饭店管理的理论基础

第二节　饭店管理的理论基础

饭店管理是以管理学的经典理论为基础，从饭店本身的业务特点和经营管理的需要出发，把管理学的一般原理及方法，运用于饭店管理工作实践，从而形成了这门独立而独特的学科。

俗话说得好，“外行看热闹，内行看门道”，饭店管理者要在纷繁复杂的日常事务中找到规律性的“门道”，仅靠直觉和经验还是不够的，必须要从理性的知识和科学的理论中为自己的管理决策及行为找到依据和动力。因此饭店管理者要进行有效的管理，把管理的效能发挥到最佳，就必须了解人类管理思想的发展过程，了解饭店管理的理论基础。

回顾管理学的发展，管理理论的演变过程大致经历了古典管理思想、行为管理思想、定量管理思想、系统和权变管理思想四个主要阶段。

一、古典管理思想

19世纪末20世纪初，管理实践活动从经验管理跃升到科学管理这样一个崭新的阶段。对科学管理思想的产生、发展作出过重大贡献的人物主要有泰罗、法约尔和韦伯，他们分别对生产作业活动的管理、组织的一般管理以及行政性组织的设计提出了自己有创见性的管理理论。

（一）科学管理理论

美国的弗雷德里克•泰罗被称作“科学管理之父”，是最先突破传统经验管理理论束缚的“先锋”。他出生于美国费城一个富裕的律师家庭，从小就热衷于科学研究和试验。他18岁进钢铁厂当工人，担任过技工、工头、车间主任、总工程师等职。长期在生产第一线对生产活动的观察，使泰罗越来越清晰地认识到:落后的管理是造成生产率低下、工人“磨洋工”和劳资冲突的主要原因。在1911年出版《科学管理原理》一书中，他指出应通过对工作方法的科学研究来提高劳动生产率，并总结出了以下四条科学管理的基本原理:

（1）通过动作和时间研究法对工人的每一个工作环节进行科学的观察分析，制定出标准的操作方法，用以规范工人的工作活动和工作定额。

（2）细致地挑选工人，并对他们进行专门培训，使他们能够按照规定的标准工作法进行操作，以提高生产劳动的效率。

（3）真诚地与工人合作，以确保劳资双方都能从生产效率的提高中得到好处。为此，泰罗建议实行“差别工资制”，对完成工作定额的工人按较高的计件工资率来计算和发放工资，对完不成工作定额的工人则按较低的计件工资率来计算和发放工资。

（4）明确管理者和工人各自的工作与责任，实现管理与操作工作的分工，并对管理工作也按具体职能的不同进行细分，实行职能制组织设计，并贯彻例外管理原则。

泰罗提出科学管理的思想，目的是要改变传统的一切凭经验办事的落后状态。他的主张被认为是管理思想史上的一次“革命”，使劳资双方关注的焦点从盈余的分配比例转到了如何通过共同努力来把盈余的绝对量做大。同时，泰罗还提出了如何提高劳动生产率的一系列科学管理方法。

（二）一般管理理论

当泰罗及其追随者正在美国研究和倡导生产作业现场的科学管理时，在大西洋彼岸的法国又诞生了关于整个组织的科学管理理论，被后人称作是“一般管理理论”或“组织管理理论”。该理论的创始人是亨利•法约尔，是法国一家大矿业公司的总经理。他以自己在工业领域的管理经验为基础，于1916年出版了《工业管理与一般管理》一书，提出了适用于各类组织的管理五大职能和有效管理的十四条原则。与泰罗主要侧重研究基层的作业管理不同，法约尔是站在高层管理者的角度去研究整个组织的管理问题。

法约尔将工业企业中的各种活动划分成六类:技术、商业、财务、安全、会计和管理活动。其中，管理活动是企业运营的一项主要活动。法约尔认为，管理活动本身又包括计划、组织、指挥、协调、控制五个要素。管理不仅是工业企业有效运营的必要条件，同时也存在于一切有组织的人类活动之中，是一种具有普遍性的活动。他认为，管理的成功不仅取决于管理者个人的管理能力，更重要的是管理者如何能灵活地贯彻有效管理的一系列原则，包括:

（1）劳动分工。实行劳动的专业化分工可以提高雇员的工作效率，增加产出。

（2）权责对等。管理者必须拥有命令下级的权力，但这种权力又必须与责任相匹配，不能责大于权或者权大于责。

（3）纪律严明。雇员必须服从和尊重组织的规定，领导者应以身作则，使管理者和员工都对组织规章有明确的理解并实行公平的奖惩。

（4）统一指挥。组织中的每一个人都应只接受一名上级的指挥，并向这名上级汇报自己的工作。

（5）统一领导。每一项具有共同目标的活动，都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。

（6）个人利益服从整体利益。任何雇员个人或雇员群体的利益，不能够超越组织的整体利益。

（7）报酬。对雇员的劳动必须付以公平合理的报酬。

（8）集权。决策制定权是集中于管理当局还是分散给下属，这只是一个适度的问题，管理当局的任务是找到在每一种情况下最合适的集权程度。

（9）等级链。从组织的基层到高层，应建立一个关系明确的等级链系统，使信息的传递按等级链进行。但如果顺着这条等级链沟通会造成信息的延误，则应允许越级报告和横向沟通，以保证重要信息的畅通无阻。

（10）秩序。无论是物品还是人员，都应在恰当的时候处在恰当的位置上。

（11）公平。管理者应当友善和公正地对待下属。

（12）人员稳定。每个人适应自己的工作都需要一段时间，高级雇员不应轻易流动，以免影响工作的连续性和稳定性。管理者应制订规范的人事计划，保证组织所需人员的供应。

（13）首创性。即鼓励员工发表意见和主动地开展工作。

（14）团结精神。强调团结协作可以促进组织内部的和谐统一。

（三）行政组织理论

作为科学管理思想的一个重要组成部分，行政组织理论强调组织活动要通过职务或职位而不是个人或世袭地位来设计和运作。这一理论的创立者是德国的社会学家、柏林大学教授马克斯•韦伯。他从社会学的研究中提出了所谓“理想”的行政性组织，为20世纪初欧洲企业从不正规的业主式管理向正规化的职业性管理过渡提供了一种合理的组织模型。所以，后人将韦伯称为“组织理论之父”。

韦伯认为传统的组织是以世袭的权力或个人的超凡权力为基础的，而理想的行政性组织则应当以“合理—合法权力”作为组织的基础。所谓“合理—合法权力”，就是一种按职位等级合理地分配，经规章制度明确规定，并由能胜任其职责的人依靠合法手段而行使的权力，通称“职权”。以这种职权为基础，韦伯设计出了具有明确的分工、清晰的等级关系、详尽的规章制度和非人格化的相互关系、人员的正规选拔及职业定向等多种特征的组织系统，他将其称为“行政性组织”。

韦伯以工业生产的机械化过程来比喻组织机构的行政组织化过程，认为一个组织越是能消除个人的、非理性的、不易预见的感情因素或其他因素的影响，那么它的行政组织特征也就发展得越完善，越趋向于一种“理想”、“纯粹”的状态。而这种状态的组织和其他形式的组织相比，犹如拿机械化生产与非机械化生产相比一样，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面具有绝对的优势。正因为如此，行政组织又被后人通称为“机械式组织”。

以上介绍的三种管理理论，虽然研究的方向各有不同，但都有两个共同的特点:一是都把组织中的人当作“机器”来看待，忽视“人”本身的需要和行为，所以有人把这些管理思想下的组织比做是“无人的组织”；二是都没有研究组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此属于一种“封闭系统”的管理时代。由于这些共同的局限性，20世纪初在西方建立的这三大管理理论被统称为“古典管理思想”。

二、行为管理思想

古典管理思想把人看做是简单的生产要素，即像机器一样的“工具人”，忽视了人性的特点。20世纪20年代中期以后产生的人际关系学说和行为管理理论开始注意到“人”具有不同于“物”的许多特殊方面，需要管理者采取一种不同的方式来加以管理。对“人”的因素的重视，首先应当归功于梅奥和他在霍桑工厂所进行的试验。

（一）霍桑试验与人际关系学说

霍桑试验于1924年在美国西方电气公司的霍桑电话机厂开始进行。当时试验的目的，是根据科学管理理论中关于工作环境影响工人的劳动生产率这一论断，进行照明度与生产效率关系的研究。结果却发现，工作环境条件的好坏与劳动生产率的提高并没有必然的联系，因为无论照明度是升是降还是维持不变，参加试验的工人的劳动生产率都有明显提高，这是以往的管理理论所无法解释的。梅奥随后在这一试验结果的基础上，又进行了一系列的后续调查、试验和采访，结果发现人的心理因素和社会因素对生产效率有着极大的影响。于是他在1933年出版的《工业文明中的人的问题》一书中，对霍桑试验的结果进行了系统总结，主要观点有:

（1）员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不只是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足。在照明度试验中，参加试验的人员就是因为感到受到了特别关注，所以表现出更高的生产效率。因此，企业管理者不能只着眼于技术经济因素，还要从社会心理方面着手去鼓励工人。

（2）企业中除了正式组织外还存在“非正式组织”。正式组织是管理当局根据实现组织目标的需要而设立的，非正式组织则是人们在自然接触过程中自发形成的。正式组织中人的行为遵循效率的逻辑，而非正式组织中人的行为往往遵循感情的逻辑。哪些人是同一非正式组织的成员，不取决于工种或工作地点的相近，而完全取决于人与人之间的关系。非正式组织的存在，进一步证实了企业是一个社会系统，受人的社会心理因素影响。它对正式组织可能会产生一种冲击，但也可能发挥积极作用。

（3）新的企业领导能力在于通过提高员工的满意度来激发“士气”，从而达到提高劳动生产率的目的。

梅奥的这些结论使人们对组织中的“人”有了一种全新的认识，人际关系运动随之在企业界蓬勃开展起来，致力于“人”的因素研究的行为科学家也不断涌现。

（二）亚当斯的公平理论

美国的斯达西•亚当斯于1965年提出的公平理论是一种激励理论。这一理论从工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响方面，说明了激励必须以公平为前提。

亚当斯认为，人能否获得激励，不仅取决于他们得到了什么，而且取决于他们看见或以为别人得到了什么；人们在得到报酬之后会做一次“社会比较”，不仅比较自己的劳动付出与所得报偿，而且会把自己的劳动付出与所得到报偿之比与他人的劳动付出与所得报偿之比相比较。如果二者比例相等，人们会感到公平，产生激励作用；如果自己的劳动付出与所得报偿之比低于他人，就会感到不公平，从而产生不满，形成负激励。亚当斯提出的社会比较公平关系模式是:

自己所得报偿/自己劳动付出=他人所得报偿/他人劳动付出

心理学的研究表明，不公平感会使人的心理紧张不安，从而影响人们的行为动机，导致生产积极性的下降和生产效率的降低。根据公平理论，在管理中必须充分注意不公平因素对人的心理状态及行为动机的消极影响，在工作任务、工资、奖励的分配以及对工作成绩的评价中，应力求公平合理，努力消除不公平、不合理的现象，才能有效地调动职工的积极性。

（三）马斯洛的需要层次论

马斯洛认为对人的鼓励可以通过满足其需要的方法来达到。他把人的需要按层次从低到高分为五种:生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要。对一般人来说，在较低层次需要未得到满足之前，较低层次的需要就是支配他们行为的主要激励因素，一旦较低层次的需要得到了满足，高一层次的需要就会成为他们新的主要激励因素。根据这一理论，管理者应当尽可能地了解下属的主要激励因素（即未满足的需要）是什么，并设法把实现企业的目标和满足职工的个人需要结合起来，以激发职工完成企业目标的积极性。

（四）赫兹伯格的双因素理论

赫兹伯格通过对200名工程师、会计师的询问调查，发现在工作环境中有两类因素起着不同的作用。一类是保健因素，例如公司的政策，与上级、同级和下级的关系，工资、工作条件以及工作安全等。在工作中如果缺乏这些因素，员工就会不满意，就会缺勤、旷工甚至离职，但这些因素本身并不起很大的激励作用。另一类是激励因素，主要是工作本身有意义、工作能得到赏识、有提升机会、有利于个人的发展等，这些因素都具有激励作用。保健因素涉及的主要是工作的外部环境，激励因素涉及的主要是工作本身。赫兹伯格的双因素理论把激励理论与人们的工作和工作环境直接联系在一起，有利于管理者以此为依据在工作中对员工进行激励。

（五）弗鲁姆的期望值理论

弗鲁姆认为，人们从事某项活动、进行某种行为的积极性的大小、动机的强烈程度是与期望值和效价成正比的。这一理论可以用下列公式来表示:

