旅游企业的薪酬战略

第四节　旅游企业的薪酬战略

我们对薪酬的注意力容易停留在技巧的层面上，但是这些技巧企对企业的目标达成有什么帮助?或为什么要采用这种技巧?诸如此类的问题却很少受到关注。旅游企业薪酬战略观点关注的是薪酬体系如何能成为企业竞争优势的源泉。本节强调了两种方案:视经营战略/环境而定的权变方案和“最佳做法”方案。权变方案假定环境在不断变化，因此不存在放之四海皆准的“适应性”体系，管理者需要战略性地调整薪酬体系和不同商业条件及环境因素的关系。与此相反，“最佳做法”方案坚信有最好的体系存在。它强调的不是“什么是最好的薪酬战略”而是“如何最有效地实施薪酬战略”。所以旅游企业的管理者在制定薪酬战略前首先需要考虑的一个问题是:企业的薪酬战略是否需要和组织的经营战略相匹配?

一、战略性薪酬体系

很多学者认为，管理者应该调整他们的薪酬体系以适应本企业的战略环境。这个理论的前提条件是，企业和薪酬战略之间联系越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。基于这种“权变观念”，旅游企业应该选择和企业战略相匹配的薪酬体系(Montemayor，1994)，我们称为战略性薪酬体系。

战略性薪酬体系就是把薪酬体系和经营战略联系起来，薪酬体系要随着企业战略的改变而改变，旅游企业管理者的任务就是使环境、企业战略、薪酬计划三者之间相互匹配。如图8-8所示，成功的薪酬体系，可支持旅游企业的经营战略，能承受周围环境中来自社会、竞争以及法律法规等各方面的压力。它的最终目标是使企业赢得竞争优势，保持竞争优势。

图8-8　薪酬体系的设计战略性视角

(一)战略工资制度的设计

在进行战略性薪酬制度的设计时，管理人员应围绕企业的经营战略，考虑组织结构特点，而不是去照搬其他企业的“成功”做法。在一家企业取得成功的报酬方案在另外一家企业未必能够取得成功，有时甚至会失败。因此，在设计薪酬制度的过程中，旅游企业管理人员必须考虑企业的战略、企业所希望的行为、企业所坚持的报酬准则、现有的工资制度以及工资决策的程序等。

1.经营战略

企业的经营战略明确了企业的使命、宗旨、企业的发展目标和方向，指出了企业存在和发展的根本原因以及企业发展所需要的核心能力。企业战略是企业制定薪酬制度的基础，薪酬制度也被用来推动企业远景的实现。

2.关键行为

企业战略明确了企业需要的核心能力，也确定了对企业发展有重要影响的关键行为。薪酬制度应支持企业所希望的行为，企业通过业绩考核和奖励制度，向雇员表明企业追求的目标，有效地影响雇员的行为和态度，而雇员个人的行为和态度又反过来影响企业战略目标的实施。

3.报酬准则

不同的企业对工资制度有不同的看法，有的强调报酬必须以员工个人的绩效为基础，有的恪守“工资保密”、员工不得过问的原则，而有的鼓励雇员与企业成为合伙人等。在制定报酬制度时，管理人员应充分考虑企业所支持和提倡的关于报酬的最基本的原则。

4.程序

薪酬制度要经过一系列的程序才能制定出来，如沟通过程、决策过程。薪酬制度的决策程序反映了企业的管理风格，也影响到报酬制度能否顺利实施，能否被雇员所理解、接受。雇员非常关注工资分配结果的公正性和工资分配程序的公正性。大多数雇员都把自己的工资与他人的工资进行比较，尤其是和那些与自己从事相同工作的人进行比较，通过与他人所享受待遇的比较来评价自己所享受待遇的公平性程度。企业制定的薪酬制度，应采用恰当的方式与员工进行沟通，让雇员理解其合理性并相信其内外部公平性。

5.现有工资制度

从雇员的角度看，企业的薪酬政策对于他们的生活水平有极大的影响。企业实施新的薪酬措施对于现有的收入将会有什么影响是雇员关注的内容。管理人员在制定新的薪酬制度时，对企业现有的工资发放制度、行政管理制度等应有全面的了解，充分考虑到新的薪酬制度对雇员现有利益的影响。

