绩效评估员工意见怎么写

第一节　绩效管理概述

绩效管理的概念出现于20世纪70年代。至今，虽然绩效管理的重要性已经得到广泛的认同，但如何有效地发挥绩效管理的作用仍是困扰学术界和企业界的难题。有人把绩效管理形容为“阿基里斯的脚后跟”，即人力资源管理中最薄弱之处;有人把绩效管理形容为汽车座位上的安全带，大家都认为很有必要，但都不喜欢使用它。我国不少旅游企业把绩效管理当做一项流于形式的评估工作。对绩效管理认识不足、评估方法和技术使用失当、绩效管理过程中沟通不良等原因使这些企业无法把绩效管理与企业的战略和人力资源开发结合起来，发挥绩效管理对组织行为的积极作用，甚至由于评估结果失真而阻碍效率的提高。

一、绩效管理的含义

有效地调动员工的工作积极性和创造性，持续地提高他们的绩效水平，是人力资源管理的核心目标。根据阿姆斯特朗(Michael Armstrong)的观点，绩效管理是指管理者与员工在相互理解的基础上确定绩效目标与达成绩效目标所需的知识、技能和能力，并通过人员管理和人员开发使组织、团队和员工取得更好的工作成果的管理过程。这种观点把员工的绩效视为组织绩效的基石，依据组织的战略目标确定员工绩效评价的内容和标准，并把保证组织目标的实现作为员工绩效改善的根本目的。换言之，绩效管理是综合组织和员工绩效管理的系统。

二、绩效管理系统的组成

在卓越的绩效管理中，管理者关注员工成长的动力和条件，通过与员工持续动态的沟通，将个体绩效与团队绩效、组织绩效联系起来，最终推动组织目标的实现。这不是一件一蹴而就的事情，它包括向员工表明绩效期望、达成计划共识、跟踪员工执行绩效计划的进程、指导员工解决工作问题、向员工提供反馈信息并共同拟订绩效改进计划等环节。绩效管理系统的关键组成部分如图6-1所示。

图6-1　开放式的绩效管理系统

构件一:制订绩效计划。管理者与员工就员工在该绩效考核期内应履行的工作职责、各项任务的轻重缓急、预期达到的工作效果、衡量绩效的标准、员工的自主权限、可能遇到的障碍及解决方法等问题进行探讨并达成协议。绩效计划是整个绩效管理体系中重要的前馈控制环节。其作用在于使员工理解并接受管理者和组织对他的绩效期望，认清目标，找准路线。在制订绩效计划的过程中，人力资源管理人员有责任向直线主管和员工提供必要的指导和帮助，以确保计划中确定的绩效目标和绩效标准与企业战略一致。

构件二:绩效诊断和辅导。绩效诊断和辅导指管理者与员工共同分析引起绩效问题的原因，帮助员工克服工作困难。善于绩效管理的管理者会在整个绩效管理的实施过程中，以教练的身份与员工保持绩效沟通，追踪员工的工作进度和工作质量，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。由于旅游服务与消费同时进行，顾客引起的不确定因素较多，管理者还要关注突发性的非例行事务，及时纠正员工工作过程中的偏差，帮助员工更好地完成绩效计划。

构件三:评估绩效。根据绩效计划拟订的指标和标准，采用合理的评价方法，衡量员工各方面的绩效。在员工充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上进行绩效考核，有助于员工对自己的绩效评估结果形成合理预期，减少员工对正式绩效评估的抵触心理。

构件四:绩效反馈。绩效反馈指管理者与员工进行绩效评估面谈，使员工充分了解和接受绩效评估结果，并共同探讨绩效改进计划。绩效管理不仅是为了得出一个评价等级，而是要确保员工的工作活动和产出为实现企业的目标服务。绩效反馈是实现绩效管理最终目的不可缺少的一个部分。

但要注意的是，并不是按顺序完成上述四个部分的工作，就意味着完成了绩效管理。上述四个部分在发生的时间和方式上既有一定的连贯性，又存在许多交叉的地方。绩效管理通常要求管理人员同时开展两项或多项上述活动。

