项目事前绩效评估报告

第三节　绩效评估的方法

绩效评估可选择的方法很多，它们各有优缺点。迄今为止，没有一种方法能够满足实践中的所有要求。本节将介绍一些最常用的绩效评估方法。

一、比较法

比较法是参照部门或团队内其他员工的工作业绩或工作结果，确定每个人的相对名次。企业可据此作出精简组织，进行人事调整的决策。

(一)排序法

排序法包括简单排序法和交替排序法。简单排序法指评估者把所有员工按照从最优到最差的顺序直接排序。交替排序法指评估者首先把绩效最优的员工列于榜首，把最差者列于名单末尾;然后在剩下的员工中挑选最好的员工列于名单第二位，把剩下的员工中的业绩最差者列在倒数第二位，循此程序，直至全部排完。

排序法可以为人事决策提供一份简单明了的人选名单，但难以反映员工之间的业绩间距大小。例如，第二名与第三名之间的差距可能很小，但第三名与第四名之间的差距却可能很悬殊，但这种差距很难在排序中得到体现。此外，评估者往往只按某个绩效指标，如顾客投诉次数、服务效率等对员工进行排序。若要全面评估员工的工作状况，则需在多个绩效维度上轮番对员工排序。当员工数量较多时，采用排序法进行绩效评估就比较困难。

(二)两两比较法

两两比较法指在每个绩效标准上，将所有员工两两相比，记录每位员工优于其他员工的次数，按员工被评为较优的总次数确定他们的排名(如表7-5所示)。两两比较法和排序法有一个共同问题:每个人在排序中的位置唯一，任何两个员工都要分出先后。但事实上某些员工的表现往往差不多，难分伯仲。此外，两两比较法的工作量较大，当管理幅度较大时，采用两两比较法就会比较耗时。

表6-5　两两比较法示例

注:两两相比的员工中，较优的员工得1分。

(三)强制分配法

强制分配法不限定评分方法，但评估者通常要比较小组中员工的绩效，使所有员工的绩效等级分布情况大致符合正态分布。例如，酒店工程部在年终考核时，要评出5%的“劳动突击手”，10%的优秀员工，15%的良好员工，40%的合格员工，15%的较差员工，10%的差员工，5%的不及格员工。这种方法可以在一定程度上避免绩效评价过程中过严或过松的现象。强制分配法假定小组成员的绩效水平符合正态分布，但事实不一定如此。如果员工的绩效都比较好，一定要把30%的员工归入“较差”、“差”或“不及格”就不合理，反之亦然。经理为了满足分布规则而不按员工实际业绩归类，会导致员工的不满。此外，在人少的小组中，按正态分布给员工分类就很困难。

二、描述法

描述法指评估者用文字描述和评论被评估者的能力、态度、行为、成绩、优缺点等。这种方法使用简单、成本低，实用性非常广，但是缺乏统一的标准，难以对多个被评估者进行客观公正的比较。因此，描述法通常被作为其他评估方法的辅助方法，以减少评估误差，为绩效反馈提供必要的事实依据。

(一)评语法

评语法要求管理人员用一段简短的书面鉴定，描述员工在考评期间内的绩效表现。有些评语没有规定的格式。有些则要求评估者按事先列好的问题，逐项评论员工的绩效情况。与其他方法相比较，评语法较为灵活，便于操作。如果管理人员认真撰写评语，评语法能成为定量评估方法的有效补充，为员工改进提供书面建议。然而，许多管理者不愿花时间认真描述每位下属的绩效情况，给员工的绩效评语往往千篇一律，流于形式。此外，评估的有效性在很大程度上依赖管理人员的书面表达能力。一些主管不能很好地用文字表达他们的想法，结果把对员工的绩效评语写得一塌糊涂。

(二)关键事件法

关键事件法是由美国学者弗兰根和伯恩斯共同创立的一种客观地收集评估资料的方法。它要求评估者通过观察，分别记录每位员工在工作中的关键性行为，以此为依据对员工进行绩效评价。评估者既要记录员工的有效行为(如下大雨时，泊车服务生把自己的雨伞借给顾客)，也要记录员工的无效行为(如服务员与顾客发生争执)，形成“考核日志”形式的书面报告。