总的来说，管理人员应在报酬准则，企业期望行为，现有工资制度三者之间取得很好的协调，才能制定出有效的薪酬制度。如果管理人员出尔反尔，言行不一，可能会导致员工对薪酬制度的误解，这样制定的薪酬制度也达不到激励员工行为的目的。

(二)薪酬设计方案的选择

企业在制定薪酬制度时，并不是简单地在一种或另外一种报酬方案之间进行选择。有的工资方案可能鼓励个人对组织的贡献，有的工资方案可能具有培养团队合作精神的作用，各种工资方案结合在一起，往往能取长补短，达到企业的激励目标。由于战略薪酬体系的重心是以一系列薪酬选择帮助组织赢得并保持竞争优势，企业在选择某一具体的薪酬计划时，必须考虑如何将其有效地融入企业的整体战略中。

1.按照工作职位/工作能力支付相应的报酬

大多数企业采用职务工资制。这种工资制假定每个职位的价值是可以确定的，从事某一职位的雇员应得到的报酬与其所在的职位价值是一致的。采用职务工资制，报酬的标准参照了市场薪资调查的数据，看起来比较客观，工资政策往往与特定的工作岗位联系在一起。但在职务工资制中，可能存在不实际的工作责任描述，当任务改变时，需要不断地进行工作评估，因此极大地降低了管理者的灵活性，此外，忽视了知识和技能不同的员工可能给企业带来不同的贡献、创造不同的财富这一事实，不利于鼓励员工学习和掌握企业所需的知识和技能。

有的企业不是将工资与工作联系在一起，而是将个人掌握的特定技能或知识作为支付工资的依据。这种工资制度鼓励雇员更好地掌握技术、接受更多的培训，重视个人成长和个人自我发展。并且技能工资制对于企业将获得什么样的才能和能力有直接的影响。企业在设计技能工资制时，必须明确企业需要发展的能力与雇员提薪所需要掌握的新技术、新知识之间的联系，确认员工是否真正掌握了企业所期望的相应技能，企业如何有效地利用这些技能，真正使企业的报酬制度与经营战略更好地结合起来，摆脱工资制度与个人才能没有任何联系的状况。技能工资制有利于企业提高适应不断变化的外部环境的能力。企业通过技能工资制，鼓励雇员学习新技术、新知识、发展新的能力，从而帮助企业实现新的战略目标。

当然，实施技能工资制可能会导致企业支付给个人的工资水平过高，但技能工资制同时也增加了员工工作的灵活性，因雇员流动或缺勤而留下的工作空缺可以由那些掌握了多种技能的现有雇员填补。同时，技能工资制有利于降低员工流动率，掌握新技术和新知识的员工的工作更加丰富化，企业为雇员应用知识和技术提供了更大的空间，员工对自己的知识和技术能得到企业的承认也更加满意。但实施技能工资制过程中，如何对不同的技能和知识进行评估，进行市场定价是一个难题，管理人员要从其他企业获得可比较的数据非常困难。此外，为了鉴定雇员是否确实掌握了某种技能，企业还必须建立起相应的资格测试体系。

技能工资比较适合于希望拥有一支灵活的、相对稳定的、善于学习的、注重个人成长和个人发展的员工队伍的企业。在处于起步阶段的企业或员工高度参与的企业里，这种工资制度被广泛地应用。这种工资制度比较适合企业中的管理人员和专业技术人员。采用技能工资制可使组织中的优秀技术人才安心于本职工作，不必再为谋求高报酬而放弃自己的技术专长去争取那些自己并不擅长的管理职位。如果企业的策略是强调为顾客提供一次性完成的服务，提高顾客的满意度，采用技能工资制可以激励雇员学习多种技能，如技术能力、分析能力、沟通能力、解决问题的能力等。

2.以绩效为基础支付工资

为了将奖励直接与个人、团队业绩或企业绩效联系起来，旅游企业可以采取各种手段，包括绩效工资、奖金、利润分享、股票所有权等手段，将工资增长与绩效评价结果联系起来。企业采用这种工资制，必须使雇员真正感觉到他们的报酬确实与业绩有密切的联系。如果雇员认为二者联系不密切，就会导致绩效低下，工作满意感降低，流动率、缺勤率也会随之上升。

