二元相对平衡与企业生命周期

二元相对平衡与企业生命周期

美国管理学家伊查克·爱迪斯（Ichak Adizes）提出了企业生命周期理论，该理论的主要思想是企业存在着一个出生、成长、成熟、老化直至死亡的过程，万世长存的企业是没有的。企业成长与死亡的原因在于灵活性与控制性两大因素互相之间关系的变化，在企业出生与成长期，灵活性大于控制性，此时企业生机勃勃，创新多变，反应迅速，但也缺乏规章制度，决策莽撞，到处救火，从而极易翻船。当灵活性与控制性大体相等时，企业进入了盛年期，这时企业的规章制度和组织结构能够充分发挥作用，创造力的发挥已经制度化，能够制订并贯彻计划，无论从销售还是从企业盈利能力讲，企业都能够承受增长所带来的压力，随着企业的发展，企业的灵活性在逐步下降，控制性在逐步上升，控制性开始大于灵活性，当两者的差距达到一定程度，企业就进入了老化期，这时企业有许多繁琐的流程，文山会海，公文旅行，钱被大量地花在控制系统上，强调做事的方式是否符合规章，而做事的效果则是次要的，在称谓方面越来越注重形式，传统成为做事的准则，创新不被欢迎，或只被口头欢迎而实质反对。当企业接近死亡时，连控制性也逐步丧失，这时候的特点是，制度繁多行之无效，官僚主义盛行，对市场变化反应极慢。顾客要想与企业有效地打交道，必须想好种种方法打通层层关节，最后企业被市场抛弃直至死亡。

灵活性与控制性的关系变化如右图所示。

爱迪斯把企业分成九个时期：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期及死亡期。它们的状况分别如下：

孕育期：这时候的企业仅存于创业者的脑海当中，创业者脑子里有着许多奇思妙想，他竭力推销着这些奇思妙想，第一个推销对象就是他自己，他必须说服自己，让自己充满激情，其次向周围的人描绘未来美好的蓝图，希望获得别人的支持，创业者常常轻率地把未来公司的股份分给家庭成员、好朋友和潜在的合作者，因为他们认为企业还没有实际价值，但要不了多久这种大手大脚的做法就会反过来困扰企业的创业者，甚至可能导致企业因股权问题而中途夭折。

婴儿期：企业终于诞生了，这个时期的特点就是手忙脚乱，企业缺乏明确的方针和制度，也没有什么程序或者预算，极易受到挫折，一不留神问题就会变成危机，管理工作受危机所左右，决策上是创业者独裁，决策速度非常快，企业文化奉行行动主义，“先干起来”是指导思想，对市场反应极快，企业里很有人情味，互相之间都常常直呼其名。照料一家婴儿期的企业要求你一刻也不放松警惕。创业者要不断地面对他毫无准备的各种问题：顾客的投诉、供应商令人不满、工人磨洋工。没有先例、没有经验，大多数决策都是史无前例的，创业者不得不加班加点，有时不得不没日没夜地工作，他们恍然大悟：原来老板是很难当的！有的企业由于资金不足或其他危机在婴儿期就夭折了。

学步期：学步期的企业已经克服了现金不足的困境，销售额节节上升，企业日渐繁荣，这时企业可能出现的问题是：创业者信心过足，企业到处投资，病态的学步期企业就像一个微型企业的联合体，这时创业者感觉到唱独角戏不行，于是进行分权，但又不善于建立控制系统，出现了许多乱子，于是又集权，可是事必躬亲的结果又使创业者身心疲惫，于是又分权，创业者在分权与集权之间反复循环，或者走向成熟，或者失败，另外创业者可能想摆脱日复一日经营企业的单调生活方式，做点别的事情，比如高尔夫、政治、健康、旅行，乃至情人等等。

青春期：青春期企业的显著特征是经营权与所有权，时而分离，时而合二为一。老板终于认识到经营权与所有权必须进行分离，否则它无法驾驭这么大的企业，而且缺乏管理知识，于是就找来职业经理人，不过这种尝试是经常失败的。首先老板肯定是想找一个与他不一样的人来弥补自己的缺点，但真的找来这么一个人，又对这个人十分地看不惯，觉得他怎么那么奇怪，而且会引起许多元老重臣的不适应，于是这个家伙只好走人了；又开始再找一个新的，问题的焦点是老板充满着渴望、真诚和热情，去找一个“和我一样的不同者”，然而这种希望找一个“和我一样的不同者”是找不到的，悲剧再次发生，直至大家都明白“和我不一样的不同者”是不存在的，终于宽容了新来的职业经理人，或者企业总是停留在青春期。青春期常见的现象还有：各种毫无成效的会议盛行，富有开拓精神的人开始离去，八面玲珑的人已经开始有占上风的迹象，内部政治斗争已经开始出现，新人老人矛盾经常出现。规章制度开始大量出现。

