评估者的选择与培训

第四节　评估者的选择与培训

一、绩效评估者

由谁评价被评估者的业绩，对评估结果的有效性有一定影响。在大多数旅游企业中，员工的上级是最主要甚至是唯一的评估者。但实际上，由于服务工作的特性，主管不可能完全掌握每位员工的工作情况，顾客与员工的同事往往更了解员工的工作实际情况。因此，近年来一些旅游企业开始从多个角度对员工进行评估，以确保评估结果的客观公正。参与评估的人员包括主管、顾客、同事、员工自己、下属等。

(一)主管评估

传统的评估假定直接主管是评估员工绩效的最佳人选。主管比较熟悉下属员工的工作，能够判断员工的绩效是否有助于实现部门和企业的目标。由主管评估下属员工还可促进双方的沟通，更好地挖掘下属的潜力。一些主管坚持用工作日志记录员工的工作完成情况，为绩效评估提供事实依据。

但是，主管的考评也存在一些问题。首先，主管有时可能没有足够的时间和机会去监督下属的工作。例如，在旅行社中，主管与导游的实际接触很少，主管掌握的信息不一定足以做出准确的评估。其次，主管的个人偏好或偏见常常会带到员工的业绩评价中，影响业绩评价的客观性。另外，某些员工在主管面前会努力表现出最佳行为，而这种行为并非是日常工作表现，容易给主管留下错觉。因此，在主管对员工进行评估之后，企业通常规定由更高一级的管理人员对评估结果进行复核。

(二)顾客评估

在市场经济中，顾客是旅游企业服务质量的最终裁判。许多旅游企业将顾客满意作为组织的目标之一，顾客的意见也就成为绩效评价的重要依据。由于顾客是企业外部人员，不受企业内部利益机制左右，因此评估会更加真实、公正。企业采用顾客评估员工的绩效，能够增强员工的服务意识，有助于企业树立良好的公众形象。

但是，顾客评估一般只适用于与顾客接触较密切的员工，而且较难操作。每个员工接触的顾客可能不同，不同顾客的评估标准又有所不同。此外，说服顾客配合企业的绩效评估活动相当费时费力。除非顾客对服务特别不满或特别满意，他们通常不愿填顾客意见卡。其结果可能是顾客评估集中在两极(很好或很差)而不是一般水平。因此，有些旅游企业安排外界专家或专职调查人员以顾客的身份进行暗访，评估员工的服务能否达到顾客的期望。

(三)同事评估

在饭店等旅游企业中，团队合作非常重要。同一班组的同事与被评估者朝夕相处，最熟悉被评估者的工作，最了解被评估者对团队工作的贡献。欧美学者发现，在评估客户服务水平时，同事的评估结果与顾客的评估结果密切相关。这表明同事是评估服务人员绩效的重要评估者之一，其评估结果参照性较强。

此外，接受被评估者服务支持的其他员工作为“内部顾客”，也可以提供被评估者的日常工作态度、时间观念、人际交往技巧、计划和协调能力等方面的参照信息。例如，人力资源部门为经理人员招聘和培训员工提供服务支持，经理人员就可为人力资源部门员工的业绩评估提供十分有用的参照信息。因此，同事评估的优势在于可以提供全面、真实的信息。

但是，如果同事间存在利益之争，如业绩评价结果可能会对职位提升、工资调整或奖励产生影响时，同事评估的公正性和有效性就会降低。此外，同事有时会顾及“个人交情”，把评估当做走过场，造成评估偏差。

(四)自我评估

在自我评估中，人们往往会宽己严人，高估自己的绩效。因此，自我评估往往不足以作为加薪、晋升等管理决策的依据。但是，自我评估为员工提供了反思工作表现，陈述自己对工作业绩看法的机会。因此，员工的自我评估有助于减少他们对其他考评的抵触情绪，可以促使员工改善和提高他们的业绩。

(五)下属评估

下属员工对上司的领导能力与风格、业务水平、团队协调能力、关心下属的程度等有最直接的了解，因而能提供有价值的信息。下属评估上司能够促使上司完善领导方式，达到权力制衡的目的，对企业民主作风的培养有着重要作用。

