第一节 质量管理原则
1．GB/T 19000-2008标准条款内容：
为了成功领导和运作一个组织，需要采用系统和透明的方式进行管理。
成功地领导和运作一个组织的关键因素之一就是要求其管理方式是系统和透明的。
所谓系统的管理方式，是指按照事物本身的系统性把管理对象放在整体中认识和思考的一种方式，也就是着重从整体与部分、整体与外部环境、部分与部分之间的相互关联中研究思考管理对象，从而达到满足整体、统筹全局、把整体与部分辩证地统一起来的处理问题的一种最佳方式。
2．GB/T 19000-2008标准条款内容：
针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使组织获得成功。质量管理是组织各项管理的内容之一。
本标准提出的八项质量管理原则被确定为最高管理者用于领导组织进行业绩改进的指导原则。
相关方是与组织的业绩或成就有利益关系的个人或者团体。一个组织的相关方往往是多方面的，例如，顾客、所有者、员工、供方、银行、工会、合作伙伴或者社会等。针对这多方面的需求，实施单一的管理，往往顾此失彼，但实施并保持持续改进业绩的管理体系，会使多方面的需求得到满足，进而使组织获得成功。
最高管理者在领导组织进行业绩改进时，首先要遵守的就是八项质量管理原则。
3．八项质量管理原则
3．1 GB/T 19000-2008标准条款内容：
A．以顾客为关注焦点
组织依存于顾客，因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并力争超越顾客期望。
顾客是组织的服务对象，是组织存亡的决定因素。顾客的需求和期望是组织的眼睛和方向。理解顾客的需求和期望就成为组织正确决策的前提条件。顾客包括组织内部顾客和外部顾客。内部顾客是指组织内的个人或者团体，包括股东、员工、所有者等。另外，组织内部部门和部门之间也会形成顾客的关系，例如，生产部门是采购部门的顾客，销售部门是生产部门的顾客。外部顾客包括接受组织产品（服务）的属于组织之外的个人或者组织，包含忠实顾客、流动顾客、潜力顾客。忠实顾客是指顾客与组织、产品有稳固的联系，顾客认准并长期使用组织品牌、产品。流动顾客是指顾客对组织的品牌或产品还没有上升到完全认同的高度，他们购买产品时不是非该组织的产品不买，是处于流动状态的顾客。潜力顾客是指不是组织的现实顾客，是组织争取的对象。
孟子说过：“爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。”故此，理解顾客的需求和期望并予以满足是组织“爱人和敬人”并得到“人恒爱之”“人恒敬之”的根本措施之一。美国心理学家马斯洛提出人的“基本需求层次理论”将需求分为五种，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。
东京理工大学教授狩野纪昭定义了三个层次的顾客需求：基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。
基本型需求：是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。
期望型需求：要求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为，有些期望型需求连顾客都不太清楚，但却是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求。期望型需求在产品中实现得越多，顾客就越满意；当没有满意这些需求时，顾客就不满意。
兴奋型需求：要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。
据此调查分析顾客需求和期望并予以满足和超越，是组织永远立于不败之地的关键。
3．2 GB/T 19000-2008标准条款内容：
B．领导作用
领导者应确保组织的目标与方向的一致性。他们应当创造并保持良好的内部环境，使员工能充分参与实现组织的目标的活动。
有一个分饼的故事，发人深省：九个人曾经生活在一起，每天分吃一筐饼。最大的问题是每天的饼都是不够分的。刚开始的时候，这九个人抓阄决定分饼的次序，每人一天，结果九天当中，他们只有一人吃饱，那就是分饼的那个人。后来，他们推选出一位他们都信得过的人负责分饼，结果，大家都千方百计讨好分饼的人，搞得这个小团体乌烟瘴气。然后，他们就组成了三人的分饼小组，结果他们各自照顾自己的好朋友，搞得大家关系紧张。最后，他们想出了一个好办法，九个人轮流分饼，但是谁分饼谁就最后吃剩下的一份，为了不让自己吃的最少，分饼的人就尽量分的公平。大家和和气气，日子过得很和谐。
