汽车推销人员的管理

任务二　汽车推销人员的管理

知识目标

●熟悉推销队伍设计需要综合考虑的因素。

●掌握推销组织的模式。

●熟悉推销人员的甄选过程。

●熟悉奖酬系统的管理以及绩效评估。

能力目标

●能够熟悉推销人员的管理模式。

情境描述

今天的推销人员就是明天的销售经理，故有必要掌握一些推销管理方面的知识和技能。管理者的工作毕竟不同于一般推销人员的工作，不仅需要个人在销售方面的技巧，更需要管理和领导的艺术。

任务剖析

对于一个以推销为职业的人来说，要顺利实现从推销员到管理者的角色转换，就必须学习推销管理方面的知识，熟悉管理岗位的职责。这同时也有利于其职位的提升和报酬的提高。即使对于不以管理者职位为追求目标的销售人员来说，学习推销管理方面的知识，也能了解管理者是如何同下属打交道的，从而使自己学会怎样与管理者进行有效的沟通。

任务载体

在销售队伍管理中最有意思的发展，是利用顾客反馈信息来提高销售人员的工作绩效。大多数这方面的培训项目相对而言比较新，且名目繁多，例如360度回馈、顾客认知补偿、顾客满意回报等。那些已经接受评估战略的公司相信销售人员能从收集顾客反馈信息中获利，同时这些信息也能为公司所用，以进一步改进顾客服务。

在许多公司里，销售职位的重要性日益提升，顾客评估方案的作用日渐增多。汤姆·莫特（Tom Mott）是休伊特合伙（Hewitt Associates）公司的顾问人员，他如是说：“那些销量大的销售人员已成为公司与顾客之间的关系经理。”莫特指出，顾客回馈在一定程度上反映了销售人员甚至公司的绩效。如果在任何一个层面出现问题，那么顾客不满便会浮出水面。

在这一点上，数据收集方法并不单一。许多公司使用电话访问法，而另外一些公司则可能使用邮寄问卷来获取信息。IBM曾试验过召开公司顾客、销售人员以及销售经理共同出席的会议以获取相关信息。有些销售人员并不欢迎采用顾客评估。玛丽安（Maryann）是位于纽约的Cirenza Teleport Communications Group（TCG）公司的高级财务主管，她说当她看到公司呈递给顾客的调查问卷时，她有一种被出卖的感觉。问卷中有一个问题是这样的：“你的销售代表是否熟悉你所在的行业？”玛丽安说：“我认为公司是在审核我。”直到她知道这不只是一项监督制度，而是公司为了实施一项全新的薪酬计划而进行的一项测试时，心中的愤怒才有所平息。在对本次调查进行相关测试后，她因此赢取了大约占其基本工资20%的红利。格雷格·布斯曼（Greg Buseman）是总部位于芝加哥的IBM公司的一名销售人员，他坚信将顾客回馈进一步应用于薪酬制度极大地改进了公司人员销售的绩效。如今，他投入大量时间用于熟悉客户的业务并且努力成为客户的问题解决专家。

相关知识

一、推销队伍设计

（一）推销队伍设计思路

作为销售经理，要主持和参与企业销售队伍的设计，这也是销售经理的主要职责之一。在设计销售队伍时，要保证能完成企业的总体目标，同时销售队伍结构能有助于推销人员高效地完成销售任务。设计推销队伍时必须全盘考虑以下因素。

1.专业化与集权化

推销人员是负责推销过程的所有环节，还是按照分工的要求只完成某些工作，这就是推销设计中应考虑的专业化问题。例如，推销人员是负责从寻找顾客开始，直到完成售后服务，维系客户关系的全面工作呢，还是负责其中某个环节？是只推销某一种商品，还是按地域负责所辖地区所有客户的所有商品？

集权化是指销售经理和推销人员在推销决策上的权力集中程度。在集权化的推销队伍结构中，权力高度集中于管理层，推销人员更多的是听从命令或指挥，主观能动性受到限制。在分权化的推销队伍结构中，一般推销人员有更多的决策权，同时承担更多的责任，积极性得到较好的调动和发挥，但可能出现为了自身利益而忽视企业长期利益的情况。

当推销环境变数较多、经常推销新产品，从而推销人员更多地进行非常规性的创造性活动时，则采用分权化的推销队伍较为适宜。反之，当推销环境稳定、经常是做一些重复性的推销时，则采用集权化的推销队伍更能增强其有效性。