但是，下属评估上司要求员工、经理、企业之间相互信任，而且尽可能采取匿名、定量的评估方式。否则，下属为了避免上司报复，可能不敢实事求是地表达意见，隐匿对上司的不满。此外，下属不可能全面了解上司的工作，难以准确评估其在计划与预算、创造力、分析问题等方面的能力。

(六)360°绩效评估

360°绩效评估又称全方位绩效评估，即由主管、顾客、同事、员工自己和下属作为评估者，每个评估者站在自己的角度对被评估者进行评估。采取这种评估方法可以避免单纯由一方评估的主观武断，可增强绩效评估的信度和效度。因此，从20世纪90年代以来，许多国际知名企业都开始采用360°绩效评估或类似的评估方法。

但是，360°绩效评估收集信息的成本很高，需要花大量时间分析从不同渠道获得的信息，还要为评估者保密，请专家进行数据分析。此外，当评估各方意见分歧较大时，还要注意权衡，确立各方面信息的权重。目前，我国成功实施360°绩效评估的旅游企业并不多见。360°绩效评估的一种变通的做法是，企业谨慎地根据评估指标选择恰当的评估者，由其完成对被评估者在这一评估指标上的评价。例如，由顾客评估员工的服务业绩，由同事评估员工的团队合作精神及其与团队氛围的匹配程度。

二、评估者本身的原因而导致的误差

有许多因素可能造成评估误差。除了绩效评估系统本身的缺陷之外，评估者本身的原因，也是导致评估误差的主要原因。在评估过程中，受人的情感和判断影响，评估者总是不可避免地带有这样或那样的个人色彩，从而影响绩效评估的公正性、客观性。

(一)中心化趋势误差、宽松化误差和严格化误差

中心化趋势误差指评估者对所有员工的评价都差不多，员工的评估成绩拉不开距离，即使业绩很差的员工也能得到与大家差不多的成绩。宽松化误差指对所有员工的评价都偏高。有些管理人员给员工打分时会多给几分同情分，使员工的得分偏高。严格化误差指评估者对所有员工的评价结果都偏低。例如，用一个5点刻度的量表评价员工的业绩时(1表示非常差，5表示优秀)，宽松化的评估者对大多数员工的评分都较接近5，而严格的评估者对大多数员工的评分都较接近1。

旅游业管理人员的工作变动较为频繁。通常，每年都是由新任经理对员工进行绩效评估。如果前任经理比较宽松，新任经理比较严格，很容易让人误以为员工的绩效下降了。反之，如果新任经理评分比较宽松，就容易让人误认为员工的业务水平得到了提高，新任经理管理有方。此外，为了避免冲突，经理往往也会给员工高于他们实际绩效的评分。如果企业不要求对经理的评估结果进行复核，这种“拔高评分”的现象就更为突出。

(二)近因—首因效应

近因效应指评估者在评估员工绩效时注重考察近期发生的事件。例如，经理对员工近两周的工作表现印象较深，对员工在六个月或八个月前的工作表现印象模糊，他很可能仅根据员工的近期表现作出评价。首因效应恰好相反，评估者着重考察考核期前期所发生的事件。减少这种误差的办法是管理者认真记录员工在整个考核期的表现和业绩，然后根据记录对员工进行评估。

(三)晕轮效应

晕轮效应指由于员工在某一方面的成绩突出，管理人员就会认为该员工在所有工作指标上的表现都很好，并予以好评。例如，一名员工出勤率高，其主管可能因此认为他/她值得信赖，在服务质量等各项工作指标上都给她打高分，而不是实事求是地认真考察该员工的各方面工作实绩。又如，不少饭店在评先进、树典型时，总是千方百计地给“先进人物”加上优点，有的甚至将别人的优点移植过来，把他们打扮成一个个“完人”。晕轮效应往往使管理者难以真正了解和公正地评价员工，妨碍集体团结，影响人际关系。