企业应结合企业的经营战略，审慎地确定企业鼓励的行为，使薪酬制度真正起到提高员工绩效的目的。企业应考虑衡量绩效的标准是什么，例如是长期绩效还是短期绩效，是客观评价标准还是主观评价标准，是让雇员与企业分担风险还是避免风险，是衡量群体的绩效还是整个企业的绩效等。管理人员应确定绩效评价等级和奖励的幅度，将工资增长与绩效评价等级相挂钩。

个人奖金强化雇员为改进绩效而做出的努力，同时还能控制工资计划的固定成本，在企业中得到越来越普遍的应用。奖金具有大幅度提高绩效的潜在作用，但也可能会导致雇员只做那些有利于他们获得报酬的事情，导致过于个人主义化和过分竞争行为的产生。近年来，企业用于奖励团队绩效的奖励方案数量在快速增长，如收益分享计划、集体奖励计划、团队奖励等。收益分享计划常常在整个企业的范围内进行，该计划提供了一种使企业与雇员共同分享收益的可能，集体奖励计划和团队奖励计划通常是深入到范围更小的工作群体之中，强调了群体成员之间的互相支持、互相合作。

3.市场定位

企业在决定雇员工资水平时需要做出的一个重要的战略决策是:到底将工资水平定在高于市场平均工资的水平，还是将它定在与市场平均工资水平相当或者是稍低。企业的工资水平定位影响到企业会吸引、留住什么样的人，从而影响企业的员工流动率和企业的竞争能力。

不少企业通过支付高于市场平均水平的工资来吸引并留住一批高素质的人才，但这样一来又会给企业带来成本的增加。企业可以对不同的人才采取不同的招聘策略，确定不同的工资水平。有的企业愿意比竞争对手付出更高的人力成本，以拥有一支优秀、高效的劳动力队伍为荣，把自己定位为培养精英人才的企业，并以此来吸引更多优秀的应聘者。而有的企业则以强调一些非金钱要素，如良好的工作环境，富有挑战性的工作，符合个人乐趣的工作等来突出自己在人才市场上的竞争优势，吸引优秀人才。如果企业在劳动力市场上有很强的竞争力，那么它将有可能吸引并留住足够数量的高素质的人才。

4.集权化/非集权化

采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在整个企业实施标准化统一化的工资制度，划定标准化的工资等级。企业拥有一整套标准化的评估制度和员工晋升制度。此时，企业的工资制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的工资制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，管理人员对工资制度有较多的控制，组织内部的人员流动由企业统一安排。

采用非集权化薪酬策略的企业，工资制度的设计和管理授权到企业各个部门，企业基层人员参与程度较高。企业可能会为各个部门制定工作指南或基本原则，但具体的制度制定和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的发展期，各个部门的具体情况不同，薪酬管理问题往往不是企业某一个权威能解决得了的问题，采用非集权化的薪酬结构是比较合理的。而且发动企业各个部门的参与薪酬制度的制定，可以充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。

5.划分等级的程度

传统的以工作为基础的工资结构强调工资的等级。在等级工资制中，当雇员从较低的职位晋升到较高的职位时，他的工资也随着职位的提高而提高，工资往往被看成地位和成功的标志，等级工资制强化了地位的差别。在典型的等级工资制中，实际的工资等级可能比正式的组织结构图所显示的等级还要多。根据工作以及与之相关的职责来建立工资结构的方法在实践中仍是运用最为广泛的一种方法，这种方法与一般的企业组织结构如直线职能制相一致。

有的企业却倾向于缩小基于职务的工资差别，尽量减少工资等级，压缩层级，使每个层级的跨度更宽。诸如为管理人员预留的停车位置、行政人员的专用餐厅，特别通道等做法通常被取消。企业不会墨守自上而下决策的程序和信息传递机制，而是支持团队合作和跨部门的横向联系。随着组织结构的扁平化，企业每个工资等级的跨度也可能会更宽，工资体现地位差别的传统观念也会逐渐淡化。