2.管理幅度与管理层次

管理幅度是指销售经理所管辖的下属人数范围，管理层次是指销售管理结构中不同级别组织的数量。通常管理幅度与管理层次成反比。管理幅度越宽，管理层次就越少，越倾向于分权；管理幅度越窄，管理层次就越多，越倾向于集权。如果一个企业倾向于分摊权益，调动推销人员的积极性，则需要建立管理幅度较宽、层次较少的“扁平形”销售队伍结构。反之，企业管理幅度较窄、层次较多时，则需要组建“高塔形”的销售队伍结构。ˉ

3.管理模式

直线销售管理指销售经理对一定数目的下属负有直接责任，并直接向上一级的管理者报告，这类销售经理直接介入产品销售，对销售活动实施管理。采用职能销售管理模式时，管理者不直接参与产品的销售活动，也不管理销售人员，只是发挥招聘、培训的职能作用。当一个企业规模大、强调专业分工时，可能更多地采用职能销售管理模式的销售结构。

4.需求差异与产品组合

设计推销队伍结构，还要考虑顾客需求的差异性与企业产品的组合状况，见图10－1。一般说，当企业提供的产品组合较为简单，而顾客又有不同需要时，应采用市场专业化的队伍结构；如果企业的产品组合较多，顾客对某一规格型号的产品存在相似的需求，则应采用产品专业化的销售队伍结构。

图10－1　需求差异与产品组合对销售队伍设计的影响

（二）推销队伍拓展决策

分配推销努力、确定推销队伍规模及划分销售区域被统称为销售队伍拓展（Sale Force Deployment）。销售队伍拓展决策主要回答以下3个相互关联的问题：在为客户和潜在顾客提供足够的覆盖服务，以实现销售和利润目标时，需要多少推销努力？提供所需的推销努力需要多少销售人员？如何设计地域范围以确保适当的客户覆盖和为每个销售人员提供成功所需的合理机会？

1.分配推销努力

尽管推销努力的分配是一件较为困难的事情，但仍然有一些方法来引导。具体包括单一因素模型、组合因素模型和决策模型。

（1）单一因素模型。单一因素模型是按某一个因素（如市场潜力）对所有客户进行分类，然后把所有客户分配到相同销售、拜访数量的同一类别里。

（2）组合模型。组合模型是依据客户机会及公司竞争位置把企业客户划分为不同类型的分析方法，见图10－2。据此划分后，所有客户都被划定到相应的类别中，从而采用不同的推销努力。客户机会指客户对企业产品的需求和购买力，竞争位置则是指公司与客户之间的关系的强弱程度。客户机会与竞争位置的组合构成一个客户的吸引力。客户的机会越大，竞争位置越强，吸引力就越大。

图10－2　组合模型

（3）决策模型。决策模型是依据从客户处所能得到的回报率来分配销售访问频次，目标是让任何给定数量的销售访问和持续增加的销售访问达到最高的销售水平，直到客户的边际收入与边际成本相等。因而决策模型是以销售额或利润最大化为目标来确定销售访问频次的优化方案。

2.确定推销队伍规模

推销队伍的规模决定了用于访问客户和潜在客户推销努力的总量。一般可用以下方法来确定推销人员的数量：

（1）分解法，是指通过预测销售总额和平均每一个推销人员完成的销售额来确定所需推销人员数量的方法。公式为：

推销人员数量＝预测的销售总额÷平均每个推销人员可以实现的销售额

这种方法是用销售额决定所需的销售人员数量，有点“本末倒置”，实际上推销队伍的规模是影响销售额的因素之一。尽管如此，分解法依然是最为常用的决定销售人员数量的方法，因为它简单实用。

（2）工作负荷法，是指依据覆盖公司的整个市场所需要的推销努力与平均每个推销人员的推销努力之比来确定推销队伍规模大小的方法。公式为：

推销人员数量＝公司总的推销努力÷平均每个销售人员的推销努力

工作负荷法的关键是确定所需要推销努力的总量，可依据上述推销努力分配的方法来确定。

（3）增量法（Incremental Approach），是指根据销售人员的边际利润与边际推销成本来确定推销队伍规模大小的方法。增量法的基本思路是增加销售人员，直到最后增加的一个销售人员使边际利润小于边际成本时为止。该方法依据利润和成本之间的关系确定推销人员数量，使得销售经理能够评估不同规模的销售队伍对销售和成本的影响，但较为复杂，难以准确测定成本函数与利润函数。