(四)偏见误差

偏见误差指因评估者的价值观念或偏见而导致的评估误差。评估者可能会有意无意地根据对某类人比较固定而笼统的印象，按年龄、性别、信仰、资历、外貌等因素武断地将被评估者分类，把这类人共有的典型特征归属到被评估者身上。例如，有的经理认为漂亮、高挑的青年女员工比男员工更能胜任前台工作，在评估时不自觉地给男员工较低的评价，而忽视了考察员工实际的工作绩效。高层管理者审核经理所作的评估结果，有助于纠正这一问题。

(五)标准不一

在评估员工的绩效时，经理应避免对从事相同工作的员工抱有不同的期望，用不同的标准来衡量他们的工作业绩。无论是真实的还是感觉中的评估不公正，都会激怒员工。评估标准模糊不清和主管的主观臆断，通常会导致这类问题。

除了上述误差外，评估者的蓄意操纵也是造成评估结论错误的原因。有的主管出于保持员工积极性、对员工付出的努力予以奖励、让评估结果看起来比较漂亮、对某名员工有好感、避免与员工发生直接冲突等方面的考虑，会蓄意把评分提高;有的主管出于惩罚员工、刺激员工辞职、杀一儆百以强调纪律等方面的考虑，会蓄意把评分压低。这要求我们在设计评估系统时，设置复审和申诉环节，以控制评估者的操纵行为，确保评估系统的公正性。

尽管完全消除评估者误差是不可能的，但是，让评估者意识到这些误差的存在有助于解决问题。企业应注意挑选熟悉被评估者工作的公正客观的评估者，并对评估者进行培训，让他们熟悉评估方案，统一他们对评估标准的认识，使他们掌握减少评估误差的方法。

三、绩效评估培训

为了成功导入绩效管理系统，人力资源管理部门应根据评估者可能遇到的问题开展培训。

(一)评估者误区培训

管理人员很难在评估工作中做到完全没有偏见。评估者培训中的一项重要内容就是通过培训告诉评估者在评估过程中可能会产生的评估误差都有哪些，以防止这些误差的发生。比如说，人力资源部培训经理先为评估者们放映一部反映员工实际工作情况的录像带，然后要求评估者对这些员工的工作绩效做出评价，接着，将不同评估者的评估结果展示出来，逐一解释在绩效评估中可能出现的晕轮效应、宽松化倾向等问题。

(二)关于收集绩效信息方法的培训

评估者需要在绩效评价期间充分收集各种与员工的绩效表现相关的信息，以便增强评价结果的说服力，为绩效反馈和改进提供依据。因为不同岗位的工作性质不同，获取有关工作绩效信息的渠道也各不相同。培训者应根据被评估者的不同情况，有针对性地对评估者进行培训。

(三)绩效评价指标培训

人力资源部培训经理要帮助评估者熟悉在评估过程中将使用的各个绩效评价指标，使其了解每种绩效评价指标的意义，每一种评价指标各代表什么样的工作行为，每一种行为会产生什么效果。评估者在正确理解各个绩效评价指标的基础上对被评估者做出评价，有助于减少系统误差。

(四)有关如何确定绩效标准的培训

绩效标准是评估者在评估过程中用来衡量被评估者绩效水平的尺子。人力资源部培训经理应向评估者阐明评估时的参照系，以便评估者做到一视同仁。因此，进行绩效标准培训是实现绩效管理的程序公平的前提条件之一。

(五)评价方法培训

绩效评估中可能采用的具体方法多种多样。每种方法都有其优点和缺陷。评估者掌握在实际评估时需要采用的各种评估方法，有助于充分发挥该评估方法所具有的优势，并有助于增强评估者和被评估者对评估方法的认同感。

(六)绩效反馈培训

绩效反馈并不是一个简单的谈话，而是评估者通过与被评估者的沟通，帮助被评估者更好地认识自身工作的不足和已取得的成果。评估者需要掌握绩效反馈面谈中应运用的各种技巧，才能使绩效管理系统达到预期的目标。