从九个人分饼的故事来看，不同的决策，带了差距较大的效果。可见，如何形成一个强有力的团队，是一个组织成功的关键。
如何才能形成一个强有力的团队？首先，领导者要确定组织的发展方向，并根据发展方向制定组织的发展目标。其次，领导者要创造良好的内部环境，让职工参与到实现目标的活动中来。良好的内部环境，包括好的企业文化、公司良好的企业形象和社会地位及良好的发展前景、个人职业生涯规划与个人晋升的机制和个人更多的学习机会、健全的薪酬与退休（退职）制度、制度化的管理、健全有效的激励系统、有效的沟通和人文关怀，满足需求的资金投放、适宜的设备、员工技能水平和科研能力等等。
3．3 GB/T 19000-2008标准条款内容：
C．全员参与
各级人员都是组织之本，唯有其充分参与，才能使他们为组织的利益发挥其才干。
一个组织要实现的首要目标是：顾客满意！
一台发动机有许许多多的零部件构成，只有所有的零部件按照各自的运行规律协调一致地运行，整台发动机才会正常运转，如果有一个零部件出现了故障，整台发动机将不能正常工作，也就完不成主人赋予它的工作任务。一个组织也是这样，它的活动有许多个过程，这些过程涉及方方面面的人员，这些分布在不同岗位上的人员，就像一台机器上的零部件，必须按照各自的运行规律不折不扣地运行，整个组织才会朝着预定的方向发展，完成预定的目标。如果一个岗位上的工作人员不按照本岗位的运行规律行事，整个组织的运转将受到影响，甚至酿成大祸，“7．23”动车相撞事故就是明显的例子。所以只有全员参与，都自觉按照自己岗位的要求不折不扣地运行，整个组织才会健康地向前发展。
如何使各级人员充分参与到组织的活动中来？应从以下几个方面考虑：
第一，确定员工（含管理者）的需求和期望。
第二，确定满足上述要求的目标并实施实现该目标的措施。
第三，确定并实施各岗位的职责。
第四，为各岗位目标的实现提供必要的资源。
第五，规定并实施测量每个岗位工作效率的方法。
第六，针对工作岗位上发生的任何问题，及时采取必要的措施，防止不合格的事件发生。
3．4 GB/T 19000-2008标准条款内容：
D．过程方法
将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。
系统的识别和管理组织所应用的过程，特别是这些过程之间的相互作用，可称之为“过程方法”。一个组织内有许多活动和相关资源，这些活动和资源的有序排列，会使一个组织迸发出强大的生命力，反之，就会活动重叠、资源浪费，甚至危及组织的生存。例如，在一个组织的不同活动的岗位中，职责应该明确，互不重叠，目标清晰，没有漏项。这些活动的所有岗位职责履行完毕、目标全部实现之时，也就是整个过程的全部目标得以实现之日，这就是过程方法所要达到的效果。但是现实中却不是这样，不少的组织内，这个活动和那个活动之间有重叠的地方、各岗位的职责有“打架”的地方，也有“不接手”的空白之处。这就造成了要么因职责重叠造成资源浪费，要么职责不清使得组织的工作没有人干或者乱干，要么因活动“不接手”的遗漏而造成目标无法实现。最终导致的组织的整体目标实现不了，效益大打折扣。所以说，将活动和相关资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。这就是这里所说的“过程方法”。
3．5 GB/T 19000-2008标准条款内容：
E．管理的系统方法
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性和效率。
过程就是将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。一个组织有许多个过程，这些过程的共同运行，才能完成组织的目标。但是，过程的运行有一个效率的问题，有的组织在高效运行，有的组织却在低效运行，这就是现实中同样类型的企业为什么有的企业生命力旺盛，有的企业却破产了。这就是运用“管理的系统方法”的差异性决定的。所以说，将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性和效率，这就是这里所说的管理的系统方法。
3．6 GB/T 19000-2008标准条款内容：
F．持续改进
持续改进总体业绩应当是组织永恒的目标。