绩效管理的概念和构成表明，绩效管理并不简单地等同于绩效评估。

(1)绩效管理是一个系统，它包括制订绩效计划、绩效诊断和辅导、绩效评价、绩效反馈和绩效改进等内容。绩效评估是绩效管理系统中的一部分。

(2)绩效评估系统的作用是向员工和管理者提供有关工作绩效情况的信息，为相关决策提供依据。绩效管理除了提供工作绩效的信息外，还要帮助员工改进他们的绩效，提高他们的工作能力，从而实现企业的目标。

(3)绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理人员前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。绩效评估是一个阶段性总结，具有回顾性。

(4)绩效管理有着完善的计划、监督和控制方法，注重对员工能力的培养。绩效评估侧重于获取绩效信息，注重成绩的大小。

三、绩效管理的目的

一般来说，绩效管理的目的主要有三方面。

第一，向员工传达企业的目标，通过提高员工的个人绩效提高企业整体生产率和竞争力。绩效管理的首要任务是将员工的活动与企业的战略目标相连，使每个员工围绕企业目标而开展工作。通过明确每个成员对企业的贡献，绩效管理确保企业在公正的基础上分享利润，激励员工提高生产效率。此外，绩效管理不仅要让员工认识到自己工作中的成绩和不足，还要帮助员工更好地完成未来的工作，提高员工的工作技能和自我管理能力，从而为企业开发自身的人力资源提供保障。

第二，以绩效评估结果为基础，作出调薪、晋升、调职、解雇、奖励等人力资源管理决策。绩效管理可以通过评估环节对员工的绩效表现予以评价，并给予相应的奖励或惩罚。

第三，对员工的表现予以及时、明确的反馈，并依据绩效考核情况，发掘人员潜力，制订员工的发展计划。员工一般都想知道自己的工作表现如何。如果他们不能定期得到反馈，他们可能对自己的表现有不切实际的估计，比如，觉得自己做得很好或担心自己做得很差。管理人员应通过绩效管理使员工能及时了解自己的表现，肯定员工的贡献，帮助员工找出改进工作的方法，提高技能，完善职业生涯发展。此外，绩效管理还可以用于确定培训需求。例如，根据评估结果判断前台部门是否需要接受关于新电脑记账系统的培训。

第二个目的着眼于员工过去的工作表现，旨在作出总结;第三个目的着眼于员工将来的发展，重在未来。因此，有人用“双面神”来比喻绩效管理，认为绩效管理是既能看到过去，又能看到未来的管理方法。

四、有效的绩效管理系统的标准

几乎所有旅游企业都有员工业绩考核办法或考核体系，但是并非所有企业都能有效地进行绩效管理。旅游企业可通过以下五个标准来评价绩效管理系统是否科学有效。

(一)战略一致性

绩效管理的战略目标就是通过提高员工的个人绩效提高企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。因此，有效的绩效管理系统无论在评价内容，还是在评价标准上都应与企业的发展战略目标和企业文化一致。譬如，一家强调顾客导向的旅行社就应把员工对客服务质量作为员工绩效管理的重要内容，而不是仅考核员工的销售额或带团数量。此外，绩效管理系统应能够随着企业战略和目标的变化而变化，适应新的组织战略。

(二)明确性

尽管绩效评价是衡量员工业绩以及培养和激励员工的有用工具，但如果绩效评价中的不确定性和模糊性得不到澄清，它也可能使管理者和员工产生严重的焦虑与挫折感。明确性要求在绩效管理的系统设计和运行过程中向员工提供明确的信息，让员工领会组织对他们的期望，了解如何通过正确的工作行为帮助企业实现战略目标。绩效管理系统所设立的绩效标准应明确、具体，使员工准确地理解企业的要求，提高绩效评价的客观性和公正性。例如，“接到旅客投诉后应在24小时内处理完毕”的标准要比“尽快处理旅客投诉”的标准更明确具体。此外，绩效评估和反馈应让员工确切地了解自己的绩效问题，对症下药改善绩效，达到预期的业绩目标。

(三)信度

信度是指绩效管理系统对于员工业绩评价的一致性程度。我们一般从两方面考察绩效管理系统的信度:一是评估者信度，即不同的评估者对同一员工的业绩评价结果的一致性程度;二是再测信度，即不同时间对同一员工的业绩评价结果的一致性或相似性程度。如果管理人员发现对同一员工的评价结果在较短的时间内发生了较大的变化，就应探寻出现这种情况的原因，以检验评价系统本身是否存在问题。例如，用某一个时间点上的数据计算人均销售业绩，评估餐饮服务员的生产率，则可能由于其他不可控因素的影响使评估缺乏信度。为了提高信度，评估者应根据一段时间内的业绩数据，来评估餐饮服务员的生产率。