3.划分销售区域

区域范围是对一个推销人员工作领域的界定，常常表现为一定的地理区域，但实际上是该地理区域内的所有客户。

如上所述，推销队伍的规模决定了推销努力的总量，而推销努力的总量又直接制约了从潜在客户处获得定单的多少。推销努力的有效运用，要求建立销售区域范围，把每个推销人员分配到一个特定的地区范围，由其负责该区域内所有客户，保证每个客户都有相应的推销人员为其服务，并且要完全地覆盖整个区域，拓展该领域内的潜在客户。

【案例】

设计销售区域范围

哈考特大学出版社的地区经理约翰·凯里讨论了在设计有效的销售区域范围时考虑的重要因素：

我们的每位销售人员要为由所分配的客户和地理区域构成的销售范围负责。设计有效的销售区域范围是一项困难而又重要的工作。我们的目标是确保每个区域范围都能有理想的客户覆盖，并且为每位销售人员提供公平的成功机会。这是一个艰难的平衡工作。当建立销售区域范围时，我们要考虑许多不同的因素。这些因素包括地理、客户的数量和分布、客户的规模和销售潜力，以及每个销售代表的特征等。我们整合对这些因素的分析，使得所设计的销售区域范围能够最大限度地满足我们目标的需求。

（三）推销队伍模式

在设计一个公司推销队伍模式时，需要遵循前述推销队伍设计的思路，在综合考虑的基础上进行优化整合。主要的推销队伍模式有：

1.地域型

地域型推销队伍模式是把销售人员分配到一个地理区域，并且在该区域内开展面向所有客户的全部推销活动，参见图10－3。这是一种除了在地域上专业化外，没有其他专业分工，推销努力上不重复，是一种最常见的销售队伍类型。

图10－3　地域型推销队伍

2.产品型

产品型推销队伍模型就是按产品或产品线分配销售人员，实行产品专业化，参见图10－4。依据不同产品设置相对独立的销售队伍，对那些有许多不同的产品线或产品线之间关联性不大的公司来说，是一种最为有效的覆盖其产品的途径。产品型的推销队伍模式可以使推销人员成为该产品类别中的专家，有利于更好地满足客户专门化的需求，便于监控某一产品的营销，但会导致地理位置上的重合、推销成本的增加。

图10－4　产品型推销队伍

3.市场型

市场型推销队伍模型按照顾客需求来分配和确定，有些推销人员专门为某一类特定的顾客服务，参见图10－5。市场型推销队伍模式的目标是让销售人员理解顾客如何购买和使用公司的产品，如何与之适应，去更好地满足他们的需求。市场型推销队伍分配到每位客户上的推销力量不会重复，更好地满足不同细分市场客户的需求，但会导致同一地区可能有多个推销人员，影响推销的效率，同时按市场来管理也较为困难。

图10－5　市场型推销队伍

4.职能型

职能型推销队伍模式是依据推销活动的具体任务来组建和安排销售人员，参见图10－6。推销活动涉及很多方面，有许多事情要做，当推销职能需要不同的专业人员来完成时，适合于采用职能型组织结构。职能型销售组织有利于发挥推销人员的特长，但可能导致成本的增加，同时增大管理的难度。

图10－6　职能型推销队伍

5.客户型

客户型推销队伍模式是指按客户的规模和复杂性为基础来配置推销人员的组织形式，参见图10－7。主要客户对一些公司非常重要，因为他们的需求量占公司销售总量的比重较大，需要给予特别的关注，故专门设立这样的销售队伍负责对他们的服务。

图10－7　客户型推销队伍

大客户并不一定符合主要客户的条件。通常主要客户应该有足够的规模和复杂结构，以确保赢得销售组织的特别关注，可用图10－8所示的分析方法来识别主要客户，然后为主要客户组建销售队伍，配备专门的销售经理，经理把主要客户分配给推销人员，负责其相应的服务工作，满足其需求。

图10－8　主要客户的识别

【案例】

组织的主要客户

哈考特大学出版社的地区经理约翰·凯里就服务主要客户讲述了一种有趣的方法：

哈考特大学出版社以大型和复杂的大学为主要客户。这些大学需要我们予以特别关注。我们的销售组织结构整合了产品专业化和职能专业化，以满足每个大学的特殊需求。我们为每个主要的大学派去两位销售代表。一位代表负责社会科学和人类学的教科书推销，另一位代表则负责商业和理工科的教科书推销。此外，为每位主要客户还配备了一位地区销售顾问。这位顾问帮助销售代表制订计划和实现销售业绩，以及提供完善的售后服务。我的工作就是协调每位主要客户的销售代表与顾客之间的关系。

事实上，推销队伍的设计并没有统一的模式，也没有一个最佳的方法，应在分析推销情形的基础上，结合产品、市场、客户及地理区域来考虑。各种推销队伍的特点总结，见表10－2。

