饭店的组织结构

第三节　饭店的组织结构

一、组织结构的基本概念

从管理学角度来看，组织是为了达到某些特定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织在现代管理中必须具备三个特征:组织必须具有确定的目标；组织有分工、有合作；组织要有不同层次的权力和责任制度，这是达到组织目标的必然保证。组织结构是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。

现代饭店组织机构，就是为实现饭店经营管理目标，由许多相互联系、彼此合作的部门和人员，共同形成的一个有机的整体。它是一个集体力量，是在人员分工、职能分化的基础上的一种组织形式。其特点为:

（一）职权分离，互相制衡

组织机构的作用是运用权力来协调饭店管理中的各种关系。而组织权力因组织机构的等级层次不同，权力大小亦不同。同样，管理人员在组织机构中的职位高低和工作岗位不同，其权力大小也不一样。组织机构是一种群体活动，因此，在饭店管理中“职权分离互相制衡”是组织机构的显著特点。

（二）一体三面，协调配合

所谓“一体”是指饭店的组织机构和组织管理都是一个整体。它要求机构设计要从整体利益出发形成系统，各级机构及其各部门主管经理的职权分工也要从整体利益出发，形成一个分工明确、职权清楚、互相制衡又互相协调的整体。所谓“三面”是指饭店组织机构同时具有三个层面:一是具有清晰的职位，各级、各岗位的层次、顺序、岗位职责规范十分清楚；二是具有流畅的信息沟通渠道，组织机构中的信息系统、信息管理制度健全；三是具有协调与配合精神，组织气氛要和谐，能够用组织手段来保证组织目标的实现。

（三）目的明确，适应环境

饭店设置组织机构的目的就是为完成经营管理任务。在这一总目标下，各级组织机构的等级不同，其具体目的和管理任务也不同。因此，饭店组织机构的设置、各级组织和各岗位人员的安排，都要以目标、任务为基础，日常的组织管理工作也要以组织目标为基本出发点，保证目的明确，任务清楚。

与此同时，饭店组织机构又要适应环境。它包括两个方面:一是组织机构设计时，要充分考虑国家和地方政府的有关政策和要求、饭店所处的市场环境、市场竞争状况、饭店性质和投资结构等，以保证组织机构设置及其人员安排、岗位职责规范等与客观外界环境相适应；二是当饭店外界环境，包括国家和地方的经济环境、市场环境、饭店性质和投资结构等发生变化时，饭店的组织机构设计、人员安排、岗位职责等也要随之变化。

二、饭店组织结构的选择

组织结构是组织功能发挥的载体，合理的组织结构可以保障饭店经营系统的良性运作。因此饭店组织结构的设置必须有利于提高饭店组织的工作效率，保证饭店各项工作能协调地、有秩序地进行。这就要求饭店在设计组织结构时，必须考虑:怎样的组织结构才能最有效地保证其战略目标的实现；怎样的分工协作才能保证组织的高效率运转；如何进行集权与分权的安排；怎样才能调动员工的积极性和潜在能力；怎样才能适应不断深入的改革趋势等问题。

现代饭店要设计一个有效率的组织结构，必须以饭店的战略目标为基本依据，同时还应参考以下几方面的依据。

（一）投资结构

投资结构是饭店经济性质和产权关系的本质体现，它常常决定饭店组织管理模式和组织机构的形式。特别是投资机构不同，反映投资主体意识和要求的饭店高层管理的人员结构也必然不同，他们必然决定和影响饭店组织机构的设置及其管理工作。

（二）饭店规模

饭店规模是由客房数量、餐厅类型和座位多少、商场面积和经营种类、康娱服务项目的多少和同一时段的接待能力等多种因素决定的。饭店规模直接决定饭店组织管理的层次多少、管理幅度、机构大小和部门设置、用人多少等各个方面。

（三）星级高低

饭店星级越高，设备越豪华，经营管理和服务质量的要求越高、越细致，用人也就相对越多，必然加大饭店组织机构规模。所以规模相同的饭店，星级高低、豪华程度不同，其组织机构的形式、岗位设置和组织管理都有较大区别。

（四）服务项目的多少

饭店服务项目的多少直接影响其综合性程度的高低。建筑面积相同的情况下，服务项目越多的饭店，其综合性越强，其所设置的领班或主管人员越多，从而扩大组织规模，增加员工数量和经营管理的难度。