6.沟通政策

薪酬制度的沟通对于雇员的态度和行为会产生较大的影响。当企业准备改变薪酬管理措施，重新确定哪一种工资计划最适合企业时，让雇员了解这种工资决策是如何做出的，告知雇员改变报酬的原因是什么，让员工了解企业奖励什么，取得雇员的理解和支持，这些都是非常重要的。企业如果不与员工进行最低限度的沟通，薪酬制度也就很难发挥激励员工的作用。

实行开放式沟通的企业和实行封闭式沟通的企业在怎样与雇员沟通薪酬制度上有很大的区别。在开放式沟通的企业文化中，工资可能是公开发放，大家对彼此的工资收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。工资公开发放可以让员工知道他们的报酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度同报酬直接挂钩，他们会更加努力地工作。企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业的决策。

实行封闭式沟通的企业，工资制度是保密的。企业禁止员工之间谈论工资报酬问题，企业也很少向员工沟通工资决策是怎样进行的，更不会公开诸如企业工资与市场同行业工资水平相比较之类的信息。工资水平的确定、市场薪资调查数据、工资预算的变动等信息都是不公开的。保密制度让员工更加独立，企业的权力集中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。但保密制度可能会引起员工对现有工资的猜测、误解。

需要强调的是，工资公开发放政策可以提高雇员对工资的满意感，并有可能促使他们努力工作。但如果条件不具备，如报酬制度中有任何造成不公平的内在因素，推行公开发放政策就可能是不明智的。

7.决策程序

工资决策程序与企业的沟通政策密切相关。采取封闭式沟通政策的企业，薪酬制度是由高层管理者设计的，薪酬制度从组织的最高层扩展到最低层，通过命令链严格进行管理，这种决策程序适合于官僚结构的企业。但这种决策方法不适于采取开放沟通政策的企业。实施开放式沟通政策的企业，企业发动员工参与工资计划的制订，让员工了解如何奖励才是公平的，明确哪些奖励才能促使员工做出卓越贡献等。管理人员向员工提供关于工资计划、工资实施等方面的信息，他们更愿意发动员工参与，更乐于听取专家的意见。员工参与有助于企业报酬计划更好地执行，更容易得到员工的接受和认可。为了显示薪酬制度的公平性，企业往往将参与工资制度设计决策的人与实际执行工资政策的人区分开来。随着信息技术的发展，雇员越来越容易接触到薪资调查信息，企业应更加重视在薪酬方面与员工进行沟通，让员工参与到决策过程中。

(三)明确薪酬制度目标

1.企业希望吸引和留住什么人

企业所提供的报酬对于企业想吸引和留住什么样的人也有重要的影响。显而易见，高风险的报酬制度与强调安全和高福利的工资制度所吸引的人不同，高于行业水平的报酬和低于行业水平的报酬所吸引的人才也不同。

企业在设计薪酬体系时，必须首先明确企业希望吸引什么人，留住什么人，企业目前最需要具备哪些方面技术和才能的员工。企业的报酬制度应该使员工在与其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平相比较时，觉得满意，使优秀员工愿意继续留在企业中而不是另谋高就。

2.绩效激励作用

工资方案通常被用来激发、引导或者控制员工的行为。员工高绩效的表现如果能够得到有价值的奖励，那么他们就更有可能在将来达到更高的绩效水平，反之亦然。企业必须让员工真正感觉到自己对企业的贡献与企业的奖励有实质性的联系，让雇员充分感受到潜在奖励的吸引力，认为值得为之努力。因此，企业应了解员工个人目标是什么，了解员工工作努力与工作绩效，工作绩效与企业奖励，企业奖励与个人满足目标之间的关系，以便更好地激励员工。

3.技术和知识

薪酬制度对于企业学习能力的提高有直接的影响。薪酬制度可以激励员工提高工作绩效，激励员工不断学习。例如，以技能为基础的工资计划有利于在企业中创造一种学习的气氛，企业鼓励员工学习更多的与企业参与市场竞争所需要的能力密切联系的技能和知识。相反，许多以工作为基础的工资计划不是直接激励员工学习新知识，对工作等级和地位差别的强调会强化雇员采取有利于自己晋升的行动，而不是鼓励员工进行横向流动，鼓励员工学习新技术、新知识，以及发展企业所需要的能力。

