产品配送物流网络系统的计划与设计

第二节　产品配送物流网络系统的计划与设计

产品配送物流网络系统的目的是连接产品的生产地点与消费地点以达到以下目的：

（1）在恰当的时间、把恰当的货物以恰当的数量送达恰当的地方；

（2）当需要的时候，通过存货控制协调生产与需求。

新建企业需要建立物流网络系统，老企业由于业务增长与变化，也需要不断地对原来的物流网络系统进行重新设计。

一、产品配送物流网络计划的类型

计划是为可预测的环境而制定的，有许多计划的方法可以帮助指导和确定公司在市场中的定位。没有计划，公司就不能有效地预见问题与解决问题，不能在要求的时间里实施解决问题的方案。物流系统的计划种类可见表55。

表5-5　物流网络计划类型

公司必须具有确定公司目标的战略计划，回答“我们的业务是什么？”这个问题的答案决定了公司的总目标与方针，这是首先必须考虑的。战术计划确定实施目标的资源，操作计划确保执行的特定任务。战略、战术和操作计划都属于“进攻性”计划，而应急计划则属于“防御性”计划，用于对付未料及的事件。这四种计划相互补充。

（一）战略计划

战略计划是对公司目标、公司目标更改、取得目标的资源、资源获取、利用和处理的政策等方面进行决策的过程。战略计划的目标是确定存货点、运输、存货管理、客户服务和信息系统及它们之间的联系方式，使投资的回报最大化。

战略计划是用来对付可预期的需求变化的进攻性工具。这种需求变化的时间是可以预测的。战略计划是以预测将来的需求为导向的，这种需求的实际出现常需一段时间，因此有充足的时间来有效地满足这种需求。假定长期预测的正确有问题，基于这种预测的物流计划就会经常地被证明是不可行的。然而，预测是一个公司关于未来的最好的信息来源，不利用这种信息也不明智。事实上，在当前快速变化的物流环境下，生存的唯一方法是有一个有关考虑将来物流需求的战略计划。

（二）战术计划

战术计划的时间一般为一至两年。为实现企业的长期战略目标，选取行动的时机及其具体内容非常关键，而战术计划的基本目的就是为这些步骤做出预先计划并设立阶段性的目标。战术计划必须预估出物流中心的工作能力以防止在工作量高峰的时候其工作能力不胜负荷。战术计划的主要内容是为战略目标的成功实现安排资源。比如，某企业在战略计划中决定要兴建一处新的仓库以改进客户服务，那么在战术计划安排中就要为分配资源及特定的行动所采取的时机做出决定。以下是为一个仓库的重新定点所考虑的步骤：

（1）为新设施选址；

（2）签订租约；

（3）设计新设施

（4）根据设计修改设施；

（5）雇佣新职员；

（6）训练新职员；

（7）开始从销售商和现有工厂向新设施转运货物；

（8）开始从新设施向外发货。

首先，战术计划为每一步骤定出大致的时间。其次，对一些主要项目进行考虑，比如为完成计划所需的特定技术以及该计划中每一步骤所持续的时间等。第三，对计划的每一步骤，需要明确具体的投资数目。第四，是外部服务的获得，主要指在仓库建造方面，意味着从雇佣一个顾问开始到实际请建筑公司来进行改造施工之间的所有事务。其他类型的战术计划包括库存计划、运输规划、压缩成本、提高生产率以及信息系统的改进等。

（三）操作计划

操作计划一般分为日计划、周计划或月度计划。其目标就是在物流系统的框架内实现所选择的战术计划、规则和程序，并满足企业的战略目标。操作计划的主要组成部分包括劳动力或资产等资源的管理、有关操作效率的提高及操作问题的解决等工作。操作计划是不同于日常操作的，它将战略目标的原则融入于战术步骤选择的考虑之中以形成日常的工作。就此意义而言，操作计划是真正落到实处的计划。不过，由于日常活动照章办事，因此极易忽视原先计划的目标，从而使原定计划往往在具体操作计划中失败。操作计划包括物流中心的工作计划、运输计划、集合运输计划、降低成本和提高生产率计划以及操作费用预算等。

（四）救急计划

救急计划是对理想的物流管理具有重大应用意义的管理工具，但是经常被忽视。救急计划常用来对付在物流需求中出现的战术计划未料到的事件，通常涉及到诸如“如果××怎么办？”之类的问题。比如“如果我们遇到退货怎么办？”一个未雨绸缪的经理在应付影响物流的许多紧急情况时会寻求使用救急计划。如果在环境或需求方面出现了一个预期到的意外变化，他或她会事先决定采取什么样的措施。救急计划不同于一般意外或危急处理（如灭火），它是在需求和环境中的变化发生之后再设计一套新的计划。救急计划的宗旨是尽量减少为完成行动计划所需的时间。