激发力量=期望值×效价

在此，激发力量主要是指对员工为了达到某个目标（如涨工资、提升、工作上的成就等）而进行的行为的激励程度。期望值是指该员工根据个人经验判断能够成功达到该目标的可能性，即概率。效价则是指达到该目标对于满足该员工个人需要的价值。根据弗鲁姆的期望值理论，管理者为了增强员工做好工作的激励力量，应当创造条件，使员工有可能选择对他来说效价最高的目标，同时设法提高员工对实现这一目标的信心。

（六）斯金纳的强化理论

斯金纳认为强化可以分为正强化和负强化两种。如果对某个人的行为给予肯定和奖酬（如表扬、提升或发奖金等），就可以使这种行为巩固并保持下去，这就是“正强化”。相反，如果对某个人的行为给予否定或惩罚（如批评、罚款或处分等），就可以使这种行为减弱、消退，这就是“负强化”。斯金纳的强化理论还认为通过正、负强化可以达到控制人们的行为按一定方向进行的目的。

（七）麦格雷戈的X理论和Y理论

麦格雷戈认为管理者管理下属基本上有两种做法，一种是专制的办法，另一种是民主的办法。他认为这两种不同的做法是建立在对人的两种不同的假设基础之上的。前者假设人先天就是懒惰的，人生来就不喜欢工作，必须用强迫的办法才能驱使他们工作；后者假设人的本性是愿意把工作做好的，也是愿意负责任的，问题在于管理者怎样创造良好的环境和条件，使工人的积极性能充分发挥出来。麦格雷戈就把前一种假设称为X理论，而把后一种假设称为Y理论。

总而言之，这些行为管理思想的产生，是因为前期的科学管理思想尽管在提高劳动生产率方面取得了显著成绩，但由于它片面强调对工人进行严格的控制和标准化，忽视了工人的情感和成长的需要，从而引起工人的不满和社会的责难。在此情况下，需要有新的管理理论和方法来进一步调动工人的生产积极性，从而进一步提高劳动生产率。管理者毕竟还是通过他人的工作来达成组织的目标，因此需要对人的工作行为继续开展研究。

行为管理思想提出后很快就在实践中得到广泛的重视和应用。它的产生改变了人们对管理的思考，使得管理者开始把员工视作是需要予以保护和开发的宝贵资源，而不是简单的生产要素了，并且开始从人的需求、动机、相互关系和社会环境等方面研究管理活动对组织目标和个人成长的双重影响。但是由于现实中人的行为的复杂性，使得要对人的实际行为进行准确的分析和预测还是非常困难的，因此从某种程度上来说，行为科学的研究结果还是与现实有一定距离。

三、定量管理思想

定量管理思想是在第二次世界大战中产生和发展起来的。当时，英美军队建立了由各种专家组成的运筹研究小组去研究解决战争中的一些问题，这一做法取得了极好的成效。例如在“不列颠之战”中，英国通过数学家建立的资源最优分配模型，有效地解决了如何以有限的皇家空军力量来抵抗庞大的德国空军的问题。定量研究所取得的成功，在战后引起了企业界的关注，特别是当运筹研究专家在战后纷纷到企业就职以后，定量研究方法就逐步在企业管理中得到应用与推广。

定量管理思想的核心，是把运筹学、统计学和电子计算机用于管理决策和提高组织效率。通过将科学的知识和方法用于研究复杂的管理问题，可以帮助组织确定正确的目标，制订合理的行动方案。这种管理思想与其说是在探求管理本身的科学，不如说是努力把科学应用于管理。正是在这一意义上，我们将其称为定量（数量）管理思想。还有不少人就直接把数量方法在管理中的应用称作是“管理科学”了，其实这种定量管理思想只是管理学的一个组成部分，并不能代表整个“管理科学”。

时代的进步、企业的发展都要求管理者改进他们的思想理念和管理方法，因此定量管理思想在管理决策中得到了广泛运用，特别是在辅助管理者做出有关计划和控制的决策方面。这一管理思想的特点是:力求减少决策中的个人艺术成分，通过建立一套决策程序和数学模型来寻求决策工作的科学化；各种可行方案均以效益的高低作为评判的依据，有利于实现决策方案的最优化；广泛使用电子计算机作为辅助决策的手段，使复杂问题能在较短时间内找到优化的解决方案。当然，这种管理思想也不是“一招鲜，吃遍天”的，它并不能很好地预测和解释组织中成员的行为，有时还受到实际情境难以定量化以及定量偏差的限制和影响。