三、饭店组织的部门划分

饭店组织是一个由多层次、多部门组合而成的复杂系统。饭店部门的划分主要根据业务内容及业务运行的需要，同时要达到高效精简。

（一）饭店的上级机构

饭店的上级机构是指饭店的投资者，它对产权有最终决策权，以所有者的身份监督并约束经营者的经营管理行为。上级机构在一些饭店可能不存在，如独资自行管理的饭店。

（二）饭店营业部门

饭店营业部门是指直接为饭店创利的部门，包括前厅部、客房部、餐饮部和商品部等。这些部门通常处于一线，为宾客提供面对面的服务。

（三）饭店职能部门

饭店职能部门不直接从事饭店接待和供应业务，而是为业务部门服务，执行自身某种管理职能的部门。饭店的人事部、安全部、销售部、财务部和工程部均属于饭店的职能部门。

（四）其他机构设置

根据我国的国情、法律、政治经济体制，饭店还要设置其他机构:一是党组织的领导机构。它要对饭店的经营决策、正常运行、实现组织目标起监督保证作用。二是工会、共青团、妇女组织机构。工会是职工代表大会的常设机构，通过职工代表大会的形式使职工行使民主管理的权力，并维护广大职工的利益。共青团、妇女组织是饭店的群众组织，根据该组织章程，一方面要从该组织成员的特点出发，引导他们在饭店中发挥积极作用，另一方面要保护该组织成员的权益。

四、饭店的组织结构形式

现代饭店组织结构的类型，按照饭店的经营特点及组织设计原则，主要有直线制组织结构、直线职能制组织结构、事业部制组织结构三种基本形式。

（一）直线制组织结构

直线制组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。其特点是饭店内各种机构和部门按照纵向系统直线排列，形成自上而下的指挥系统，每个下属只接受一个上级的直接领导。这种形式一般只适用于规模较小、员工人数不多的小型饭店。饭店直线制组织结构如图5-3所示。

图5-3　饭店直线制组织结构

这种组织结构形式的优点是:第一，机构简单，决策迅速；第二，职责清楚，权限明确，责任心强；第三，权力集中，上下联系简捷，有利于统一指挥，提高组织效率。

其缺点是:第一，要求饭店经营管理人员具有全面的经营管理知识和业务能力，并具有较强的综合协调能力和指挥能力；第二，由于集权过多，缺乏横向的协调和配合，一旦饭店经营规模扩大或产生复杂问题，就会出现不适应状况。

（二）直线职能制组织结构

直线职能制组织结构是在“直线制”和“职能制”的组织结构基础上发展而来的，以纵向统一指挥为主，职能参谋为辅。其主要特点是既保持了纵向系统的统一指挥优点，又充分发挥职能参谋部门的作用，从而提高了现代饭店的经营管理效率和水平。如今，我国大多数饭店企业采取这种组织结构形式。饭店直线职能制组织结构如图5-4所示。

这种组织结构形式的优点是:第一，既有利于整个饭店的统一指挥，又能充分发挥职能部门专业化管理的作用，从而提高经营管理水平；第二，有利于加强直线行政领导的权威，提高饭店经营活动的有效性和高效性；第三，有利于突出饭店经营管理的主次，发挥专业管理人员的作用，提高饭店专业管理水平；第四，有利于培养有较强行政指挥能力的综合管理人员，特别是饭店总经理、部门经理层的管理人员。

其缺点是:第一，行政领导容易包揽一切事务，而职能管理部门的作用发挥不够，各职能部门之间横向沟通和协调性差；第二，在业务指导上直线领导与职能部门会出现一定的矛盾冲突。特别是当饭店经营规模进一步扩大，市场竞争剧烈，经营情况复杂时，这种形式也明显地不适应饭店经营发展的需要。

（三）事业部制组织结构

事业部制组织结构的特点是在饭店总经理统一领导下，把饭店各经营部门划分成若干相对独立的经营单位，授予相应的权力，独立从事经营活动，是一种实行集中决策、分散经营的分权组织结构。目前，国外的大型企业普遍采用这种组织结构形式，我国的一些饭店或饭店集团也采取这种组织结构形式。饭店事业部制组织结构如图5-5所示。