表10－2　各种推销队伍的特点

二、推销人员的甄选

推销人员的甄选是销售经理的主要职责之一，也关系到一个企业的销售成败。良好的推销业绩，来自于一支高素质的销售队伍，因而选拔和组建销售队伍是推销工作的基础。推销人员的甄选一般包括图10－9所示的三个程序。

图10－9　推销人员的甄选程序

（一）制订招聘计划

1.职位分析

为了有效地甄选和聘用人员，销售经理必须对招聘的岗位有全面的了解和认识，以便指导、确认或调整推销岗位。例如，推销任务同时包含寻找新客户和维持现有客户吗？推销人员负责回收应收账款还是完成信息收集整理工作？通过职位分析，对推销人员应做出的行为进行定义，找出该领域成功的关键因素。

2.能力要求

职位分析确定了推销人员的工作领域，而能力要求则界定完成这些工作所必须具备的条件，如技能、知识、个性特征及职业条件等。通常销售工作要求包括经验、教育程度、人际关系、倾听艺术、推销意愿、自我激励及独立工作等方面的能力。很明显，不同的销售工作对推销能力的要求也不相同。

3.工作描述

职位描述由销售经理与人力资源经理共同完成，它是对某一推销工作的书面概括。通过对工作的描述，可以使推销人员明确责任，避免角色模糊，也可以方便新雇员尽快熟悉工作，明确努力的目标和方向。

【案例】

沙因（Schein）药品公司的职位描述

职位名称：公司客户经理

部门：销售部

上司：地区销售经理

职位功能/目的：

通过成功地与现有客户订立合同和项目，保证产品供应，不断提高和增强沙因公司的销售基础，最大限度地与现有客户做生意。在沙因公司与现有客户之间建立不断的联系以保证产品的销售。交易的类型包括但不限于仓储链、非仓储链地区批发商、购买群体、长期客户、药店和受管理的客户。

主要的活动/目标：

（1）在沙因公司的指导方针下最大限度地增加生意的机会，并利用这些机会销售沙因公司的产品，有效地进行买卖的协商并订立双赢的合同。

（2）通过与现有客户进行频繁的接触与沟通，与其主要的购买决策制订者建立并发展关系。建立与包括公司主要人员在内的与客户不断沟通的网络。

（3）按照营销人员提出的或是与营销人员合作提出的项目计划，订立满足客户需求的双赢合同。

（4）在预算限度内建立并实施创造性的增加价值的项目计划或促销手段，保证合同产品及其他核心产品的销售。

（5）通过参加会议和制订战略实施计划，在销售领域及销售队伍内部传达客户项目计划和合同，确保产品的利用和销售，渡过难关。

（6）关注当前的产业变化和趋势，深入调查未来能给企业带来最大潜在收益的需求。

（7）分析并说明所有与现有客户有关的销售、营销和财务信息，制订并实施具体的与地区销售和营销组织整体计划一致的客户商务计划。

（8）建立有效的沟通，为客户解决问题，促进内部团队长期合作和有效的客户关系的发展。

（9）保持和提高可识别的及全部公司客户经理的收益。

职位能力要求：

公司客户经理的职位要求大学学历和至少两年成功的药品销售或销售管理的经验。在职者必须完全了解沙因公司的产品及竞争产品，药品的销售及最终影响购买决策的外部作用力，客户组织的目标、政策和组织结构；能识别出其中主要的决策者并与他们合作制订双赢的项目计划。公司客户经理还必须掌握营销技巧和合同的合法性知识，完全了解多种来源的市场、赔偿政策和公共保健的政策，并具备谈判能力。

计算机水平、口头表达与写作能力、谈判能力对公司客户经理的成功也很重要，遇到障碍时要表现出解决问题的能力，能参与变革，并有较强的劝导他人购买的能力。

解决问题的能力：

在职者必须有较强的分析能力，能够对数据和情况进行分析，熟悉各种客户组织结构及其政策规则，发现问题并确定优先解决的顺序，采取适当的解决办法满足长短期目标的要求。公司客户经理必须明白解决问题需要判断力和创造力，并能认识到问题带来的影响和挑战。问题、机会和解决办法应是以客户为导向的，需要高度的创造力和实践力，能在法律规定和公司政策允许的范围内解决问题。