二、产品配送物流网络的战略计划

物流网络设计是战略计划实际应用中的主要领域之一。一个战略性的物流网络是用于在给定的时间内满足一系列特定需求的工具。一个好的设计思路应该使该网络能够在适当的时间与地点为适当的客户提供适当数量的产品，并使整个过程的物流费用最少。随着仓库数量增加，运输费用减少而库存费用增加。这在图5-1中有简单说明。反之亦然：当仓库数量减少时，运送费用亦相应增加。因此，对于减少整体物流费用而言，知道仓储费用和运送费用的最佳平衡点至关重要。

图5-1　简化的物流成本模型

战略性物流网络计划的目标就是找到运送和接收产品最经济的途径并同时维持或提高客户服务的质量；简而言之，即是使利润最大化和使服务最优化的途径。战略物流网络设计通常回答了以下的问题。

（1）应该建立多少物流中心？

（2）物流中心应该落址于何处？

（3）在每个物流中心应保有多少存货？（4）每个物流中心应为哪些客户服务？（5）客户怎样从物流中心订货？

（6）物流中心如何从供应商处订货？

（7）对每一客户应多久运送一次货物？

（8）服务质量应为何种水平？

（9）应利用何种运输方式？

三、战略性产品配送物流网络的设计

设计物流网络要经过下述7个步骤：

（1）物流网络的数据收集；

（2）明确送货要求；

（3）建立数据库；

（4）设计网络方案，以备选择；

（5）预估年度操作费用；

（6）比较相关方案；

（7）方案细节的制订。

物流网络的设计是一个需要不时更新的连续过程。遗憾的是，一些企业在不经过最重要的步骤1和2的情况下直接开始实行步骤3到6。设计物流网络最好的方法莫过于对数据进行实际分析了。

（一）物流网络的数据收集

步骤1、2和3能同时进行。这些步骤的主要目的是为了更好地理解当前的系统并且界定未来系统所需的要求。为了了解当前的系统，必须从物流中心和运输系统收集信息。当从物流中心收集信息的时候，关键的一点是要收集有关的所有当前设施点的信息。因为研究这些信息是为了决定关、停、并还是继续扩展这些设施。需要从每个设施点取得下列信息。

（1）空间利用。确定物流中心的利用程度。这有助于在分析结束后一旦该设施被停止使用后能决定所需的存货能力。同时也能决定该设施中还能接受多少存货。

（2）布局和设备。列出每处的布局和设备情况。如果有可用设备的清单，那么对于启用新设施或扩展旧设施的投资需求就很容易确定了。

（3）仓库管理程序。了解订单挑拣（order picking）收集和运送程序。如果在一个设施点有两种产品，它们是否一起挑拣收集和运送。了解各仓库作业方式的不同，这能解释为什么某个仓库实现的人均效率高。了解物流中心的补货是怎样实现的（拉式或是推式）。

（4）职员层次。调查各层次职员情况。理解何种工作可能被合并，收集不同层次职员工资，包括福利等。

（5）接收量和运送量。理解进出卡车及装卸货区的数量，这对于提高设施通过能力非常重要。

（6）建筑物建造特征。收集平方面积、净高、柱围、照明程度等的情况，这和收集布局情况的理由一致，但牢记要考虑到扩展能力。

（7）进出交通情况。考察其与主要交通要道的连接情况以确定是否对运费有所影响。

（8）年度操作费用。收集租赁费用、税金、保险费、维护费、能源消费以及其他设施费用的情况。

（9）库存。收集有关库存周转量及周期的情况、补给率、安全存量水平和ABC分析法的信息。有了这些数据后，就能了解通过合并仓库所节约的费用额。同时也收集有关何种和有多少库存品是低周转的或季节性的，以帮助决策是否将其集中或是否利用公共库存来存储，并据此制定出未来的库存目标。

（10）表现汇报。了解对服务需求、订单的实现情况和运送的准确测量方法。

对运输系统应当收集下列信息。

（1）运费等级和折扣。收集所采用的运费等级和费率。此外，按承运人或地区的不同可获得的折扣。了解折扣如何实行很重要（如路线，最小重量等）。

（2）运输操作程序。了解特定的运输方式和承运人是如何选择的。

（3）送货需求。客户的送货需求（要求送达的天数）。对承运人的表现如何评定优劣，对订单完整度有否评价。

（4）补货重量/体积。拖车容积在多大的重量下会装不下。从每一个补货点收集典型信息并计算出一般货物的积载量。

在实地信息收集结束后，项目组应当举行一个会议，概括从每一个点收集到的数据并作出评估。该评估将使项目组对作业有更深入的了解，并很有可能使他们发现一些对比较相关方案有用的而并未为管理者所知道的信息。