任何一项活动，在活动开始之初，都要进行策划，有的组织甚至邀请专家进行精密的策划，然后付诸实施。在实施的过程中，进行全方位的检查。实践告诉我们，无论活动的策划多么周密，因为人的知识的局限性、认知能力的局限性、对事物预测的局限性，往往在实施过程中出现这样那样出人预料的问题，例如，策划的周密性，设备运转的稳定性，操作人员的操作水平，市场的偶然性，管理人员的管理能力，管理体系的适宜性、充分性、有效性等因素在活动的运转过程中，很难都符合要求。针对这些问题，及时采取纠正措施或者预防措施，使之满足策划的要求，将会使组织的总体业绩得到最大提升，最终实现策划的目标。这就是这里所说的持续改进。
3．7 GB/T 19000-2008标准条款内容：
G．基于事实的决策方法
有效的决策建立在数据和信息分析基础之上。
有效的决策是建立在对数据和信息进行分析的基础之上的。真实的数据既可以定性反映客观事实，又可以定量描述客观事实，给人以清晰明确的数量概念，更好地分析问题、解决问题，避免那种凭感觉、靠经验、“拍脑袋”粗放式的工作方法。增强了依据事实进行决策的能力。全世界前五百强企业，商业巨头沃尔玛公司成功的秘诀之一就是注重数据和信息分析。沃尔玛公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过50年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7000家商场，员工总数210多万人，分布在全球16个国家。每周光临沃尔玛的顾客超过1亿人次。该公司较大的两个行政部门就是市场调研部和市场分析部，每天全世界7000多家商场的所有销售数据信息都会通过其企业自己的卫星上传到美国总部，总部的市场分析部会对这些数据信息进行分析，供公司高层领导决策。这些数据信息使公司高层领导时时把握市场脉搏，及时作出恰当的决策，使公司时时处于最高效的运转状态。
要用好基于事实的决策方法，一般情况下要做好以下三方面的工作。首先是数据和信息的收集。其方法一般有调查法、访问和观察法、实验法。调查法一般分为普查和抽样调查两大类。普查适应于样本数较小的总体。抽样调查是从事物的总样本中抽取部分样本进行调查，用所得到的调查数据推断总体。抽取的样本数一般是样本总数的二次方根。访问和观察法，一般是深入现场进行现场观察（包括测绘、录音、录像、拍照、笔录、电话、互联网等）。实验法，一般是通过实验获取其他手段难以获得的信息或数据。
其次，运用统计技术对收集到的信息、数据进行分析。针对收集到的信息，运用统计技术对信息进行加工整理和价值评价。对收集到的数据信息进行加工整理的统计技术有：甘特图（又称进度图、顺序图、日程进度图）、流程图、5W2H分析表、直方图、趋势图、雷达图、扇形图、散布图等。
最后，任何事情的成功取决于活动实施之前的精心策划和正确的决策。正确的决策就是建立在对数据和信息的分析之上。沃尔玛公司的成功运作就是一个很好的证明。
3．8 GB/T 19000-2008标准条款内容：
H．与供方互利的关系
组织与供方相互依存，互利的关系可增强双方创造价值的能力。
几年前震惊全国的“三鹿奶粉事件”，在我们大骂乳制品商缺乏职业道德、政府有关部门缺乏监管力度的时候，我们忽略了一个非常重要的环节——奶农！作为乳制品供应链的最前端，他们缺乏政策倾斜和财政补贴，“粮贱伤农”，中国的大部分奶农都濒临破产的边缘。他们缺乏法律和组织保护，中国的奶农都是分散的个体，缺乏集体议价权。尽管有奶站、奶农合作社，但依然是松散型的组织。相较于财大气粗的乳制品企业，奶农无疑是弱势的群体。三鹿凭借低价竞争，占据了奶粉市场的霸主地位。它价格低到什么程度？三鹿奶粉的价格比同类产品低1／3。耐人寻味的一幕是，当记者采访奶农时，问你知不知道这奶加了“蛋白精”（三聚氰胺）对身体有害？奶农回答：“不知道，但俺和家里人从来不喝这奶。”奶农也要生存。“三鹿奶粉事件”后，不少奶农已经破产。直到2008年10月下旬，农业部和财政部才联合下文，给予受影响地区的奶农补贴。
企业为了单方面的追逐利润，挤压了供方的生存空间，导致供方生存困难。为了生存，供方不得不想尽办法，甚至不择手段降低自己的成本，以牺牲原材料质量为代价，以满足自己的生存空间，其最终产品质量可想而知。这一事件让我们看到，“与供方互利的关系”在质量管理中的分量有多么重要。可见，“组织与供方相互依存、互利的关系可增强双方创造价值的能力”。
思考题：
1．八项质量管理原则的核心是什么？
2．为什么说八项质量管理原则是最高管理者领导组织进行业绩改进的指导原则？
3．为什么说八项质量管理原则是质量管理体系的理论基础？
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