4.招聘目标

在设计招聘目标时，要明确具体，具有可操作性。推销人员的数量和类型要符合当前和未来发展的需求，要保证销售队伍的效率，要有合理的评价体系。

5.招聘战略

即考虑招聘的范围和时间进度安排。具体包括招聘时间、工作描述、可能来源、应聘者接受或拒绝的时限等。

（二）招聘人员

推销人员的来源主要有两条途径：

1.企业内部选拔

企业内部从事其他岗位工作的雇员熟悉企业的情况，了解企业的政策，知道企业经营的产品，具有外部人员所不具备的优势，销售经理不应该忽视这一有效来源。

2.企业外部招募

除从企业内部发掘推销人才外，还需要从更大范围的企业外部寻觅推销人员。一个企业的推销队伍需要创造力，也需要吸纳新鲜“血液”，以增强组织的活力。外部来源主要有：

（1）招聘广告。

（2）大专院校。

（3）职业中介机构。

（4）招聘会。

（5）网上招聘。

（三）评估招聘

1.初选

从应聘者的简历和申请表开始进行初选，把不符合基本要求和条件的应聘者从中剔除，以节约时间和经费。在分析简历时，销售经理要分析应聘者是否符合职位能力的要求，申请者的职业经历及变更工作的频率。统一制作的申请表具有相同的格式，便于对大量的应聘者进行比较，而从手写的申请表可考察出应聘者工作的细心程度等。

2.面试

虽然面试不能准确预测应聘者将来的推销是否成功，但有助于找到适合于从事推销工作的人，因而面试的目的是深入掌握应聘者的情况。销售经理在面试过程中一定要客观，不要对应聘者的容貌、个性等有偏见。面试可采用到大专院校直接与毕业生见面的形式，也可通过电话询问的方式，或计算机辅助面试等。

3.考试

为了克服主观因素对应聘者的影响，必要时也可采用面试加书面考试的形式选拔推销人员。考试主要应测试应聘者的潜力、才能、个性和人际关系等，注重应聘者的分析与解决实际问题的能力，避免让应聘者猜答案，不要完全以考试结果作为是否录用的标准。

4.综合评估

通过上述关卡后，专门的评估小组会对符合条件、达到要求的应聘者的表现作出综合的评估，以决定是否录用。评估可采用小组讨论等形式进行。

5.背景调查

背景调查就是对综合评估合格的应聘者进行与工作相关的信息的调查核实。如应聘者的工作经历、介绍人与应聘者的关系、介绍人的公正性、应聘者信息资料的真实性等。

6.体检

为员工统一购买保险的公司，一般对新来的雇员都要进行体检，以发现雇员在身体上是否存在阻碍工作绩效的隐患。

7.聘用

应聘者顺利通过以上考核程序后，销售经理就要向合格应聘者发放书面通知，确定其上班时间。应聘者上岗后，销售经理应用其长处，最大限度地发挥其潜能。

【案例】

你准备好销售面试了吗？

在对销售人员进行选拔时，面试是最重要的程序之一。当一个公司采用一系列的面试时，第一步便是将一些不合格的候选人排除掉——这些候选人要么不成熟，要么缺乏热情，要么仪容不整。接下来的面试就是将应聘人员逐一与工作需要的条件进行对照。在休利特·帕卡德（Hewlett Packard）公司，候选人要进行6次面试，每次面试的主持人都会不同。在史密斯·克兰（Smith Kline）公司，分组面试方法的使用，使得候选人无法从上一轮面试中知道下一轮面试的正确答案。

面试的形式因公司或者主持人的不同而不同。下面是一些面试时需要准备和应付的常见问题和要求：

·自我介绍。

·按你的理解描述销售过程。

·你最近所读的有关销售或个人发展方面的书是什么？

·你最大的优势是什么？你最大的缺点是什么？

·你曾在工作中碰到的最棘手的问题是什么？你是怎样处理的？

·你认为目前/以前的雇主怎么样？

·你对你最后一个雇主的最大贡献是什么？

·向我推销这支铅笔（烟灰缸、掌上电脑或灯泡）。

·我为什么要雇用你？

有些招聘人员还会要求你完成一些测试以检测你的书面沟通技能，或“数字”处理能力。这是从事专业销售所必备的两项重要技能。

三、推销人员的训练

推销人员对顾客的需求必须要有清醒的认识，需要不断地学习新的满足顾客需求的方法。不论是新人还是老手，都必须不断地“充电”，学习新的知识。销售培训是为了使推销人员树立正确的态度，获得有关推销工作的理念、技能，从而改善推销绩效的努力。