要具体了解未来的物流网络需求，对于营销战略和销售预测的了解是不可缺少的。下列各点是一些应当由营销和销售来回答的问题。

（1）是否有新产品出现？它们从何处采购？目标市场是哪里（地理上的）？

（2）现实的订单特征。比如，最小的订单数量是多少？它们是否有改变订单的条款（或者说是否要求快速的服务）？

（3）市场发展的方向，如包装上的变化，是否以批发为主，是否有大货主要求大批量商品？

（4）每年销售量增长多少？

（5）有重要的客户转移吗？是否更少数客户要更多的产品？

（6）地理位置的转移是否会出现？销售额是否在一些地方增加？

（二）明确运送要求

对物流网络分析所需的重要数据之一便是交付要求，或者说从订购开始直到货物接受为止的这段时间。如果交付天数不能确定，那么就必须做一个客户服务差距（Gap）分析。差距分析包括一系列对内部职员和客户的直接询问。其目的是为了查明客户对服务的预期与实际需求之间的差异。如图5-2所示，差距分析是一种逼近与降低费用有关的客户服务价值的尝试。也就是说，是较快的速度还是较低的价格更为重要？图5-3表明了运送费用和运送天数之间的关系，并显示了其对利润的影响。该图表明当运送费用减低至一定程度后其产品费用和运送费用之和会超过销售所得的收入，同时亦表明随着运送时间的延长，利润会随之增加，但在某一点销售额会急剧下降，这是因为竞争对手同时超越了你的交货与成本（假设产品质量相同）。关键是要找出实现利润最大化的最好的服务水平。

图5-2　Gap分析程序

通常一个物流网络是一系列节点和运输的联结。简单的可以是从货源地直接运送至仓库，也可以是复杂的多点网络。网络的设计取决于产品类型、产品数量、服务区域的地理覆盖面、所需的服务水平和客户的数量等因素。不过，由于物流处于一个动态的环境中，因而要受这些因素影响：

（1）生产和消费的地理性转移，人口转移；

（2）市场分类，新市场和新客户服务需求；

（3）在能源、工厂设施维护及劳动力支出方面费用增加；

（4）政府规定的实行或取消；

（5）产品品种增加和产品生命周期；

（6）竞争；

（7）经济形势。

图5-3　Gap分析结果

企业内部组织诸如营销、生产和财务也影响到物流网络的组成。要了解这些功能领域对物流的影响，重要的是要理解他们的目标。营销的目的是通过接近客户以扩大销售并有足够的库存以避免缺货。生产的目的是为了长期稳定地从事某一产品的生产而减少费用并将其推销出去。因此，营销和生产都需要更多的库存和更多的地点来保持库存。而财务部门则需减少费用并保留尽可能多的资金，减少库存和存储的数量。针对这些矛盾的目标，物流网络的设计者必须找出成本最低的满足服务需求的设计方案。

（三）建立数据库

当前的网络被分析记录后，订单的数据库模型就可以建立了。该信息应当包括运送目的地、运送重量、所订购的产品和订购的数量。一旦数据确立，下一步就是数据的证实。为了保证信息传输的正确性，可将发票上的一些记录与实际的信息相比较。准备一个总结报告（销售量、销售件数、所运重量）作为清理核对的依据，以保证文件中的所有数据已被正确传输。一旦数据被证明真实无误，那么就可以按不同的方法进行分析，诸如根据地区销售量和各地区产量不同（地理区域）所做的ABC分析。这些报告应当被用来帮助提出备选方案。

（四）备选方案的提出

数据收集之后，下一步就可以提出包括地址和各种操作方法的备选方案。各种用于取舍备选方案的数据来自实地调查、未来要求、数据库分析和客户服务调查。选择的方法随地址的不同而不同。影响选址的主要因素在表5-6中已列出。

表5-6　选址决策基本因素

通常都以表5-6中所列出的因素为基础进行选址，但也有些是根据客户的量或距离产生备选方案，这些方法有的是根据经验、有的是根据公路里程、有的则是根据重力中心分析得出的。重力中心分析通过客户的量计算客户需求的加权中心，是最早用于选址的方法之一，但和现在的技术相比，由于假定运输成本与距离成比例关系、两点间的直线距离代表实际距离、在每一地点的货批大小是一定的与统一的，而且它也忽略了容积的限制、服务需求和设施操作费用的不同，所以显得不够精确。不过，对于提出备选方案与进一步建模仍是一个有用的工具。

