粮油品牌产品的渠道经验

四、粮油品牌产品的渠道经验

在销售渠道上，粮油农副产品的一些品牌产品的经验值得同行学习，这些品牌产品能够充分认识渠道的作用，认识到产品和服务经过渠道的增值会变得更具吸引力，能够更好地满足消费者的需求。

1.“金龙鱼”的“一夫一妻”销售代理制

即使是著名的品牌，仍然离不开渠道，需要在渠道上实行精耕细作。“金龙鱼”生产商嘉里公司率先在食用油领域实施区域代理“一夫一妻”制，创建了高效的营销渠道。这种渠道即在一个城市或一个区域建立一级独家代理商制度，并规定其不能代理其他同类产品。公司只跟这一家签订协议，取得资质的经销商在经销区域范围内，一年必须保持一定的销量。

“一夫一妻”的销售代理制大大激发了经销商的积极性，“经而不销，代而不理”的现象不复存在，迅速形成一个高覆盖、高效率的销售网络。一级网络遍布全国500个大中小城市，二级网络几乎覆盖绝大多数县以上城市，沿海市场渠道细化到乡镇与村。庞大而细致的营销网络，确保嘉里公司在竞争激烈的食用油领域始终保持领先优势。

2.康师傅:精耕细作，遍及乡镇

在中国大陆，康师傅是一个家喻户晓的品牌，几乎就是方便面的代名词。在过去几年中，康师傅投资在通路布局上的费用高达5亿多元人民币。现在康师傅在中国大陆已经拥有一个包括300多个营业点，近5000家经销商，55万个销售点的巨大销售平台。

康师傅在通路上的特点之一是渠道下移，其销售网络已经深入到乡镇底层，这是康师傅与竞争对手争夺市场时的一个巨大优势。有统计表明，在城市市场，统一与康师傅几乎打成平手，但在县级以下的乡镇，统一的销售量远不如康师傅，可以说，是乡镇市场拉开了两者的差距。

康师傅在通路上的另一个特点是精耕细作、全面覆盖。康师傅把全国划为1500个小区域，每一个区域都有业务员负责。康师傅要求每一个业务员每天要拜访30个零售点，了解零售点的销售情况及需求，收集零售点对于产品的意见和建议。

在渠道形式上，康师傅主要形式有两种:一种是直营，通过直属的办事处、营业所等直接将产品铺向终端;另一种形式是经销，在自己力所不能及的市场通过中间商去发展终端网点。而相应地，康师傅的业务人员也分为两种:直营业务代表和经销业务代表。直营业务代表分工很细，有的专门负责大卖场，有的专门负责零售店;而经销业务代表则主要负责经销商的开发、管理、协销和维护。

从1998年开始，康师傅就开始实施渠道的精耕细作，其实施要点是:

(1)压缩层级。

对于重要城市，寻找能够直接为零售点服务的批发商作为经销商，在康师傅内部，形象地把他们称为“邮差”，意喻能够主动配送的人。这样就少了一道中间环节，减少了渠道中间费用，货物能够以更合理的价格和更快的速度到达消费者的手中。

(2)分区管理。

即保证每个“邮差”都有合适的销售区域，这是市场价格稳定的前提。

(3)突出服务。

由专门的业务代表协助“邮差”，帮助其卖产品，帮助其拜访零售点，拓展市场，这主要分为两个层面:一是康师傅对经销商的服务;二是经销商对零售点的服务。康师傅认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路竞争力最大的促进手段，零售点会因为主动上门的配送服务而改善产品的销售，尤其是对于新品的铺货。

(4)工商联盟。

它就是要求经销商和康师傅结成“营销共同体”，达到“双赢”。

渠道精耕细作的实施使康师傅更加贴近市场，营销网络更趋紧密和稳定。因此，康师傅只要有新产品上市，就可以保证在最短的时间内铺满全国各地的大街小巷。

3.“华龙面”的立体销售网络

1997年，河北省华龙镇的“华龙面”成为强势品牌之后，华龙集团不失时机制订了“营销600行动计划”，即要在长江以北建立600个高质量的面广、点密、固定的经销商，为保华北、战东北、进华东、闹中原的“四大商场战役”打下坚实基础。

(1)通过开展市场调查确定高质量的经销商。

华龙集团以县为单位，对地域、人口、饮食习惯、消费水平、主要竞争对手、当地经销商的实力等进行了详细的调查，确定了新的经销商366个，使经销商总数达到600个，构筑了粗线条的立体销售网络框架。

(2)“抓大放小”、“抓小求大”的策略。

营销渠道有两大类:一类是直接渠道，即生产者直接把产品卖给最终用户;另一种是间接的渠道，即生产者把产品的销售委托给中间商，再由中间商把产品卖给最终用户。华龙集团正是出于方便消费者购买的考虑，让消费者花最少的时间方便地购买到所需的商品，它们通过采取对经销商“抓大放小”，对终端市场则“抓小求大”的策略，将夫妻店、副食店、小卖部等终端稳定下来，保证大经销商的利益，形成中国方便面行业中网点较大的、信息反馈快速的、可控制的立体销售网络体系，确保公司产品销售的良性循环。

(3)坚持与经销商走双赢之路。

华龙集团实施“谁打开市场谁受益，谁卖力谁赚钱”的双赢原则，借以调动经销商的积极性。华龙集团每年拿出经销商进货货款总额的2%，作为给予经销商的奖励。此外，华龙集团还实行了销售业绩配股制度。

从1998年开始，华龙集团提出实施“100名百万富翁工程”，即集团与经销商之间通过2～3年的合作，在经销商中造就100名百万富翁。华龙集团同全国600个经销商建立起了联合、联利、联心的“三联”关系，确定了集团与经销商共走长期、长远、长久合作的“三长”双赢之路。

以上三个品牌的渠道管理经验，都值得粮油农副产品生产经营者学习。在准确进行市场定位的基础上，企业建立高效的销售渠道，目的在于换取渠道所拥有的一系列重要功能，包括信息交流、产品销售、资金融通、服务传递、库存转移、风险承担等，这些功能可帮助企业在可承受的风险和成本下保持正常的运作，渠道成员也因承担了存货的压力而不得不积极销售产品，产品会销售得更好。