不适当的训练计划

25.不适当的训练计划

管理事典

柯兰机器公司是20世纪80年代经营最成功的企业之一。就在盈利最佳的时候，公司董事长丹尼斯把管理大权交给了史密斯，此举使得公司结构有了180度的大转变，由原先的高度集权分裂成了5个产品事业部。

5个部门的经理分别主管各自的营运，只要不违背总公司的政策和计划，经理们可以自行作决策。这5个产品事业部分别是电脑外设、复印机、办公家具、档案系统、文具。柯兰公司的9个工厂内总共有3500名员工。

公司改组之初，一切情况都很理想，销售额和利润仍然维持以往的记录，但是在2002年初，训练管理人员的计划遭到了一些困扰。

原来，丹尼斯有一项引以为傲的政策，即从2000年起，他每年雇用6名大学毕业生。他认为，这项政策是厚植公司实力的基础。有3个产品事业部的经理都是这样加入公司的，人事经理迈克也是受惠者之一。

然而，迈克却指出，最近两年选用的人员问题不少，2001年加入公司的6名人员现在已有4名离职而去，2002年刚加入的一批人也有不稳定的倾向。他们联名写了一封信给迈克，指出训练计划的不当，希望他当面和他们讨论修正一下训练的方法与内容。

这项训练计划仍是依照多年前丹尼斯所订的标准在执行着。每个人必须在总公司不同的部门任职3个月，然后在工厂和公司的销售单位服务9个月。这样做可以使受聘者在从事第一个正式工作之前，凭借观察和体验，了解整个公司的全盘状况。现在这些新进人员抱怨说，受训的时间太长，而且所学的也不切实际。在分权的组织形势之下，总公司的权力削弱，新人在那儿学不到什么东西。而各事业部也不知道该教给他们什么知识，反而觉得他们碍手碍脚。

各产品事业部都希望能够自由聘用所需的员工。毕竟实际负责盈亏的还是各事业部主管，因此，他们应该自行训练人员来继承管理职位。当然，这些人员也可以在公司其他部门流动，以吸取管理经验。

这种培训政策无法吸引最优秀的人才，因为各事业部的名气不如总公司响亮。而且只有总公司的人事部门才有权力雇用及训练新进人员。如果各产品事业部自行选用人才，那么不出几年，新进人员便会发觉自己在狭小的事业部门前途黯淡，而纷纷离去。

管理心经

公司的训练计划要随时修改，适应各个时期的不同需要。

各部门经理希望自行聘用人员，而总公司的管理人员又坚持在人事方面采取集中策略。新进人员对于分配给他们的工作感到厌烦，同时还认为公司不愿意让他们承担实际的管理责任。

深入分析

董事长所设计的旧计划已经不能符合公司现在的要求了。柯兰既然已经变成一个分权的公司，那么原先的计划无论怎样修改都是绝对无法行得通的。

让人们贡献出才智最主要的因素就是每一个人都必须了解他对企业的重要性。这一点对年轻人尤其重要，他们的态度可以左右他们一生的事业。对于能干的年轻人，应该尽早给他们一个机会，让他们在公司担当实际而有建设性的角色。对于一些必须接受实务和理论各方面训练的人员尤其如此。

柯兰公司在处理新进人员的问题时，就应该采取这种态度。

正确方法：

对于这个董事长，建议他修改训练计划，以符合新进人员的需要。1.训练期间不妨缩短为6个月，由总公司出面严格控制计划的进行。

这其中，迈克建议公司每年至少应该聘用3位企业管理硕士是非常有道理的，这样能吸引最优秀的青年为公司效力。

2.对员工进行培训，要有明确的目的。

一般说来目的不外乎有以下几种：提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视野和形成良好人格。

新进人员应该跟随各产品事业部的经理学习经营实务，同时在培训时应该得到一份详细的工作说明书，简要说明各项职务内容。

在培训中，必须对新进的员工强调公司的重要性，而不只是各产品事业部的细节。这样做可以帮助新进人员了解总公司的概况以及他自己的角色。各产品事业部经理、人事职员，以及新进人员的直接上司都应该和这些新人详细讨论他们未来的工作。

3.要确定培训的对象，别忘了自己，必要时也应该为自己充充电。

可以制定一些分组计划，确定一段时间内你所管辖部门人员的培训名单，错开工作时间，给受训者以充分的时间消化吸收所学的知识。在制订这份材料之前，最好同每一位受训者进行一次深入谈话，由你们一起来决定培训内容。

4.实施培训。

日常情况下，管理者应该多为员工搜集一些这方面的信息，可以准备一个文件夹，专门记录与员工所做工作有关的培训课程、研讨会以及学习班。当有培训的广告或通知时，赶快收入专门的文件夹里，让员工和你一样自由浏览里面的内容，以自由涉猎相关信息。

一般比较优秀的管理者都在自己企业建立一套培训机制，因为在以人为本的公司里，提高员工的素质，使之能更好地适应工作需要是十分重要的，即使对员工本人来说，往往也会十分看重公司的培训，经过培训的员工身价会大大增加。

管理者应该让你的人事经理在每年年初制定出1年的培训计划。培训计划要结合公司的人力资源现状和公司的年度发展计划制定。在对公司人力资源现状进行清查之后，将结果汇报给各部门经理，部门经理再制定本部门的培训目标。根据目标，人事部向部门员工进行问卷调查，主要了解以下几个问题：

（1）除了该培训目标以外，针对你个人，还需要什么培训？

（2）你能够接受培训的时间？

（3）对你个人参加的公司计划以外的培训，你个人能够出资多少（或公司承担多少）？

根据部门培训目标、员工问卷调查结果和部门的年度发展计划，人事经理已可以基本上确定该部门的年度培训计划。

人事经理将各部门的培训计划汇总成公司的年度培训计划，上报公司行政会议，批准后，即可实施。

妙语点评：

修改训练计划，以符合新进人员的需要。训练期限不妨缩短，可以随时进行培训，各事业部主管应该有权自行训练人员来继承管理职位。新进人员应该跟随各产品事业部的经理学习经营事务。让新员工充分了解公司的整体状况和自己在公司中所充当的角色。对员工进行培训，要坚持长期不懈，不能有头无尾。