关键事件法对旅游企业尤为适用。因为，员工的许多看似细微、寻常的举动会直接或间接地影响顾客对旅游企业的印象，影响顾客感觉中的服务质量和满意程度。所以，旅游企业必须重视考察员工的行为表现。关键事件法的优点是它能为绩效评估和反馈提供有用的信息。管理人员尽量准确地记录员工在考核期间的行为，可避免依据模糊的记忆来评价员工。因为关键事件法所记载的是与工作业绩相关的具体事件与行为，而不是对某种品质的评判(如“此人工作认真负责”或笼统抽象的评价)，所以在绩效反馈时容易被员工接受，并且能让员工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面需要改进。此外，企业可以利用关键事件法记录下来的事例对员工进行相关的宣传教育，树立员工应仿效的行为典范，向员工灌输企业推崇的行为准则。

但是，关键事件法也有不足之处。首先，评估者对何为关键事件的理解可能不一致;其次，评估者每天或每周都要花大量的时间去记录其下属的工作行为，所以许多管理者都不愿意采用这种方法;最后，员工会把“考核日志”误认为是“记过簿”，并对其充满恐惧。

三、量表法

量表法是参照客观标准，制定不同形式的评估尺度进行绩效评估的方法。企业采用量表法进行绩效评估，首先要根据被评估者的工作要求建立绩效评估指标体系，给每项评价指标设定权重，然后由评估者根据被评估者在各项评估指标上的表现以及各项指标的标度含义，给被评估者打分，最后汇总计算评价对象的绩效评价总分。常用的量表法包括图评价量表法、行为锚定量表法、行为观察量表法等。

(一)图评价量表法

评价者可采用图评价量表法，从不同的业绩维度对员工进行评价。这些评价维度通常是反映员工工作质量、工作数量、工作独立性、业务知识水平、人际关系、出勤情况等方面的工作特征指标，也可以是根据员工的工作行为分类，列出的具体行为。每一维度都根据业绩评价的需要划分出若干等级刻度，以便评估者在一个连续区间内评价被评估者的业绩。这些等级刻度可粗可细，通常用三点刻度或五点刻度代表员工在各项绩效指标方面的优劣程度，如“1、2、3”，“优良、合格、不合格”或“1、2、3、4、5”，“优异、良好、一般、合格、不合格”。由于各个维度对业绩的作用往往并不相同，企业可以根据每个维度的重要性分别给予不同的权重，以便使评价结果更为科学、准确。

图评价量表法的好处之一是评价内容结构化，便于员工之间的业绩比较。此外，该方法的开发成本和使用成本相对较低，简单易行，便于理解，因而得到广泛的应用。

但是，图评价量表法也有一些缺点。评价的准确性受评价者主观影响较大，特别是当评价维度和维度等级没有明确界定和说明时，容易导致宽松化、严格化、晕轮效应等评价失误。比如说，“独立性”、“创新性”、“可靠性”、“合作性”等描述绩效指标的词汇可以有多种不同的解释，尤其是这些词与“优秀”、“一般”、“差”等词搭配在一起时，其含义更为模糊、笼统。不同评估者对量表上描述的内容可能有不同的理解，这就很难保证评价结果客观、准确和公正。因此，有效的图评价量表法不仅应该明确地定义每一个评价维度，而且对维度等级也要有明确的界定和说明。

此外，在向员工进行业绩评价反馈时，图评价量表法也容易令员工产生抵触情绪。例如，当被评价者得知其人际关系的评价得分只有2分时，他的第一反应很可能是抵触，拒绝接受任何有关业绩反馈的信息。评估者在评分后加入注解有助于缓解这一问题。表6-6是评估前厅领班工作绩效的图评价量表。评估者可以根据量表上列出的每条职责，对员工的工作表现打分，并在每一单元后的空白处补充更为详细的评语。

表6-6　图评价量表法示例

(二)行为锚定量表法

行为锚定量表法实际上是将图评价量表法和关键事件法结合起来的一种业绩评价方法。与图评价量表法一样，它要求评估者在一个连续区间评估被评价者的业绩，但它不是简单地把绩效维度划分出若干等级刻度，而是用具体的行为事件明确地界定每个等级刻度的含义。如表6-7所示，每一个绩效维度都存在着一系列的行为事例，每一种行为事例分别代表这一维度中的一种特定业绩水平。这种方法克服了图评价量表法中评估项目比较抽象、难以掌握的缺点，使评估者能参照较直观、具体的绩效标准作出评价。

行为锚定量表的编制过程较为复杂，一般步骤如下:第一步，从员工的职务描述中找出重要的绩效维度，明确每个工作绩效维度的含义;第二步，由熟悉该工作的人组成小组，为每个维度列出一系列关键事件(行为锚)，描述理想的和不理想的工作行为，并设定这些行为锚代表的绩效水平;第三步，由了解该工作的另一个小组，根据绩效维度对行为锚重新分类，并确定每一个维度等级与行为锚之间的对应关系;第四步，将每个绩效维度所包含的行为锚从好到坏进行排列，建立起行为锚定量表法评价体系。由于行为锚定量表在设计过程中吸收了较多员工参与其中，因此，这种方法较容易赢得员工的认同。此外，由于被评价的员工参与了评价量表的开发过程，他们会更明确地知道在其岗位上应该表现出哪些行为，不应表现出哪些行为。这就使绩效管理更为有效。