四、系统和权变管理思想

随着人类社会经济的迅速发展和科学技术的飞速进步，许多新的管理思想也不断地涌现出来，以致在20世纪60年代后出现了“管理理论丛林”。在这观点纷呈、百花齐放的“丛林”里，最引人注目的就是系统管理思想和权变管理思想。它们被认为是在“管理理论丛林”中占主导地位的现代管理思想。

系统和权变管理思想最大的特点在于强调管理者要把其所在的组织看做是一个“开放”的系统，因此要研究组织内外对管理活动有重大影响的各种环境或情境因素，希望通过对这些影响因素的研究找到各种管理理论及方法的具体适用场合。这两种管理思想实际上是相互关联和相互促进的。

（一）系统管理思想

20世纪60年代中期到70年代中期，从系统的角度分析组织与管理问题的思想得到了迅速发展。所谓“系统”，就是若干相互依存的部分以一定的形式组合而成的一个整体。每一个系统一般都包括以下四个基本方面:

（1）投入:从周围环境中获得这个系统所需要的输入物——资源。

（2）转换:通过技术和管理等过程促进输入物向输出物的转化。

（3）产出:向环境提供其转换处理后的输出物——产品或劳务。

（4）反馈:即环境对组织所提供的产品或劳务做出适当反馈。

系统管理思想认为，组织是一个转换系统，也是由众多相互依存的要素组成的。例如，一个企业就是由生产部门、市场营销部门、采购部门、财务和人事部门等共同组成的。生产部门生产的产品质量的好坏会直接影响到产品在市场上的销售情况，采购部门所采购来的原辅材料成本的高低与质量的好坏，也会影响到生产部门的产品成本和质量，进而影响到产品的销售和利润等。局部最优不等于整体最优，管理人员的作用就是要确保组织中各部分能相互配合，步调一致，以实现组织的整体目标。

系统管理思想还认为，组织是一个“开放”的系统。按照系统理论的观点，系统有两种基本类型:一种是封闭性系统，一种是开放性系统。封闭性系统不受环境的影响，也不与环境发生关系。前期的科学管理思想和行为管理思想都倾向于把组织看做是封闭的系统，没有注意到环境对组织的影响。而系统管理思想则认为，现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，是与周围环境相互影响、相互作用的。现实中，企业是不可能作为封闭系统来运作的，外部如政府的政策走向、资金的宽裕程度、用户的需求变化、劳动力的素质和工资水平等，都会影响到企业的经营状况。正因为这样，一个企业的兴衰成败，就往往取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并适时地做出正确的判断，采取有效的对策。

（二）权变管理思想

早期的管理思想由于从封闭系统的角度出发，看不到特定环境因素对管理工作的影响，因而倾向于寻找一些普遍适用的最佳管理方法。然而，环境的日益复杂多变，导致封闭式的管理在实践中越来越行不通。于是，在20世纪60年代后期，权变管理思想开始产生并流行。

权变管理思想可以看做是系统管理思想向具体管理行动的延伸与应用。所谓“权变”，就是相机而变、随机应变的意思。权变管理思想认为，组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化。世界上没有一成不变、普遍适用的最佳的管理理论与方法，管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同而采取相应的不同的管理方式。

古典管理思想、行为管理思想等“对X问题，一定要采取Y行动”的思考方式比较片面和绝对化，权变管理思想提倡管理者将这种单线的思考方式转变为多线的思考方式，即“对X问题，假如是在f情况之下，就采取Y行动；但假如是在g情况之下，则采取Z行动”，其中f、g就是影响管理行动的环境变量，又称为情境因素或权变因素。

可以看出，权变管理思想在继承以往各种管理思想的基础上，把研究的重点转移到了对管理行动有重大影响的环境因素上，希望通过对环境因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。这一管理思想的产生，实际上是适应了当代社会经济快速发展、复杂多变等新形势对管理方式提出的多样性和灵活性的要求。它给管理者的重要启示在于不仅要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚这些模式和方法究竟在什么样的条件下使用才能取得最好的效果。任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最适合、最适用的。因此，管理者不但要注重了解、掌握和开发管理的新模式、新方法，还应当通过学习、体会和自身的实践明了各种模式或方法适用的场合，以便能将管理的学问变成自己工作的艺术，进而取得理想的业绩。