绩效指标和标准不明确，评估者凭主观评价员工，评估者缺乏必要的业绩评估培训，评价指标没有反映影响业绩的所有方面等原因都会降低绩效管理系统的信度。

(四)效度

绩效管理系统的效度是指绩效管理系统准确考核员工绩效的程度，主要指评估手段能否很好地体现员工的实际工作情况，是否对与绩效有关的所有方面进行了评价。一个有效的绩效管理系统能够恰如其分地将被评估对象工作绩效的各个方面纳入绩效指标体系，排除与业绩无关的内容。

如果绩效评价系统无法全面反映实际工作绩效，那么这个系统就有缺欠。例如，不能仅用售票金额来衡量售票员的绩效，因为服务态度、售票熟练程度等因素也很重要。如果绩效评价系统存在与实际工作绩效无关的评价内容，该系统就是受到污染的系统。与实际工作绩效无关的评价指标不仅会降低绩效管理系统的效度，还会误导员工的行为。

(五)公平与可接受性

绩效管理系统使用者(包括评估者与被评估者)对系统的接受程度，在很大程度上决定了该系统是否有效。影响绩效管理系统可接受性的原因是多方面的，包括系统的设计和运作成本、评估技术的可操作性以及绩效管理的公平性等。通常情况下，如果人们认为绩效管理系统不公平，他们就会拒绝绩效管理系统，或者对绩效管理敷衍了事。

员工感觉中的组织公平性包括三个方面:①结果公平，即员工对绩效评估体系的设计结果、评估结果及评价结果的运用是否公平的感知;②程序公平，即员工对绩效管理系统的开发和实施过程是否公平的感知;③交往公平，即员工对评估者在使用绩效评估系统过程中是否公平地对待每一名员工的感知。

为了提高绩效管理系统的公平性和可接受性，企业应给予管理者和员工参与绩效管理系统设计的机会;对评估者进行培训，尽可能地减少评估者的误差和偏见，对所有被评估者一视同仁;被评估者就绩效评价内容、绩效标准、评估结果、薪酬和调职等人事决策与员工沟通，使他们了解企业的期望以及自己能从绩效管理中获得什么;建立申诉机制和再评估机制，允许员工对绩效评价结果提出质疑，由更高一级管理者审核评估者做出的评估结果;要求管理人员在尊重和友好氛围中，及时全面地向员工提供反馈。

五、绩效管理过程中的职责分工

一线经理不应把绩效评估及管理视为人力资源部门的要求，而应把绩效管理视为必要的管理工作。这一点非常重要。为了有效地运作绩效管理系统，一线经理与人力资源部门通常按表6-1所示的模式进行职责分工。经理人员最重要的职责是指导员工开展工作。在绩效管理中，经理人员要经常性地向人力资源部门提供信息，直至系统能够正常运作，并根据系统要求考核和管理员工的绩效，继续提高称职员工的工作绩效，并努力帮助表现较差的员工改善现状或直接辞退。人力资源部门不主导绩效管理，但要协助各负责评估的经理开展绩效管理工作。

管理人员在绩效管理中要身兼“教练”和“裁判”二职，既要帮助、鼓励、指导员工提高业绩，又要找出员工的不足之处，为企业薪酬调整、人员调动等决策提供依据。然而，有效地提出建设性批评是很困难的。大多数人都会把批评视为一种威胁，产生防御、对抗心理。在受到批评时，许多员工会寻求各方面的帮助以保护自己，听不进管理人员的反馈。此外，由于对员工的评估会影响到员工未来的职业发展，如果反馈面谈处理不当，员工可能会心生愤恨，由此导致冲突，甚至影响今后的工作。因此，一些管理人员宁可对下属作出偏袒性的正面评价，回避对下属作负面反馈时的棘手状况。管理人员应该深思熟虑，对员工作出负责任的评估。

表6-1　绩效管理的职责分工模式