推销培训过程包含以下五个步骤，见图10－10。

图10－10　推销培训的步骤

（一）明确培训需求

明确培训需求是训练与绩效有关的技能、态度、洞察力及推销成功的前提，因而确定的任何一个需要培训的主题内容，都应有助于推销人员提高其推销绩效。

销售培训的内容随着时间和公司的变化而变化，主要有：

（1）销售技巧。

（2）产品知识。

（3）顾客知识。

（4）竞争知识。

（5）时间与区域管理知识。

（二）制订培训目标

多数公司把销售培训的目标锁定在增加销售额、利润和提高效率上，但事实上销售培训不完全局限于此，通常培训目标包括：

（1）帮助推销人员成为好的销售主管。

（2）指导新手熟悉推销工作。

（3）改进有关产品、公司、竞争者及推销技能方面的知识。

（4）提高访问率，稳定销售队伍。

（5）转变对销售工作的认识和态度。

（6）降低推销成本。

（7）培养适合于推销事业的个性品格。

（8）获取反馈信息。

（9）提高对某个特定的产品或某类顾客的销售。

（三）设计培训方案

培训方案是针对某个特定培训目标所拟订的具体培训行动计划。包括培训目标、培训内容、受训范围、培训时间、培训地点、培训师资、培训方法及经费预算等。

培训目标、内容前已介绍，这里不再重复。受训范围主要指从地域及推销业务性质确定参加培训的人员，有时为了不影响正常的业务开展，可以采取分期参加培训的方式进行。培训时间、地点、师资要与培训目标及内容共同结合而定。对于新聘用的推销人员，主要是培训推销的基础知识，宜采用固定时间、场所的教师统一授课制；而对于原有推销人员提高推销技能或改进推销方法等，宜邀请专家采用个别培训指导方式，或两者的结合。培训方法主要有课堂培训、在岗培训、角色模拟及经验交流等。经费预算是指对某个特定培训目标所作的经费筹措及开支项目计划等，力争用较少的投入取得较好的培训效果。

（四）实施销售培训

在完成前几步的基础上，销售培训的实施是水到渠成的事情。但整个实施过程中销售经理要监控培训的整个进程，了解受训人员学习的意愿和方法，保证培训目标的顺利实现。

（五）测定培训效果

培训效果的测定是一个很棘手的问题。有时候很难对培训目标作一个明确的陈述，即使陈述清楚也难以用数字定量地衡量，因为不可能分辨出销售业绩的增长是因为培训的原因还是其他某个方面原因变化的结果，推销业绩的好坏受很多因素的制约和影响。

尽管如此，我们还是需要对销售培训进行评估，以了解培训的价值。一般可采用培训前后基础知识的测试、培训后顾客对推销人员服务及态度的评价变化情况、培训前后推销人员销售业绩的变动情况等来了解销售培训效果。把培训与销售业绩画等号是牵强附会的，但越来越多的公司还是以此为假定：有效的销售培训要能促成销售的增长。

四、推销人员的激励

（一）奖酬系统管理

所谓奖酬系统管理是指选择和运用组织奖酬，以指导推销人员的行为朝着组织的目标努力。组织提供的奖酬可分为物质性奖励和非物质性奖励两大类。物质性奖励是对可接受的业绩或努力的回报，主要是指推销人员的薪酬，也包括晋升、成就感、个人发展机会、认可及安全感。非物质性奖励是指与销售人员的工作状况和福利状况有关的因素，例如，给销售人员一定程度的自主权，可以自己安排推销工作的时间和方式；提供信息反馈，促进改善销售业绩；给推销人员购买医疗保险等。

（二）激励推销人员的原则

销售经理应该认识到，他们所做的任何事情都可能影响到推销人员的行为。用人方式、奖励政策、培训、沟通风格及管理方式等，会改变或影响推销人员的预期努力，管理层必须用好相关的政策制度，最大限度地调动推销人员的工作积极性。

激励推销人员的主要原则是：

（1）吸纳那些个人动机、工作要求与公司可以开支的报酬相匹配的人员从事推销工作。

（2）鼓励和奖励销售人员时，应尽可能地把个人需求融合到激励方案中去。

（3）给销售人员提供技能培训，并提供足够的信息，以利于其完成销售工作。

（4）把个人工作设计与再创造作为激励的工具。

（5）通过建立销售人员的自尊来增加对销售人员的激励力量，如以正强化来表示赞同，业绩不理想时提出建设性意见。

（6）努力找出工作中存在的潜在问题，在问题暴露之前解决之。

（三）激励推销人员的方式

1.物质激励

物质激励是指对作出优异推销业绩的销售人员给予晋级、奖金、奖品和额外报酬等实际利益，以调动所有销售人员的积极性的刺激手段。在所有的激励中，物质激励对销售人员的刺激作用最为强烈，也是销售经理最为常用的激励方式。但在使用时，往往要与其他激励方式配合使用。