应该注意的是，并不是仅有地址被作为备选来考虑的，运作方法的选择也应在考虑之列。另外，供应商货物的集运、集中低周转货、保持企业分部的独立性和由供应商直接交货等评判标准也要考虑。一旦备选地址被决定以后，就必须马上收集有关运费费率、仓储成本和劳动力成本的数据，以备计算年运行成本之用。

（五）计算年运行成本

建模软件并不一定能保证正确的答案，只能作为决策过程中的一个辅助工具。有时还需对结果进行认真研究。物流计划的真正价值在于得到企业物流系统运作过程的知识、物流设计的知识以及对物流网络真正有益的方式使用模型的想象力。会有很多备选的设施在成本方面很接近，因此使用下面一些标准来判断该模型就很重要。

（1）集中管理费用和订单处理费用。通常这些费用会随着仓库数目的增长而增加。而且协作与管理一个大型设施网络需付出更大的努力。

（2）周转和安全库存费用。更多的仓库意味着需要更多的系统库存。库存理论的观点是安全库存会随着设施数量的增加而增加。

（3）客户订单规模效应。离仓库近的客户较之于离得远的客户更倾向于小批量而多次数的订购。这表明当设施数目增加时，交货费用会递增。

（4）仓库间转移费用。物流中心设施数目愈多，则协调难度越大，因此很可能为库存能力的不均衡而在设施间进行更多的运输。

（5）有关仓储和交货成本减少的协商。设施数目越少则单独存量越大。因此选择更令客户满意的仓储或运送方式的余地就大大地增加了。

在此讨论的主要内容是物流计划的整个过程，因此用于预估年度管理费用的各种技术将不被详述。不过，不管使用何种预估手段，整个设计过程都接近于以下步骤。

（1）当前网络确认。用计算机模拟现在成本，并与实际成本比较。

（2）运行备选网络。一旦模型建立，那么相关的备选网络方案就要在现在的运输量与预计运输量的情况下运行。

（3）对运行结果进行总结并区分优劣。建立表格以记录各备选网络试运行的费用。该表格应将各物流中心费用单独列出。

（4）总结总年度费用和服务因素。建立表格列明所有费用和服务因素以备选择。

（5）进行敏感度分析。敏感度分析是以所建模型是由一些易波动数据组成的想法为基础的。这可能是一项不确定的费用或有可能要改变的费用。通过修改该参数，使其对整个模型的影响可被确定。

（6）确定与每个备选方案有关的所有投资费用。比如，占用更少空间的新的仓库设备的费用、扩建的费用或诸如增加仓库的门等所需的改建费用等。

（六）比较相关方案

备选网络计划方案的经济分析是根据各方案实施费用比较进行的。分析时，需先确定有关备选方案的投资和节约，如添置新的仓库设备、建造费用、有关建筑物整改的费用。此外，必须得到下列信息：人员安置、生产停顿时间、存货重新安置、电脑系统重置、税收、设备重置和现有土地和建筑物的出售情况。

以上评估的结果应得到一个与基准投资收益率相比的投资收益，一旦完成以上步骤，通过变动各种成本与节约，观察哪个备选方案最为稳定的敏感性分析就必须作出。之后，有关客户服务因素及实施难易度等进行定性分析，以综合考虑备选方案。得出结论后，就要制定各主要步骤的时间进度表，包括从现在的系统向未来系统转换物流网络等的执行时间表。

（七）详细计划

物流网络计划的最后步骤是将结果“推销”给最高管理层。其结果应使管理层理解该战略对于整个业务的影响。这不仅应该反映关于运输和仓储成本的财务情况，而且还应该包括整个销售和客户服务的情况。

为了向最高管理层传递这些观点，应当备妥项目文件与演示材料。它们应当包括以下信息：

（1）目的：通常这列在报告的介绍部分。

（2）建议：这一般以计划的实施时间表形式列出，也包含整个的投资需求及所产生的效益，并绘出标明服务地域的地图。

（3）程序：这详述了所采取的方法和进行研究的假设和数据。

（4）当前网络：阐述了当前网络的工作方式、存在的问题以及系统的限制。

（5）备选方案：应包括备选方案的评判标准（城市或操作方法）提出与解释不同的备选方案，解释一些方案很快被淘汰的原因。

（6）模型计算结果：该部分的首要任务便是决定判别最佳网络所用的分析方法，然后列出最好的两到三个网络。

（7）备选方案评估的结论：一旦最佳网络的方案被决定之后，就要评估在新的地方花费时间和资金重置网络是否在经济上和定性分析上是合理的。这个部分要列明投资额、年度现金流量以及每个方案相对于基准投资线的现值。并对备选方案做定性分析，告诉客户哪一种战略最好及其原因。

（8）支撑数据：这包括一些备份的数据和计算等，将它们置于一个报告的附件中。