饭店管理的基本职能

第三节　饭店管理的基本职能

职能简单地说就是职责与功能。饭店管理究竟有多少职能，各家说法不一。美国著名酒店管理专家詹姆斯•凯塞认为饭店管理有11个职能:计划、组织、人员配备、指导、协调、控制、创新、交流、预算、决策和代表。科学管理理论创始人之一、法国管理学家法约尔在1916年所写的《一般管理与工业管理》一书中，提出管理是由计划、组织、指挥、协调、控制五个因素构成的，即现在人们常说的管理的五大职能。

就管理的自身规律而言，饭店管理具有管理的一般共性，它也具备计划、组织、指挥、协调、控制这五大职能，同时，饭店管理的这五大职能也有其自己的一些个性化的与众不同的内容和规律。具体而言，饭店管理的职能包括以下内容:

一、决策计划职能

俗话说得好“凡事预则立，不预则废”。饭店管理的决策计划职能，是指确定饭店的经营目标和规定实现目标的途径方法的管理活动。它发生在其他职能之前，对其他职能的发挥有重要影响，因而是饭店管理中的首要职能。

我们重点给大家分析一下决策。饭店管理中的决策有多种类型和形式，根据其涉及的范围和对象主要有以下三类:

（一）战略决策

饭店的战略决策是指对整个饭店战略性的经营管理活动所进行的决策，主要包括确定饭店的性质、经营目标、发展方向（方针、政策、部署、布局）等。战略决策关系到饭店的前途和命运，关系到饭店的长远利益。由于战略决策的过程中确定因素较少，但又关系重大，因而要求管理者在进行此类决策时必须充分分析，谨慎制订，虽然决策的次数不多，但决策的时间要充分，不能仓促和盲目。

（二）管理决策

管理决策是为饭店管理中出现的各种问题确定解决的内容、方法或模式的活动过程。管理决策是分层次进行的，根据饭店中管理层次的划分，每个层次既要进行本层次的管理决策，又要进行对下一层次的管理决策，如饭店最高管理层要对本饭店的管理模式做出决策，是走自己的路还是聘请外方管理，同时也要对各部门的管理方法做出决策，进行监督。

（三）业务决策

业务决策是指确定饭店各种经营业务的内容、形式、种类、规格等的具体决策。由于饭店的业务活动比较繁杂，因此业务决策也是最经常的，可以分为两类:

一类是在具体业务进行前的业务决策。因为发生在业务实际进行之前，允许有较长的决策时间，但一旦实施，更改的机动性较小，因而决策要慎重。例如在接待一个大型旅游团队或大型会议之前，饭店要就一些问题进行决策，如是否邀请新闻媒体参加，是否在饭店外张挂横幅，是否向外单位租借车辆以补充本饭店车队车辆的不足，是否在本饭店用餐，是否要加收服务费等。

另一类是在具体业务进行过程中的业务决策，如宴会冷餐酒会的设计，旅游团队在饭店用餐过程是否需要加餐，重要宾客的接待，突发事件的处理（如客人投诉、客人受伤、客人喝醉酒闹事）等。这类决策的时间较短，因此要求管理人员有灵敏的反应、果断的决定和娴熟的业务技巧，往往表现为一种指挥职能。

总的来看，饭店有三个管理层次:总经理这一层次的管理人员主要进行战略决策，适当考虑管理决策；部门经理这一层次的管理人员主要进行管理决策，适当参与战略决策并过问业务决策；基层管理人员主要从事业务决策，适当参与管理决策。战略决策、管理决策和业务决策这三种决策环环相加，相辅相成，共同决定着现代饭店的经营管理活动。

【专栏3-2】

酒店决策层次体系示例

南京某三星级酒店前几年的客房平均出租率为80%，其中长包房占25%左右。近两年来，长包房客人纷纷自购或租用写字楼，加上南京新建饭店多，客源分流，客房出租率平均每年下降10%。面对严峻的市场形势，酒店决策层决定重新进行市场定位，确定了以散客市场为主，长包房、团队市场为辅，小型会议市场为补充的市场发展方向（战略决策），同时提出了抓好市场营销、提高产品质量、转换内部经营机制、完善规章制度等一系列的管理决策，并围绕以上决策推出了很多配套的业务决策和管理措施。

（1）抓好市场营销。首先，加大销售力度，对销售部下达销售指标，对酒店专职销售人员的收入采取低薪加提成的办法，鼓励销售人员去钻研市场，主动联络客户；其次，积极发挥酒店所属系统的群体优势，联合系统内的其他饭店和旅行社开展促销；第三，在促销中充分发挥价格的杠杆作用，在价格的把握上既反映计划性，又体现灵活性，更具有竞争性，达到满意的促销效果。

（2）提高产品质量。一是强化全员质量意识，提倡饭店团队精神；二是严格掌握产品质量标准，按标准来设计和生产饭店产品；三是根据市场需要不断调整产品结构，开发新产品，提供新服务，如为适应商务散客的需求改进了前台管理，做到客人入住一次后即有客史资料，再次预订、入住抵达时只要在总台预先打印好的登记单上签名即可入住，为客人提供了方便。