4.企业文化

企业的薪酬制度对于塑造、强化组织文化有显著影响。各种各样的企业文化，如以人为本的企业文化、创新的企业文化、以能力为主的企业文化、公平的企业文化、强调参与的企业文化等，在企业的薪酬制度中可以得到不同程度的体现。同时，薪酬制度对企业希望获得的核心能力、提高企业员工满意感、改善组织与员工之间的关系等也有重要的影响。薪酬制度所激励的行为往往被看成是企业支持的行为模式，它体现了企业的信念、企业的价值观，反映了企业所推行的文化。在某些企业，如果员工富有进取精神并明确表现出雄心壮志，他们会得到较高的绩效评价和报酬。而在另外一些企业，勤勤恳恳老老实实做好本职工作的员工才可能得到企业的嘉奖。

5.对组织结构的影响

企业在制定薪酬制度的时候，往往不会考虑到它对于企业组织结构的影响，但这并不意味着薪酬制度对组织结构没有任何影响。在一个组织中，享受同一工资级别，接受同一种报酬方式的雇员更容易团结到一起;而当雇员的工资级别有较大的差别，接受的报酬方式不同时，他们可能不再被视为同一群体。薪酬制度帮助确定组织中不同群体的层级地位，从而影响企业的组织结构。

6.成本

工资是企业的主要成本，在企业的经营成本中，工资在成本中所占的比例占一半以上，企业制定薪酬策略应充分考虑到工资的最高成本可能会达到多少，及如何根据企业的支付能力来调整工资。比如，当企业经济实力较强时，与报酬有关的成本也会有相应的增加;当企业经济状况不好时，工资成本怎样相应降低。有的企业可能会考虑如何控制工资总成本，使工资总成本比同行竞争对手更低等等。

企业在设计报酬体系、选择工资制度时，必须从自身的实际情况出发，同时考虑到内、外部各种因素的综合作用，明确薪酬制度希望达到的目标，考虑如何将薪酬制度融入企业的整体经营战略中，使薪酬战略与企业的经营战略相匹配。

二、“最佳实践”

一些学者对“与经营战略一致”的权变观点提出挑战，他们认为无论环境怎样，都存在一套“最佳实践”可以提高几乎所有组织的战略绩效。这种观点的前提是采取最佳实践方案将更有利于企业获得高级人才和才能。这些高级人才反过来会影响组织采纳的战略决策，并增强其竞争优势。这种观点强调人力资源是企业最大的财富。这里概括了两种方案:“新薪酬”和“高度忠诚感薪酬”。

(一)“新薪酬”(New Pay)

舒施特和曾海姆(Schuster and Zingheim，1992)以及劳拉(Lawler，1990)提出的“新薪酬”的理论逻辑是雇佣双方是一种共享成功(和风险)的伙伴关系。在这种实践方式中，员工的薪酬主要根据市场工资率而定;薪酬随绩效上升(不是生活费上升或工龄增长)而提高，员工的雇佣关系不确定，工作稳定性低。在设计薪酬体系时，可供旅游企业管理者借鉴的一些“新薪酬”的实践原则包括:

(1)薪酬制定时，主要考虑外部劳动力市场工资率，内部公平性其次。

(2)薪酬应该是基于绩效的并且是可变的(和资历无关)。可变薪酬意味着企业可以根据绩效来调整员工的工资。若企业没有达到绩效目标，员工工资就会降低;当企业达到财政或收入目标时，员工就可以得到更多的薪酬。

(3)共同承担风险是员工和企业薪酬关系的基础。薪酬不只是员工的权利。

(4)正式的工作描述应该被淡化。员工期待更加灵活的工作，并希望可以在本职工作和拥有大量自主权的项目中都有所成就。

(5)增加横向轮换的机会(Lateral Opportunity to Contribute)以取代正规的等级晋升。与工作头衔相比，职责和薪酬的关系更紧密些。所以通往高层的职业道路以及特殊的晋级手段都显得不那么重要了。

(6)工作稳定性的淡化。企业应提高员工的受雇就业能力(Employability)而不是职业忠诚。受雇就业能力是指企业尽可能地为员工提供机会，诸如企业让员工在前沿项目或企业自身建立尖端的科技系统中工作，以确保员工能够持续增强技能，进而提高其未来受雇潜力。这完全不同于那些将雇佣看作是对员工进行职业生涯承诺的企业。因为那些企业希望雇员能够忠诚，并在其职业生涯中不断地学习和进步，最终为实现企业的目标做出最大的贡献。

