其他不能不指出的错误

第三节　文中:其他不能不指出的错误

除摘要中的主要观点之外，《本土》中还存在一些错误，这里选择其中不能不澄清的几个，并在解释之前将其原文摘引如下:

1.“劳动力便宜似乎能够解释中外企业之间的竞争绩效差异，但却无法解释中国企业之间的差异，所以不可能是真正的解释变量。”

这是《本土》否定比较优势对竞争力源泉解释力的理由，也是一个大大出人意料的说法。我想李嘉图创造比较优势概念时，大概从来没有想到过有人会用它解释同一国、同一产业内两个企业之间的绩效差异。比较优势理论本来就不是被运用来解释一国企业间差异的，因为一国的企业拥有相同的比较优势，如万燕和新科，都拥有廉价劳动力优势;它要解释的是要素禀赋结构不同的两国产业的差异，如中国的劳动力比较优势解释了中国VCD组装制造业的群体优势。这里显然出现了两个初级但严重的失误:混淆了产业和企业;混淆了两国和一国。看来，该文没有辨析的还不只是比较优势的深层次内涵，如比较优势的天生动态性——因此产业结构会随要素禀赋结构改变而自发升级，比较优势的生产率本质——因此在物质资源之外还会来源于第四要素技术;似乎是在连比较优势的最基本定义都未明晰的情况下对比较优势理论大行臧否。

2.“……事实证明，新科在价格战中表现出来的竞争力源于由技术优势所带来的成本优势。虽然价格战使爱多陷入财务危机，但却没有降低新科的盈利能力。”

以新科和爱多的对比得出结论，说明新科的竞争力来自技术优势，然后因为新科是中国VCD工业的领头企业，所以得出中国VCD工业的竞争力来源也是技术优势和本土创新，这种迹近荒唐的推理过程又显示了两个逻辑谬误:首先，新科有技术优势，不证明中国其他VCD企业(如这里的被比较者爱多)和中国VCD产业整体有技术优势;其次，新科是不是真的有技术优势呢?答案不应在和爱多等中国企业比较中得出。新科对比爱多有技术优势，然而对比索尼、飞利浦、JVC、C-CUBE甚至自己的合作伙伴ESS而言呢?有技术优势吗?它的优势到底是在研发、技术，还是在市场、经营，或者制造、劳动力?这个显而易见的答案才是有关两国产业间比较优势的结论，并能帮助我们看清以新科为领头企业的中国VCD工业的真正优势。

3.“为什么像新科这样一个在收音机、录音机、组合音响、CD播放机等产品阶段都始终重视技术学习的企业，只是在VCD/ DVD阶段才在技术能力上产生跃升?”

这个《本土》自己提出的问题非常好，可惜回答并不令人信服^[19]。对于这个问题的思考会让我们发现:只有先在组装中学习和跟随，才能进阶到研发和领先;只有先了解外围技术，才能发展核心元件。该文总是说学习、创新和能力，但这些都只能在实际经营中获得。对于中国VCD企业来说，如果不先从组装环节开始学习和起步，是不可能拥有能力和创新的。该文也曾说:“这个事实说明技术和市场的演进具有路径依赖的特性(如CD光盘的直径实际上就锁定了VCD和DVD光盘的直径)”，“由于VCD工业的发展，中国工业不仅没有在DVD阶段陷入像录像机阶段那样被动依赖的局面”，“VCD工业的发展大大降低了中国企业进入DVD工业的壁垒”。但可惜的是，所有这些正确的论据都没有推导出正确的结论，那就是:贸然创新、冒失竞争是不会有结果的;不能盲目创造技术竞争优势，要先利用劳动力比较优势。

4.“这种学习不仅必须包括对元件技术的理解，而且包括对产品形式和产品的使用系统之间匹配性的把握。”

该论点代表性地显示了《本土》中广泛运用和不时隐含的一个主要前提:只有丝毫技术改进和产品创新都没有的企业，才算是劳动密集型企业^[20]。由此它的结论是，新科这样拥有“建构技术”的企业是典型的技术能力型企业。类似说法反反复复还有很多，如“新科运用自己的产品概念和技术能力把单独的核心元件整合成为完整的产品”，“新科发展出把核心元件整合为自主定义的产品系统的能力”，“新科以其出色的产品建构创新而成为中国VCD工业的主要创新者之一”，等等。但不管是所谓的“整合能力”还是“建构技术”，都给人故弄玄虚之感，因为在通常的理解中，这种“整合”或“建构”就是组装。

如本句引文，要是连对元件技术的理解和产品匹配的把握也叫“学习”的话，那应该没有不进行学习的企业存在了。对元件技术不理解意味着对外进行技术采购后也无法应用;即使是一个简单制造企业，如果对产品使用的匹配性都不能把握，也是无法进行生产的。按照对“技术”、“创新”和“组装”、“模仿”等概念的一般社会共识，新科及格兰仕等近年崛起的本土企业中的佼佼者都属于进行组装制造和模仿跟随的劳动密集型企业，特别是在它们的起步阶段，这个事实是无论给它们贴上多少本土创新和动态能力的标签也是改变不了的。

5.“中国领头企业的产品创新引发核心元件技术及其供应商的变化。”

说“产品创新”引发这一变化，不如说“经营实力”(包括市场实力与制造能力)引发了这一变化，因为从前面的万燕和新科等事例可以明显看出，这是更符合事实的说法。更重要的是，这个事例说明了，价值活动的9环节，已经从工业经济时代由内部一体化形式形成的链状结构——价值链，演变为信息经济时代由外包和联盟形成的网状结构——价值网^[21]。居于价值网中心的是价值活动的核心企业，但是，核心企业和中心位置的归属并不依据企业所从事价值活动的性质，而是由企业联盟中各个不同企业的重要性和实力对比决定的。哪个企业在联盟中作用最大、实力最强，哪个企业就是核心企业，并居于价值网的中心位置，而并不一定是技术开发环节或生产制造环节居中。

比如说(图7-3)，价值网的型态可能是飞利浦核心式的，以辅助活动技术开发、人力资源和基础设施等居中，而将生产经营、市场销售等基本活动外包;也可能是新科核心式的，以基本活动生产经营、市场销售、内部后勤和外部后勤居中，而将技术开发等辅助活动外包。借用一句俗语，虽然“店大会欺客”，但“客大也可以欺店”。制造与研发两种活动的地位无所谓孰高孰低。谈到企业能力，行业领先的技术开发是一种能力，熟练低廉的组装制造也是;产品创新是一种能力，模仿跟随也是。《本土》中“系统集成使新科居于产业链的龙头地位”，“已经有不同的供应商正在为新科悄然开发新的芯片”，“新科与提供核心元件技术的外国企业不是单方面的转让关系，而变成双向互动的关系”等资料，都为本文这一论点提供了充实的论据。

进一步的结论是，即使暂时只拥有来源于初级要素的比较优势，只要充分利用它，企业也并不必然处于完全被动的局面。如新科，依靠劳动比较优势和宝贵的市场资源，可以主动对C-CUBE、ESS、索尼、MTK等拥有创新技术的外国企业进行选择，寻找最合适的合作伙伴。看来，只有实力——不管这种实力是怎么得来的，是通过新科式的比较优势，还是飞利浦式的竞争优势——才是硬道理。

图7-3　以企业联盟方式突破价值链、形成价值网的两种形式