改善现有渠道

四、改善现有渠道

如果市场中已形成现有的渠道，渠道管理者就应该开始进行差距分析，现有渠道和理想渠道在需求和供应两个方面的不同导致了渠道设计中的差距。差距可能来自于供应方，也可能来自于需求方。同时，此差距分析理论也可用于前面提到的目标市场的确定。

如果差距存在于需求方，我们称之为服务－价值差距，这类差距的产生有两种方式，也就是说，当服务产出供应低于或高于服务产出需求的时候，需求方的差距就产生了。第一种情况比较明显，供应给目标市场的服务产出水平太低了，消费者希望得到更多的服务，目标市场不满意。第二种情况就显得较微妙，供应过度是说提供服务的成本很高，因而，太多的服务导致了价格高于消费者愿意付出的水平。比如，某超市试图通过为顾客提供出众的服务来获取成功，它为顾客提供品种丰富、价格昂贵的各式食品，设有高级的咖啡屋，为顾客定制各类糕点、最精细的农产品和其他各类产品，并保证顾客结账时无须排队。在这种情况下，顾客得到了所有他们需要的服务产出，甚至更多。然而，由于渠道中提供服务产出的成本很高，过度的服务产出使产品加上服务后的价格太高，这些过量的服务或者说不被顾客认可的服务带来的结果是顾客觉得无法接受高价格，最终会导致这家超市退出该地区市场。

消除需求方差距的方法有三种：第一，如果产品针对多个具有不同服务产出需求的目标细分市场，那么同时提供多种服务产出水平能够缩小需求方差距；第二，可以根据服务产出供应不足或过量来相应扩展或收缩目标市场的服务产出供应水平，由于服务产出是通过渠道流执行产生的，因此既可以改变渠道运行的密度，也可以部分改变渠道流执行的责任；第三，改变实际的目标细分市场而不改变服务产出供应水平或许会有利可图，比如，巴西的两家零售店采取的措施是避免在大众市场上与市场巨头竞争，而是在外国进入者缺乏的资产上进行投资，例如提供递送等一些高利润的本地服务。

如果共同执行所有渠道流的总成本太高的话，就会产生供应方差距。只要从实物拥有流到支付流中的任何一个相关渠道流执行成本太高，都有可能会导致供应方差距。但是，供应方差距的标准是：所有共同执行渠道流的总成本高于必要的成本。这表明即使有一个渠道流的执行成本高得离谱，只要它能使所有渠道流的共同执行成本最低，就不会有供应方差距。供应方差距不仅削弱了渠道的边际利润，也会使价格高于目标市场可接受的价格水平，进而导致销售额的减少和市场份额的下降。

同样也有三种方法来消除供应方差距：第一，保持当前的渠道成员不变，而通过改变他们的角色和渠道流责任来提高成本的效率；第二，在新的分销技术上进行投资，来降低渠道流执行的成本；第三，引进在一种或多种渠道流执行方面的专家来改变渠道结构。比如，通过合作，国家半导体公司把联邦快递引进它的营销渠道，从而提高了整个渠道运作的效率，虽然让联邦快递从中分享了部分渠道的利润，但是整个渠道的利润提高了。