培训出现后遗症

28.培训出现后遗症

管理事典

一位培训主管诉苦说，自从他们企业建立培训系统以后，员工和主管们都非常积极地想参加培训以提升自身的综合素质，加上企业经济效益非常好，比较时髦的课程、大牌的老师基本上都到他们企业做过培训，前期培训的效果也非常好。但过了一段时间后，问题出来了，他们发现很多员工和部分主管，每次培训完就感到“自我”高度膨胀，可是过了两三天就开始垂头丧气，如果不参加新的培训，不被培训师“励志”一番就觉得心里不踏实，所以，他现在的任务就是四处寻访新的培训来医治这些“缺水的大白菜”。

我们先看看“培训后遗症”的几大症状：

厌食症——由于求知欲望太强，或者太弱，反而对培训怀有强烈的排斥心理，无法以正常心态接受新知。对培训充满反感、厌恶，先是拒绝后找替补，实在不行，也只有临时“献身”。

眩晕症——参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热，对未来事业走向没有正确的认识，过于乐观，盲目自信。

肥胖症——参加的各类培训过多、频率过高，造成思维“肥胖症”。

肠胃不适症——对不同的培训适应性很差，典型病例是对国外培训机构的课程水土不服。

抑郁症——不参加培训还好，参加培训后却感到自身差距巨大，形成强烈的落差感，彻底丧失进取心，从此一蹶不振，表现极为不自信。

麻木糊涂症——参加培训既无针对性，又无目的性。

多动症——参加培训后变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。

以上症状并非全部，同时，在企业实践中绝大多数培训后遗症均为上述症状综合体现，易患此症者多数为个人（而“高发人群”是那些对自己有一定期望值，而且工作处于一定的压力之下的职业人员），少数组织也不例外。

正确方法：

培训后遗症，可防、可治，不可怕！

至于如何消除培训后遗症，首先，有九个方面值得注意：

（1）要与公司发展战略相关，高层要支持；

（2）要符合预定的人力资源策略；

（3）事先了解培训的需求，明确培训目标；

（4）明确培训对象和具体培训预算；

（5）培训内容的选择要有针对性，或与工作内容相关；

（6）选择好合适的培训机构和培训师；

（7）合理选择培训的形式，做好时间、地点等安排；

（8）要有一套培训的考核和评估体系；

（9）对培训效果要进行跟踪和推进运用。

管理心经

管理者要对症下药、防微杜渐，让你的培训成为帮助员工提高竞争能力的行为。

培训不是打针吃药，企业最好不要希望培训能够解决企业的一切问题。其实培训就像按摩保健，它只能起到活血通络的作用，企业应该知道怎样利用培训让自己“通”，通则不痛！做培训和咨询，把培训的评价反馈给现场管理部和各部门的值班经理，并定期了解服务管理者的反馈。同时要求你的企业的培训人员不定期去货场抽查，了解相关技能的应用情况。在激励方面，有奖有罚，表现优异的奖，表现不尽如人意的给予指导和监督，表现不好的进行相应的处理。

深入分析

这个企业的员工和主管已经得了“培训后遗症”。在这里，我们把因参加培训后而产生的各种不良效应，统称为“培训后遗症”。

从根本上消除培训后遗症，不仅需要在管理上倡导个性化、有针对性的培训，而且需要加强培训效果的跟踪。培训后并不是万事大吉，企业对培训学员应“扶上马，再送一程”，有意识、有目的、有计划地引导培训学员将理论应用于企业实践。

要想辅助跟踪达到培训效果，首先就应在培训中让员工带着压力和任务去学，把他们的积极性调动起来。有一个管理者派他的一个下一层管理者参加培训，但要求他回来后必须培训部门其他人，这对他的要求就提高了，他就得想“不但我去学，我还得教别人”，他就会学得很认真，效果会不一样。

把培训会做成案例会，这一直是很多大企业所推崇的。在学习型企业里，让大家在工作中学习，学习中工作，在推动中学习企业文化，把整个的东西放在一起。

不管你是想提升企业业绩，提高管理者个人能力素质，还是想形成良好的工作习惯、强化团队精神，要想让培训产生正面效应，就必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其他问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。

妙语点评：

培训既然是一种投资，就自然会有风险，关键是如何把它管好，这不是一朝一夕能达到的。作为人力资源管理者，首先要有成长意识，拿业绩来说服老板。我们还要摆正自己的位置。同时，对培训机构进行认真辨别。根据自己的需要选用合适的培训机构，根据自己的经验和工作中的不足建立培训计划并对整个培训进行跟踪，让你的培训最优化地反映到你的公司下一步工作中。