（3）转换内部经营机制。一是充分发挥人力资源的作用，按照定岗、定编、定员、定职责的“四定”要求及满负荷工作原则，精简和分流了部分员工；二是落实承包责任制，将餐厅、歌舞厅、洗衣房、精品商场等承包给内部职工或外部人员；三是积极拓展多种经营，开展多种业务“开源”。

（4）完善规章制度。酒店在规范化服务基础上积极开展个性化服务，为此相继建立了销售经理、大堂经理、总经理拜访客人制度；客史档案电脑管理制度；个性化服务信息收集制度；客人投诉第一时间受理服务制度等。这些制度的实施为客人获得优质服务提供了重要保证。

二、组织职能

在决策计划职能确定了组织的具体目标，并对实现目标的途径作了大致安排之后，为了使员工能够有效地开展工作，还必须设计和维持一种组织结构，包括组织形式、职务系统和相互关系等。

具体地讲，就是要把为达到组织目标而必须从事的各项工作或活动进行分类组合，划分出若干部门，根据管理跨度原理，划分出若干管理层次，并把监督每一类工作或活动所必需的职权授予各层次、各部门的管理人员，并且规定相互之间的协调关系。此外，还需要根据组织内外诸要素的变化，不断地对组织结构进行调整和变革，以确保组织目标的实现。

组织职能作为饭店管理的一个重要职能，也是体现饭店管理人员能力的一个重要方面，主要包含两方面的含义:

一是确定饭店的组织结构和管理体制，包括饭店管理机构的设置、各管理层次的职能权限、人员的分工协作以及相互关系等。这一层含义就是我们通常所说的企业社会结构的组织。

二是合理地组织和调配饭店的人、财、物力，形成接待能力，开展接待业务。这一层含义就是我们通常所说的企业自然结构的组织。当饭店管理人员执行组织职能时，这两方面的功能是同时并存，同时发挥作用的。

三、指挥职能

要使饭店的每名员工在自己的岗位上都为饭店的共同目标而努力工作，就需要管理人员发挥指挥职能的作用。指挥职能是指饭店管理者凭借其权力和权威，对指挥对象发出指令，使之服从管理者的意志，并付诸行动的管理活动。指挥作为一种职能，首先表现为一种管理者的意志，但是这种意志绝不是管理者个人意志的简单反映，而是代表着饭店管理层的共同意志。

饭店指挥职能发挥得好坏，取决于两个因素:一是饭店决策计划的合理性，合理的决定和正确的判断有利于工作的开展，也能够“服众”；二是管理者个人的素质，优秀的管理者犹如战场上的将帅，“三军易得，一将难求”，对指挥员的素质能力要求很高，要临危不乱，处变不惊，沉着冷静，当机立断。如果管理者在指挥过程中片面理解了饭店的决策与计划，主观臆断或者带有个人的感情色彩，感情用事，就会导致瞎指挥、乱指挥。

根据饭店中管理者所处的职位不同，饭店的指挥职能可分为三个层次:

（1）决策性指挥:饭店最高管理层对饭店进行的决策性指挥。

（2）部门决策指挥:饭店中各个部门为了达到饭店各项计划要求，而针对本部门经营管理活动实施的指挥。

（3）业务督导:针对某一项具体业务进行的指挥。

在饭店管理过程中，指挥的原则是指挥以直线的形式进行，管理者只指挥自己的直接下属，一般不越级指挥，而作为被指挥的对象，一般也只服从其直接上级的指挥。因为只有令出一头，才能令行禁止；令出多头，就会使人无所适从，最终导致指挥发挥不了作用。同时，饭店管理人员拥有对各级下属的监督权。这种监督，是指下属人员的行为违反了饭店的纪律和服务规程，或是在运转过程中出现了混乱，或是突然发生了某些情况时，管理人员可以对这些情况及时地进行监督指正。每一名饭店管理者在执行指挥职能的时候，都要发挥监督的作用。

四、协调职能

饭店的管理者，无论是从事广泛意义上的决策和创新活动，还是开展计划、组织、指挥和控制等各项基本职能活动，其目的都是为了更好地取得协调。协调是管理活动力图实现的根本要旨。所谓协调，就是指企业的一切要素、工作或活动都要和谐地配合，以便于企业整体目标的顺利实现。饭店管理者的任务，说到底就是协调企业的各个部门以及企业与环境的关系，以便更好地实现企业的目标。因此，协调被称为“管理中的管理”。

协调职能是指饭店管理者以饭店的经营目标为基本出发点，通过对不同业务之间的调整联络等活动，使各部门业务活动互相衔接、和谐一致。饭店的协调活动不仅发生在不同的部门和业务之间，也发生在不同职权的上下级之间、对客服务的前台与后台之间，同时还发生在饭店与宾客、饭店与外界各种关系之间。将这些因素归纳起来，饭店的协调可以分为两类:

（一）内部协调

饭店的内部协调包括组织间协调和业务协调。组织间协调是指对饭店组织结构、信息联系、岗位安排和人员配备等方面的协调。它是对饭店不同部门和不同业务环节作联络调整，以使各部分业务活动相互衔接，对饭店业务活动的连续顺利进行起关键作用。业务协调是指在业务进行过程中，通过协调使业务各部门能按整体衔接组合的要求运作。饭店各部门之间既有相互联系，也有互相制约。排除制约，使联系形成合力，就需要协调。业务协调，一是靠制度的规定，二是靠信息系统的完善，三是要确定合理的流程或程序。

（二）外部协调

饭店和社会各方面、政府各部门等外部环境有着依存和制约关系，这种关系的协调称为饭店外部协调，主要通过公共关系来进行。除此以外，饭店业务的随机性很大，顾客状况的变化也会随时引起饭店经营活动的不平衡与饭店服务质量的不稳定，了解顾客需求的变化趋势与市场发展的动向都离不开对外协调工作。

五、控制职能

控制职能是指饭店管理者按照标准对饭店的经营活动进行监督、检查、调节与分析，使之不发生负偏差而依照正常的轨道进行的管理活动。控制的基本要求就是使饭店实际的经营活动能和各种标准相一致。

大体上讲，标准可分为数量标准和质量标准两类。我们把各种用具体数量来表示的标准叫数量标准，如饭店的年度计划指标、部门毛利、费用成本指标、物料消耗指标等；把各种用描述性语言来表示的标准叫质量标准，如服务规程、卫生标准等。由于饭店产品以服务为主，不可能用完全量化的指标进行检验，必须要有质量标准，但必须尽可能具体化，并具有可操作性。

【专栏3-3】

餐饮部客房送餐（房内用膳）服务质量标准示例

（1）协助厨房把好餐食质量关，控制好餐食的温度和送餐时间，早餐20分钟送到，午餐30分钟送到，晚餐25分钟送到；

（2）送餐走工作电梯，抵达用餐客人房门外，轻轻敲门（或按门铃）三下，自报身份，经客人允许后方可进入，房内无人时应在门外等候；

（3）进房后主动礼貌地问候客人，按客人要求快捷准确地摆好餐食；

（4）主动征询客人是否需要增加其他食品饮料；

（5）结账时双手呈上账单夹，账目要清楚，请客人过目签账并诚挚致谢，并告知客人收回空盘和餐具的时间（一般1小时），离开前祝客人用餐愉快；

（6）对残疾、生病客人主动提供细致、周到的服务，对来自不同国家、有不同民族习俗的客人，提供有针对性的服务。

在以上服务质量标准中既有送到时间、敲门次数等具体数量标准，也有从服务准备、检查到实施及补充服务程序的一系列质量标准。由于服务工作的特殊性，饭店的各种工作程序与规范还是以质量标准的描述为主，但能量化的地方要尽可能地量化。

控制职能可以分为以下几种类型:

（1）预先控制:就是在经营活动实际开展前先行控制，排除各种必然或可能造成偏差的因素。从饭店的整体角度来讲，就是要做好各方面的基础工作，保证饭店业务的正常开展，如提供足够的资金，保证各岗位的人员配备等。从部门角度来讲，就是要做好各方面的准备工作，如餐饮部在每餐开餐前要开好餐前会，检查仪容仪表，布置接待任务，提出注意事项，并进行分工等。

（2）现场控制:就是在饭店业务进行过程中进行监督、检查。饭店当中特别强调管理人员，尤其是中层管理人员要“身先士卒”，尽可能多地实施现场控制。如在餐厅营业的高峰期，各餐厅经理、主管乃至餐饮部经理要走出办公室，四处巡视检查，这种走动式的管理就是很好的现场控制方式。

（3）反馈控制:是对已经结束的业务进行检查考核，检查考核的依据就是饭店事先制订的标准。饭店管理者可以通过检查各种统计报表、业务报表和财务报表，比较直观地了解饭店业务开展的情况，这是反馈控制的常用手段。当然，作为管理者不能光凭报表进行管理，应当多走“群众路线”，到“第一线”去明察暗访，深入实际工作，掌握实际情况，如客房部“三级查房”制度（领班全面检查、主管层层抽查、经理重点抽查），管理人员去征询宾客意见，厨师长进行菜食检查等。

国内著名经济型酒店品牌——如家酒店连锁公司拥有一套完善的质量控制系统，从标准的制定、培训、执行到检查，形成了自身完整的质量控制体系。一般采用三级质量控制:员工是酒店第一级质检员；领班、主管作为第二级检查人员，对员工的工作进行标准化的全面检查，值班经理进行定量抽查；经理、总经理作为第三级检查人员，站在酒店与宾客的立场上，每周定量抽查，整体把握与控制酒店的质量水平，从而使如家品牌在客人心目中树立了良好的形象。

以上对饭店管理的五大职能作了一个大概的介绍。虽然是分别介绍的，但它们并非各自独立的，每个职能在发挥作用时都是互相联系，互相融合。饭店管理者的基本职责就是执行管理的职能，饭店管理者的才能高低就表现在能否得心应手、融会贯通地执行这五项职能。