(7)企业更重视的是团队而不是个人的贡献。

“新薪酬”方式的倡导者认为，这些薪酬策略优化了企业的竞争战略。因为企业在薪酬支付方面更具有灵活性，所以在经济困难期可以控制人力成本，并且可以促进员工从事具有高附加价值的任务和项目。

(二)“高度忠诚感薪酬”(High Commitment Pay)

杰夫瑞·普雷佛(Jefferey Pfeffer，1994)提出的“高度忠诚感薪酬”方案开出了很高的基本工资，员工仅仅分享成功，不分担失败，保证工作的稳定性、内部晋升等。这种方案的目的是吸引和留住有高度忠诚感的员工，并最大化人力资源的贡献，因为他们是组织竞争优势的源泉。在设计旅游企业薪酬制度时，可以借鉴的“高度忠诚感薪酬”的实践原则包括:

(1)支付高工资。高工资政策可以吸引、保留和激励企业各个层次最好的员工。这个策略基于这样的信念，即你付出多少就得到多少。

(2)重视并保障工作稳定性。员工会觉得那些有裁员和精简机构倾向的公司不是久留之地，于是将时间都投入到寻找其他工作上面。工作安全感是员工工作高质量的基础，也是员工在执行企业任务中愿意更具灵活性和创新性的基石。

(3)采用激励工资。通过利润分享来鼓励员工努力工作、不断创新，但员工不用分担风险。

(4)激发企业员工的主人翁精神。可以使用赠送股票(Stock Gift)、节约奖励计划、自由选择合作伙伴、员工持股计划等方式，将企业的成功和员工财富的增加长期地结合起来。

(5)培育领导者向员工授权和员工高度参与的企业文化。鼓励员工将企业的成功视为自己的成功。

(6)团队而不是个人是开展工作和实施领导职能的基本单位。

(7)缩小工作间和等级间的薪酬差异。企业应该使每个员工都感觉到自己是在进步的、成功的，并且要尽力避免员工产生等级差距心理。

(8)采用内部晋升以激励员工对企业的忠诚感。

(9)采用严格的且特殊的方式对人员进行招聘和安置。除了考虑员工需要具备的必要知识、技术和能力外，是否愿意接纳本企业的文化和价值观同样也很重要。

(10)重视企业范围内的信息分享。“权力游戏”(Power Game)(上下级不沟通)和各部门的单独运作都是不可取的。

(11)培训、交叉培训(跨部门培训)和技术开发是企业成功的基础。

(12)“象征性的平均主义”(Egalitarian Symbols)和“特殊待遇”。企业的每个成员在同一个餐厅用餐、有统一的制服等都能缩小等级差异。

(13)关注长期战略是企业的基本原则。如果企业没有更好的理由或者不改变那种短期导向的薪酬策略，就不可能留得住员工。

(14)企业应仔细研究薪酬设计程序和系统，并保持程序和系统的持续改进。这需要企业密切关注薪酬战略的执行及其结果的衡量。

“新薪酬”和“高度忠诚感薪酬”这两种薪酬战略看起来都很有道理，令人很难取舍。前者强调管理者和全体员工之间的互动作用，认为雇员的角色将会更灵活，更能适应企业变化的需要。而后者强调雇主和雇员之间社交和心理上的契约，并使用稳定性导向(Security-oriented)的薪酬作为基础。那么哪种薪酬战略更适合各种环境，哪种实践方式最好呢?虽然很少有学者就这个问题进行研究，但是麦可杜菲(MacDuffie，1995)、胡斯雷德(Huselid，1995)及贝克和哥哈特(Becker and Gerhart，1996)所做的研究工作支持以下观点:即企业需要把薪酬实践方式和高绩效的工作结合起来考虑而不是分裂开，薪酬战略才会达到更好的效果。

无论旅游企业采用的是成本控制/成本导向的战略，还是差异化/创新战略，管理者只需要根据自己企业的状况选择不同的薪酬战略，既可以选择与企业整体战略框架相匹配的薪酬策略(战略性薪酬)，也可以选择不与企业战略相匹配的薪酬战略(“最佳实践方式”)。