企业供应链管理信息化

5.3.2　企业供应链管理信息化

据统计，在宜昌市目前的几百家制造企业中，实现供应链管理信息化的比例还不到15%，而在供应链管理的信息化项目投资的高失败率，使许多企业望而却步。

供应链管理首先是一种管理思想，其次是作为一种操作流程和制度的供应链管理，最后才是作为管理软件的SCM。然而许多企业本末倒置，不知道作为一套管理软件，其内在体现的管理思想、流程和制度可能与本企业的现实大相径庭，因此，SCM通用流程与企业本身运作的明规则与潜规则的冲突，就成为企业供应链管理中实现信息化的最大陷阱。

宜昌市制造业企业由于自身特点，在进行信息化建设时往往走一步看一步，缺乏在分析企业现状和经营策略的前提下，进行整体的规划和设计，借助咨询公司的力量。对于企业来说，周期漫长、实施复杂、耗资巨大成为一个沉重的负担。要解决这一问题，一方面，咨询公司应该提供适合中小企业的咨询方法（基于典型行业应用模板的快速分析法）；另一方面，企业应该自己掌握一些基本的系统分析和规划方法。

（1）分析企业管理和经营策略的SWOT方法

SWOT是指“优势”（Strengths）、“弱势”（Weaknesses）、“机会”（Opportunities）和“威胁”（Threats）的第一个英文字母的缩写。在现代企业管理中，通过SWOT分析，可以结合企业所处的环境对企业的内部能力和综合素质进行较为客观的评价，弄清企业相对于其他竞争对手所处的优势、弱势、机会和威胁，提醒企业制定相应的竞争战略，使企业永远立于不败之地。

基于SWOT分析的结果，可以指出企业经营策略的定位，以及信息化建设的重点。如在企业的劣势中，库存管理成本高的问题可以从以下几个细节着手分析：存储成本、短缺成本、订购成本（盘点库存、订购计算等），在确定主要问题后，可以考虑使用ABC库存计划管理方法以及预测相关的技术加以解决。

（2）业务流程的分析和优化BPR方法

无论是大型企业还是中、小企业，BPR都是实施SCM信息化的前提，试图绕过BPR只能导致企业在原有落后的管理模式上的简单重复。BPR的核心思想是对企业的主要SCM业务流程进行梳理和优化设计。目前，大多数企业为配合ISO9001的认证，都对企业流程进行了比较清楚的定义，这对于进行BPR是一个有利条件。在进行流程优化时，需要根据企业制定的关键性能指标（KPD），对业务流程进行局部和整体的调整。

（3）业务流程的实施设计和对打包应用软件产品的支持

由于打包应用软件对于企业不论从价格、实施周期还是复杂度来讲都是一个好的选择，因此在对企业的业务流程进行重构的过程中，需要结合打包软件的能力（内嵌的业务流程）进行规划和调整。企业SCM业务流程，有些可以设计利用人工的方式运转，有些可以用打包软件来实现，而有些则可以通过中间件的Workflow系统来实现。当确定某些业务流程需要通过打包软件来实现时，如何从市场上同类产品中选择最适当的一个或者多个产品的组合，实际上是一个产品选型的问题，这也通常是企业最头疼的问题之一。在产品选型时，通常可以从厂商的能力、产品的功能、支持的业务流程和企业自身流程的差异程度、集成的难度，开放性和标准的支持等角度综合考虑。在实际操作中，通常会采用指标加权打分结合实际功能的演示来进行。

（4）系统的整合

在考虑SCM信息系统的建设及规划时，需要考虑内部系统之间以及与外部系统的整合（数据、应用和流程的整合）问题。这牵涉到系统的架构（比如，中间件为基础的三层架构）、数据结构及标准（Rosettanet等）的支持能力、API的易用程度等等问题，这些都需要在规划系统时加以考虑。

市场竞争越来越激烈，受自身规模和实力的限制，宜昌市制造业企业在竞争中处于一定程度上的劣势，而一套合适的供应链管理系统能切实有效地提升企业的核心竞争力，从这个意义上来说，有效地规划供应链管理信息化对制造业企业而言刻不容缓。