尽管行为锚定量表法比较系统完善，但是，建立和维护行为锚定评估量表需要花费大量时间与精力。而且，企业内部不同工作岗位的职务描述不同，所包含的关键事件是不同的，因此，企业必须针对不同的岗位设计相应的行为锚定量表评估体系。开发成本较高，这在很大程度上影响了行为锚定量表法的实用性。

表6-7　行为锚定量表法示例

(三)行为观察量表法

行为观察量表法与行为锚定量表法的区别在于，它不是把关键事件作为界定绩效级别的标度，要求评价者评价哪一种行为最确切地反映了员工的绩效，而是要求评价者根据被评价者在考核期间表现出特定行为的频率，选择与频度相应的分值。例如，餐厅服务员在一月之内没有与顾客发生争执得3分，争执1～2次得2分;争执3～4次得1分;争执5次或5次以上得0分。对每项行为评定分值后，按各项行为指标的权重加权平均，就得出总体的绩效评价等级。表7-8是行为观察量表法的示例。

行为观察量表法的突出优点是直观、可靠，有助于绩效信息的反馈，可以帮助被评估者提高绩效。但这种方法的缺点也是显而易见的，评价者要记住被评估员工在评价期内每种行为的发生频率，工作量极大，若观察的目标较多，就会出现较大的失误。此外，员工的工作行为非常多样化，而行为观察量表只能涵盖有限的几种行为方式，可能无法全面地衡量员工的绩效。

表6-8　行为观察量表法示例

四、目标管理评价法

目标管理评价法是最典型的成果导向型评价法。它的核心内容是目标的设定及科学地对目标完成情况进行评价。企业与员工在共同协商的基础上，将企业目标层层分解，形成部门目标乃至个人目标;然后通过充分授权、适时监督、不断给予支持和帮助的方式，激发员工进行有效的“自我控制”，促使其努力实现目标;最后，根据每项目标最终的完成情况进行绩效评估，给予相应的奖励或惩罚，激励员工在下一个周期更好地完成目标。

这种评估方法的最大优点在于为员工树立了明确的目标。管理人员与员工一起建立具体、细致且具有挑战性目标，可激励员工尽量向目标靠拢，对提高业绩水平有积极效果。从公平的角度来看，目标管理的绩效标准是按照相对客观的条件来设定的，因而评价结果较为公平。此外，管理人员与员工要共同协商，对目标及完成目标的方法达成一致，有助于加强上下级之间的沟通。

但是，目标管理也存在一些不容忽视的问题。这种方法要求每个考核周期都制定一套完整的绩效评估标准，需要花费较多的时间和精力。由于绩效标准因员工不同而不同，管理人员必须花较多精力评估员工的目标完成情况，而且评估结果不能用于员工之间的比较。有些管理人员为了得到较好的评估结果，投机取巧，故意设定一些看起来难但实际上容易达到的目标。此外，由于目标管理评价法过分关注目标实现，容易导致员工为追求结果而采用短期行为甚至错误的行为。例如，有的旅行社营业厅销售人员为了完成销售额对顾客采用欺诈行为，做出不切实际的服务承诺。所以，在目标设定和进行目标实现的评价时必须考虑这些影响因素。

五、选择合适的绩效评估方法

尽管绩效评估的方法多种多样，但许多研究人员认为旅游企业应尽量采用内容具体、定义严密的评估方法，如行为锚定评价法等。这样可以减少评估者的理解偏差，而且有助于员工理解他们应表现出哪些行为，避免哪些行为。但是，行为导向的绩效评估可能会限制人们的视野，使员工不愿意承担评估量表中未列出的工作。上文介绍的多种评估方法各有优点，也各有不足。我们很难断言哪一种方法最适合旅游企业。总的来说，一种评价方法是否有效取决于该方法提供的信息是否能够满足绩效管理的需要。企业只能在实际运用中，选择较为合适的评估方法。合适的评估方法应符合以下几方面的要求。

(1)最能体现企业目标和绩效管理目的。

(2)能比较客观地评价员工工作。

(3)对员工的工作起到正面引导和激励的作用。

(4)评估方法的运作成本低。

(5)评估方法实用性强，易于操作。