资源，会影响企业战略的形成。或者说“培养”更多地表现为一种影响战略执行的模式。

为了满足企业业务的发展和未来的人力资源需求，内部培养非常重要，特别是对于大型企业和连锁企业。这就要求此类企业建立职业晋升通道，并配套以相应的培训体系。例如特许加盟是现在很多餐饮企业和经济型酒店的通用方式，连锁经营最强调复制，而最有效的复制方法就是言传身教，言传身教靠的是一支素质过硬的领导团队，打造素质过硬的领导团队靠的是长期的内部培养和投入。归根结底，连锁企业的核心竞争力，就是通过“培养”打造和复制这样一支管理团队的能力。

企业的内部招聘有公开和封闭两种形式。在公开式的内部招聘程序中，内部的相应员工都有权利竞聘空缺职位;而在封闭式的内部招聘过程中，员工没有权力自己挑选空缺职位，而是经理在员工不知情的情况下对所有候选人的知识、技能、工作表现进行评估，选出最合适晋升的人选。企业应该仔细的甄选，挑选那些能快速适应变化的环境的人员;还应该招聘那些有着综合素质或者技能的人才，为企业制定多样化的战略提供人才保障。

“购买”是一种纯粹的外部招聘、配备战略，企业主要招聘那些具备岗位所需技能，并能快速上手、马上投入到工作中去的人员。“购买”方式主要是一种影响战略执行的模式。如果不及时招聘某些空缺职位所需的人才，企业可能丧失市场优势，所以企业也有必要通过外部招聘的方式，购买具备合格技能与经验的员工来执行特定战略。

企业究竟是“培养”还是“购买”所需的人才?这在一定程度上受企业目标和企业文化的影响。一种方法是，初级水平的岗位经由外部招聘，而其他的岗位通过内部晋升来挑选。这种情况下，企业提倡并奖励那些长期的、稳定的忠诚员工。但是，企业可能没有足够的合适员工来填补空缺职位，所以，有时也会要从外部招聘人才来弥补。另一种方法是，所有的职位都从外部招聘人才，这时企业不会给予那些忠诚的员工额外的激励，相反，招聘的目标是为一个职位招聘最合适的人才，即使这样会忽略那些资深的员工也在所不惜。

为了保持企业的竞争力，企业必须形成健康的人力资源流动。人力资源流动，包括外部招聘，内部流动(晋升、降职、横向流动)以及员工的外流(退休、解雇、辞职等)。企业只有不断更换新鲜的血液，同时淘汰不合格的人员，才能适应不断变化的竞争环境。招聘和甄选就是控制企业人力资源流动的阀门，所以应该重视这一环节对企业的深远影响。