2.精神激励

精神激励是指对作出优异推销业绩的销售人员给予表扬、颁发奖状、奖旗或授予荣誉称号等非物质刺激的方式，以此来激发推销人员的进取心。对大多数推销人员来说，物质激励是基本需要，精神激励是高层次的需要，而且也是必不可少的，特别是对于那些接受过正规教育的年轻人。销售经理应深入了解每个销售人员的实际需要，不仅要满足他们物质生活上的需求，解除他们的后顾之忧，更要帮助他们实现其理想、成就、荣誉、自尊及自我价值等。如安排成绩突出的推销人员与公司董事长见面、共进午餐、授予“冠军推销员”称号、出席新闻发布会等。

3.目标激励

目标激励是指为销售人员确定的、通过自身努力能够实现的目标。目标是用来激励推销人员努力进取的动力，主要的目标有销售额、毛利额、访问数、新客户数、访问费用及货款回收率等。

4.环境激励

环境激励是指企业创造一种良好的工作氛围，使推销人员能心情愉快地开展工作。企业要创造良好的工作条件，减少推销人员因为担心失业而形成的不安全感；企业还应为推销人员配备必要的通信设施，以方便销售工作的开展；销售经理应真诚地关心推销人员的成长，帮助他们取得良好的业绩，认同他们在推销事业上所取得的成就，并不时地予以肯定。

五、推销绩效的评估

（一）推销绩效评估的目标

推销绩效评估的基本目的是确定各销售人员的工作表现，并把评价结果作为销售管理的依据。具体评估目标包括：

（1）保证物质奖励、非物质奖励与推销人员的实际绩效相匹配。

（2）确认可以提升哪个推销人员。

（3）确认可以辞退哪个推销人员及其辞退理由。

（4）确定各个销售人员及整个销售队伍的具体培训需求。

（5）为有效的人力资源管理提供信息支持。

（6）确定适用于将来招聘及挑选销售人员的标准。

（7）为销售人员的未来工作提供建议。

（8）激励销售人员。

（9）帮助销售人员确立职业目标。

（10）提高销售人员的业绩。

（二）推销绩效评估的标准

1.推销绩效的测定角度

推销绩效的评估可站在不同的角度进行测定，主要有两种：一是基于产出的角度，另一种是基于行为的角度。基于产出的角度是指对那些不受销售经理监督和指导的推销人员的行为结果的客观测量，而基于行为的角度则是指在销售经理对推销人员的直接监控指导下对其行为特性的主观评价。表10－3说明了这两种测定的差别。

表10－3　不同推销绩效测定的比较

大多数的企业都倾向于采用基于推销结果来评价推销人员的绩效，但并不排斥基于行为测定绩效的重要性。更加有效的方法是在重视推销结果的基础上，考察一些行为指标，综合全面地评定推销人员的实际绩效。

2.结果标准

（1）销售额，具体包括：

·完成销售额；

·上年销售额；

·销售定额与销售额之比；

·销售额增长率；

·产品或产品线销售额；

·按顾客类型划分的销售额；

·新客户销售量；

·销售额与潜在市场容量之比；

·每个订单的销售额；

·每次访问的销售额。

（2）市场份额，具体包括：

·实现的市场份额；

·每个定额下的市场份额。

（3）客户，具体包括：

·新客户数量；

·客户丢失数量；

·购买全部产品线的客户数量；

·支付超期的客户数量；

·客户流失率。

以推销结果作为推销绩效的标准时，可能并没有完全反映出一个推销人员的实际能力，因为每个区域的市场状况是有差异的。

3.行为标准

（1）销售访问，具体包括：

·顾客访问次数；

·每周访问次数；

·计划访问次数；

·对每个客户的访问次数；

·每次访问的平均使用时间；

·计划外的访问次数；

·计划访问与非计划访问的比率。

（2）辅助行为，具体包括：

·已上交的所要求报告的数目；

·工作天数；

·推销时间与非推销时间之比；

·培训次数；

·顾客抱怨次数；

·正式演讲次数；

·退货率；

·服务访问次数；

·提出建议次数；

·对潜在客户的信函或电话访问次数。

行为方面的标准重点是测定每个销售人员具体做了什么，不仅应该包括短期的销售行为，还应包括顾客满意度、提供信息等长期行为。

（三）推销绩效评估的方法

1.360度反馈法

360度反馈法即是广泛收集各方面的信息，以此来评价推销人员绩效的方法。360度反馈法实际上要求信息资料的收集有综合性、代表性，主要包括销售经理、内部顾客、外部顾客、推销团队成员及推销人员自身，然后根据各方面的评价意见计算出推销人员的加权综合绩效得分，见图10－11。