盛年期：盛年期是企业生命曲线中最为理想的点，在这一点上企业的自控力和灵活性达到了平衡。其企业的特征有：企业的制度和组织结构能够充分发挥作用，视野的开拓与创造力的发挥得以制度化，注重成果。企业能够满足顾客的需求，能够制订并贯彻落实计划，企业表现超群是预料之中的事，无论是销售还是从盈利能力来讲，企业都能承受增长所带来的压力，企业分化出新的婴儿期企业，衍生出新的事业。规章制度恰到好处，不多也不少，但是常常发生窝里斗的事件。

稳定期：稳定期企业的灵活性开始低于控制性，是走向失败的转折点。这时候最大的特点是开始强调传统，大家都开始把会议开得很长，优哉游哉地谈着事情，虽然听到一些新构想，但兴奋劲却没了，八面玲珑的行政干才大受赏识，他们的地位超过市场或研发的开拓性人员，工作中肯听话的人受到表扬，对人际关系的兴趣超过了对冒险创新的兴趣。

贵族期：这时最大的特点是，强调做事情的方式比做事情的结果重要，走流程是第一位的，至于工作内容和效果是次要的。花大钱建立强大的控制系统，在称谓方面越来越注重形式，传统起着十分重要的作用，企业内部缺乏创新，形式主义盛行，沟通困难，官僚主义开始逐步盛行。

官僚化早期：官僚主义十分盛行，有许多行之无效的形式性的会议，领导讲话废话连篇，有很多文字游戏，得到升迁的人主要是缺点比较少的人，而不是优点比较多的人，或者是失败比较少的人，而不是成功比较多的人，大家都张大眼睛找别人的毛病，强调是谁造成的问题，而不是去关注该采取什么补救措施，好像找出了罪魁祸首就等于解决了一切问题。

官僚化期：企业已经彻底地官僚化，由于长期升迁失败比较少且缺点比较少的人，而不是升迁优点比较多成功比较多的人，大量富有开拓精神的人才无法展示才华或人才外流，各级组织里面充斥了循规蹈矩的庸才。并且这些庸才从基层逐步侵入到上层，于是，整个组织的创新性大幅度地下降，富有创新精神的人成为被讽刺和嘲笑的对象，被称之为“不够老成”、“锋芒毕露”、“刺儿头”，形式主义成为庄严的仪式，开会的象征意义大于实质内容，重要的会议结论都是事先沟通好的，开会只是一个严肃的仪式，大家装模作样地仿佛事先不知道，“认真”地讨论一番早已议定的内容，小心翼翼地维护一团和气的氛围，然后煞有介事地一致通过或者基本一致通过。在官僚化期，各种奖励还特别多，微小的成功都会引发规模巨大的庆功会或表彰，大批荣誉称号被炮制出来，以至于这些荣誉称号失去了激励作用，干部队伍膨胀到了惊人的地步，人多又导致互相扯皮盛行，进而又使得每个干部首先考虑的是：不要被别人抓住把柄，而不是考虑要把事情做好。规章制度中的岗位责任分得过于清楚，以至于处于中间状态的工作任务常常没人管，对于不时产生的新事情，各级干部与员工又以职责不清为由逃避责任，职责规定得越来越清楚，但永远也赶不上事物的发展变化，所以大家又抱怨好像职责永远也分不清楚，由于规章制度制定得越来越多，因此过时的规章制度也越来越多，这些无法执行的过时的规章制度严重破坏了规章制度的严肃性，导致应该执行的规章制度也无人执行了，于是规章制度也形式主义化了。当然，最重要的是：公司的利润大幅下降或形成严重亏损。

死亡期：公司的最高领导层已被庸才化，整个公司处于失控状态，大家依靠对过去的光辉历史的回忆来寻求心理的安慰。另外，规章制度繁多无用，人人都违反了规章制度，干部们都生活在罪孽感当中，人人都有把柄捏在别人手里，于是大家都抱怨公司管理的不合理，公司现金流越来越小，直至到某一天公司终于停止运转，于是公司破产了。

以上就是企业生命周期的大体描述，当然，不是完全和原版一样，而是这种描述的中国版，我们用阴阳二元相对平衡管理的理论来分析企业生命周期，就很容易理解这种现象，我们可以发现，灵活性属于阳的范畴，控制性属于阴的范畴，企业最完美的状态就是阴阳相对平衡的状态，在创业期，企业阳强阴弱，所以创业期企业死亡率很高，根据国家工商总局2004年左右的统计，新办企业三年内死亡率为80％到90％左右。在企业的官僚期和死亡期，则属于阴强阳弱，也是严重的不平衡，由于控制性过强，反而导致失控，此所谓物极必反或至极必反的道理。最后，由于阴阳严重不平衡，导致阴阳决离，阴阳分开，于是事物解体了，死亡了，对企业而言就是破产了。再转入另一轮新的阴阳互动关系。