组织目标在空间上的分解方向

控制的基本原则

在控制的过程当中应注意以下六项基本原则。

一、控制与行政相分离

控制与行政相分离，才能保证控制的公正性。比如，质检部与生产部必须分设，如果两者合而为一，那无疑就是自我控制，缺乏合理的监督机制，难以保证控制的公正性。

控制与行政相分离，不仅意味着控制系统在组织结构上与行政系统相分离，而且意味着控制系统不能拥有行政权力。比如，某公司为了控制采购部门拿回扣另行设立了监督部，规定凡是采购部门的采购价格只有经过监督部签字，财务部才能付款。这就违背了控制与执行相分离的原则，只不过使回扣分流向两个部门，监督部实际上成了“采购二部”。正确的做法是：监督部应经常性地暗查采购价格与市场真实价格的差距，若发现差距超过一定幅度，立即向采购部主管上级汇报，采取纠偏措施，这样才能保证有效地控制采购部拿回扣现象。

执行与控制相分离在管理中的一个具体运用是：钱（物）与账相分离原则。在企业管理活动中，管钱（物）者与管账者不能是同一个人，否则很容易出现漏洞，给企业造成难以估计的损失。

会计与出纳必须相分离，两人担任，各司其职。出纳管钱，会计管账，出纳虽然也有现金日记账与银行存款日记账，但这两本账主要是备查账，财务状况以会计账为主。又如，仓库保管员与仓库记账者分离，保管员应有流水记账，但不作为主账。再如，工资的发放者与工资造表者也不能为同一人，发工资应由出纳负责，造表则由人事部门负责。钱（物）账分离，是控制体系中的关键环节之一。

二、适度分工原则

适度分工，可以形成组织成员间的互相依赖，既可通过分工提高工作效率和专业水平，又能防止失控。

比如，把销售系统分成做生意的（通常称为“销售部”）和抓宣传沟通的（通常称为“市场部”），既可以提升销售业绩，又有助于预防销售人员居功自傲。因为通过市场部的宣传并与目标市场相沟通，会大幅度降低销售人员的工作难度，使销售从“我去销售”变为“我们去销售”，这样，任何一个销售人员都不敢说：“这是我销售的。”从而达到预防销售人员失控的目的。内部分工程度太低，最易导致整个组织的分裂。前苏联之所以四分五裂，这固然与其政治、民族问题相关密切，同时还与各地区经济专业化程度不高有很大的关系。如果各地区分工程度高，相互依赖强，分裂后彼此不能独立生存，就不可能出现分裂的结局。当然分工会增加协调成本，所以只能是有限度的适度分工，不能无限度的分工，否则协调成本会超过分工收益。

三、控制与分权相匹配的原则

分权是组织规模扩大的必然产物，但是分权程度应与控制系统的完善性相匹配。分权程度越高，控制体系的约束性也应越强。高分权、低控制，容易导致失控；不能确保权力是否正确应用的分权是十分危险的分权。低分权、高控制，容易形成组织僵化，没有充分的分权就没有组织活力，就不能适应变化频繁的市场，难以在竞争中取胜。所以，控制与分权必须相辅相成，协调一致地发展。

四、控制体系建设与建设“接受控制”的组织文化同步进行原则

控制在中国人心目中常与“不信任”划等号，在中国文化中，“控制”这个词给人的印象并不大好，因为它暗示了某种程度的压迫和不信任。中国传统文化则注重依靠“教化”来消除人的思想中的不道德成分，强调个人品性修养，在提拔干部时主张通过寻找“品性良好者”来防止工作出现偏差。一旦找到“好人”，就采取“用人不疑，疑人不用”的原则处理上下级关系，而比较忽视运用控制体系阻止个人私欲恶性膨胀。但是，作者从大量的管理咨询实践和自己亲身做总经理中发现：控制是领导过程中不可缺少的一环，大凡“用人不疑，疑人不用”与控制体系有机结合的企业，其偏差就少，而纯粹依靠“用人不疑，疑人不用”原则行事的组织，其成员的私欲多半会恶性暴发，危害组织。故欲建设控制体系，必须同步建设“接受控制”的组织文化，使大家明白：只有完善的控制，才能真正做到“用人不疑，疑人不用”。

在组织建设控制体系的初始阶段，常常会遇到巨大的阻力，被控制的对象会产生强烈的“不信任感”，组织应通过组织员工学习，列举正反事例，或引入外部权威宣讲等方式建设相应的文化，提高员工对控制的容忍程度，配合控制体系的建设。要告诉组织成员，控制系统建设不是针对某个具体的人，而是管理的需要，是正常的。

五、角度一致原则

角度一致原则也是组织设计中一项十分重要的原则，角度一致原则即组织内部各种成员只扮演全局或局部当中的一个角色，承担全局或局部当中的一种责任，而不能要求组织成员在处理问题或工作时既从全局角度又从局部角度进行考虑，否则组织内部就会出现角度不一致现象，组织成员会处于一种矛盾的状态，如在某一组织内部，人事部经理兼任某一车间的车间主任，就极有可能出现角度不一致现象，因为人事部工作涉及组织全局，这就要求人事部经理从全局的角度出发来思考、解决问题，而车间主任则只对其主管的车间负责，其报酬和本车间的绩效有很大的关系，这时他思考问题往往从局部出发。一旦两者合二为一，为了本部门的利益，他有可能将最好的工人调至本部门，这实际上是从局部利益出发，忽视了其他部门利益，可能会妨碍组织的发展。又如在企业中任命财务总监兼某个子公司的总经理，就会造成严重的角度不一致，比如在以前财务总监对小金库的问题查得很紧，从财务总监兼任某个子公司总经理之后，财务总监对小金库问题就可能睁只眼闭只眼了，因为财务总监自己也需要小金库，他对小金库的问题渐渐地从反对走向理解。又如某个地方党委任命县纪委书记兼县城中心大镇的镇委书记，这就既违反了执行与控制相分离的原则，又违反了角度一致的原则，这样的机制必然造成纪委书记对各种违法乱纪现象的某种程度的容忍。

六、重大决策二元相对平衡决策原则

重大的决策必须贯彻二元相对平衡决策的原则，制造或形成对立的声音，以防止可能的决策失误，这是控制当中的一项重要原则。现代的冲突理论认为：冲突是一种互相作用观点，这一理论认为：过于融洽、和平、合作的组织容易对变革的需要表现冷漠。冲突水平太低的组织没有创新精神，不易暴露出工作中的错误，组织显得没有活力，不善于自我批评和自我革新，对外界的变化反应缓慢。因此，领导的任务是维持适度的冲突。当组织内部冲突太多时，应设法尽力消除冲突，当组织内冲突太少，应通过各种方式适度地激发冲突，以维持组织的生命力。若要对管理进行有力的控制，必须从源头防止失控，最重要的是大的决策必须正确。关于二元相对平衡决策的具体操作方法已在另外一章有详细的叙述，本处不再重复。