图10－11　360度反馈法

采用360度反馈法有助于更好地了解顾客的需求，探测成功的障碍，预测需求的发展，促进共同参与，减少评估偏见，提高工作绩效。但实际运用时，仍要注意控制偏见的产生，确保评估的客观公正性。

2.绩效管理法

绩效管理法就是销售经理与销售人员共同设计销售目标，根据反馈进行审核，并最终给予奖励的评价方法。在这种评价体系中，推销人员自己设计发展计划，并自我履行责任，对自身负责；销售经理扮演合作者的角色，提供及时准确的信息反馈和指导，关注什么因素影响推销业绩，如何来实施控制，从而引导推销人员沿着既定的方向努力。绩效管理的最终目的在于寻找新的更好满足顾客的方法，以使得整个企业的绩效得到提升。

（四）推销绩效信息的应用

通过不同的方法和标准对推销人员绩效的评价，为推销管理提供了重要的信息。推销绩效信息的应用具体包括：

（1）销售经理运用推销绩效信息提高个体销售人员、销售团队及整个销售组织的绩效水平。

（2）推销绩效信息可被用来确定每个推销人员下期的绝对和相对指标。

（3）推销绩效信息为销售经理提供了奖励发放、酬劳确定及职位晋升的依据。

（4）推销绩效信息用来确定潜在的问题，发现推销业绩低的区域及其原因，从而促使推销人员改善推销业绩。

总之，推销绩效信息主要是用于销售管理者确定绩效目标，寻找问题原因，确定解决办法，提升未来绩效。

本任务回顾

1.推销队伍设计需要综合考虑的因素。

2.推销组织的模式。

3.推销人员的甄选过程。

4.奖酬系统的管理以及绩效评估。

任务实施步骤

（一）任务要求

将同学分成两组，每组推举出两人扮演情景中的角色，模拟这种情景中的销售经理和推销人员。然后围绕以下问题展开讨论。

（二）任务实施的步骤

下面是某公司的销售经理陈先生与其下属人员小张的一次对话：

陈经理：小张，再一次同你谈话真是太好了。距上一次我们谈话好像已经一年了，是吗？

小张：是的。

陈经理：今天的谈话主要是对你过去一年的业绩进行评估。

小张：那好啊。

陈经理：我首先要祝贺你取得令人赞赏的业绩，你可能已经知道自己的销售量了。当然，我一直没有机会同你一起进行推销。不过，在我们的非正式讨论中，你大可不必紧张，随便一点。

小张：谢谢你的夸奖。

陈经理：我们感觉或许你的销售数量还能再高一点。对此，我们多少有点失望。

小张：我很抱歉。我认为我已尽了自己最大的努力。有什么办法能让我的销售量提高吗？

陈经理：当然，比如平时尽量多拜访客户。

小张：我平均每天有6～8次拜访活动，我认为这也是你们所希望的。在计算机销售行业中，更多的拜访活动未必会扩大销售量。你知道，大多数客户是不需要这种设备的。

陈经理：或许你应该改进你促进交易的方法。当你想要有所突破时，自信是最重要的。

小张：我认为，只用销售量来衡量销售业绩是不公平的。

陈经理：可能吧，但那是比较容易测定的方法，也是相对较为公正的方法。

小张：也许是吧，但总觉得有些不公平。在计算机行业，平均5～6年要进行更新，你不可能希望在短期内有许多重复性的销售。不过，在这段时间内，你仍然要进行推销访问，特别是已安装了竞争者系统设置的用户。你需要对自己的用户进行服务拜访，并且在他们需要增添设备时去看望他们。否则，他们的家中可能已有另一个推销员了。

陈经理：你说得有些道理，但是，销售量是最低要求，而且是评价推销人员所必需的。

问题一：陈经理的管理方法是否合适？还可以怎样做这件事？

问题二：销售量是评价推销人员的唯一标准吗？如果不是，还有哪些重要的评价标准？

问题三：你认为对这种推销职位应采用何种奖酬制度？

思考与训练

1.设计推销队伍时应考虑哪些因素？

2.推销队伍决策包括哪些主要内容？

3.推销队伍模式有哪些？分别适合于什么情形？

4.怎样选拔和录用推销人员？

5.什么叫奖酬系统管理？物质激励与非物质激励为何对推销人员都很重要？

6.怎样对推销入员实施激励？

7.怎样对推销人员的个人绩效进行评估？