图5-4　饭店直线职能制组织结构

图5-5　饭店事业部制组织结构

这种组织结构形式的优点是:第一，有利于饭店高层管理人员摆脱日常行政事务，集中精力抓好饭店的经营发展战略和重大经营决策；第二，有利于面向市场、分散经营，提高饭店经营管理效率，增强饭店的应变能力，提高服务质量和水平；第三，有利于考核各事业部的经营业绩，促进各事业部之间进行比较和竞争，调动各方面的积极性和主动性；第四，有利于培养独立的、全面的主持饭店经营管理工作的高级经营管理人才。

其缺点是:第一，各事业部之间容易形成部门狭隘观念，而忽略饭店整体利益；第二，部门之间横向协调差，不利于人才的流动；第三，机构重叠导致管理费用增加、利益协调困难等。

饭店的组织结构主要有以上三种形式。不同的饭店在形成自己的组织结构时，应根据饭店实际情况灵活采用相应的组织形式。

五、饭店组织原则

饭店组织由于所处的环境、制定的战略、发展的规模不同，所需的部门及其相互关系也不同。但饭店在组织设计时，都需遵守一些共同的原则。

（一）精简有效原则

精简有效指的是饭店企业要精简机构、提高效率。这里讲的精简有效，包括以下含义:一是饭店企业人员要有较高的素质，并配备合理的人才结构；二是人员与职责相称，把人员安排到最合适的岗位上；三是要因事设岗而不是因人设岗；四是饭店企业组织结构合理，有利于形成群体合力。

（二）统一指挥原则

统一指挥是组织理论的一项重要原则。一个权威组织，从最高到最低的职位必须正式组成一个连续的等级链，各职位的权责明确、沟通渠道明晰，命令层层下达，工作层层汇报，从而形成一个连续的程式化的指挥系统。贯彻统一指挥原则，有以下要求:

（1）统一指挥使上下级之间组成一条等级链，它反映了上下级的权力、责任和联系的渠道。从最上层到最基层，这个等级链是连续的，不能中断。

（2）任何下级只能有一个直接领导，因为多头领导会产生混乱和不一致。

（3）在一般情况下，上级领导不可越级进行指挥，下级不可越级接受更高一级领导的指令。

（4）饭店企业内部的职能管理系统和参谋系统，同样也要执行统一指挥原则。他们对上级有权提出意见和建议，对执行系统则起到指导、监督和控制的作用，但无权直接指挥执行系统的工作。

（三）管理幅度原则

管理幅度是指一个管理者能够直接地、有效地管理下级的人数。管理幅度与组织层次呈反比例关系，由于一个管理者的精力和知识是有限的，所以管理幅度也是有限的。它取决于管理人员的能力、员工的素质、饭店的规模、各部门的业务情况等多种因素。

（四）权责对等原则

现代组织理论认为，管理等级链上的每一个环节、每一个岗位，都应该贯彻权责对等原则。职权和职责是组织理论中两个基本概念。职权是人们在一定职位上拥有的权力，职责就是承担责任的义务。饭店组织的要求是把责任明确地落实到人。例如，高层管理者在拥有较大决策权的同时，也承担了相应的责任和义务。

（五）分工协调原则

凡是社会化的大生产，都需要进行分工与协调，把企业的任务和目标层层分解落实到各个部门和员工。一般来说，饭店企业规模越大，专业化要求越高，分工也就越细。专业细分化的结果，造成部门之间的依赖性增强，协调任务加重。

饭店的协调包括纵向协调与横向协调。只有协调一致的饭店组织才是有效的组织，才能形成一盘棋。

上述几项原则，不是孤立的，而是互相联系，互相制约，统一于一个有机整体内，不能只强调某一项而否定另一项，要全面考虑，综合运用。

【专栏5-2】

如家酒店的扁平化组织结构

如家的每一个门店从店长到最基层的员工只有三个级别:店长作为酒店的最高负责人，是第一个级别；值班经理、店长助理、客房主管，这是酒店的管理团队，他们构成第二个级别；基层员工是第三个级别。如家在管理上没有复杂的内部流程，要求所有问题都在三个层级内解决，不再专门安排领班和部门经理。

同时，如家不设置专门的销售部、营运维护部等其他酒店常见的部门。道理很简单，如家认为这些部门不能直接产生效益，因此应当尽可能缩减，但营运维护和市场营销的职能并不是就取消了，如家总部负责一部分营销工作，例如大客户的管理、呼叫中心的管理等，而更直接的营销工作是交给二、三线城市的各个酒店自行负责。尽管分工方式有所不同，但酒店中的各种职能依然“麻雀虽小，五脏俱全”。