中国企业人力资源管理新方向

二、中国企业人力资源管理新方向

随着全球化知识经济时代的来临，科学技术可以轻易地改变企业经营的游戏规则，颠覆人们旧有的行为模式，再加上劳动法更趋向于保护员工，以及新新人类价值观产生的明显改变，种种现象表明人力资源开发与管理不能固于旧有、传统的标准与做法，而应该去适应时代对人力资源管理的要求。近年来，中国企业内部也演变出多样化的组织架构与工作模式；公司也趋向于组织扁平化、追求工作效率；办公地点也会愈来愈虚拟化，并提供员工更具弹性的上班环境。现在，工作环境的定义不再局限于办公室；工作的产出也不再是劳力的产出，而是智能的产出。

在内、外部环境变化的交互影响之下，我们必须认清中国企业人才管理的发展变化，同时，在未来人力资源管理和开发在功能及定位上必须扮演起一个全新的角色。

（一）中国企业人才资源配置的五大变化

1．户口、档案、保险、住房、地域将不再困扰人才流动。

2．员工求职和企业录用不再单纯地追求专业对口，除技术类工种和特殊管理及需要之外，专业的限制已没有太多必要。

3．人才价值与工资等级对比将更加清晰、合理。

4．外语、计算机、专业证书和职业道德成为求职的必要条件。

5．新一轮的就业歧视慢慢抬头。在女性力所能及的工作范围，女性求职者尤其是漂亮的女性求职者成为公司的首选，哪怕是其他条件不如别人。与此同时，形象好的男性相比较其他男性而言也成为很大的优势。

（二）中国企业人力资源的运行机制

1．牵引机制

是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系，如图1-2所示。

图1-2　中国企业人力资源的运行机制（本资料来源于www.hr18.com）

2．激励机制

根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因而激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。

3．约束机制

所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标体系为核心的绩效管理体系、以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系、员工基本行为规范与员工守则。

4．竞争与淘汰机制

企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗制度、末位淘汰制度、人才退出制度（轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度）。

（三）人力资源管理的新角色

1．管理专家

（1）管理目标：帮助组织建立一个高效并适应组织发展需要的管理运作体系。

（2）主要任务：

①帮助和指导各部门管理人员进行组织岗位设置及人力资源规划、岗位分析、员工招聘管理、人力资源日常事务管理、员工培训管理、员工职业生涯规划、员工绩效考核与管理、员工激励管理、员工薪酬与福利管理、员工关系管理、规章制度的建设等等。

②当今组织结构的适应周期越来越短，有很多不必要的流程需要舍弃，有很多繁琐的事务性工作需要外包，还有很多工作的盲区需要加强或补充，所以人力资源部门必须协助组织透过组织重组、流程改造、业务外包，去除不必要的流程或工作，只留下核心的流程和工作。

③改变人力资源管理者的旧有观念：由控制员工到服务员工，确保提供客户至上的员工服务。引导员工积极参与企业的各项活动，使其活动方向与企业的战略目标保持一致。

2．教练专家

（1）管理目标：人力资源的激励、心态、潜能，人力资源的自我改变，创建学习型组织、教练培育团队精神。

（2）主要任务：广义的企业教练包括培训（training）与教练（coaching）。培训是指传统意义上的课堂讲授；教练与培训相比，更注意双方的参与和互动，更注重对方的练习和实践。教练可以作为培训的延续，培训为教练服务。

①培训的日程是由培训师规定下来的，很少改变；教练的日程是由受训者自我决定的，并且是弹性的、可以改变。

②参加培训的大多数人是被指派参加的；被教练者往往是自愿参加的。

③培训中一部分人获益，另一部分人则未必；教练是针对个体的，会考虑被教练者的需要和愿望，进而让所有的人获益。

④培训倾向于强化传统的、层级式的管理模式；教练则是一个更加民主、合作的互动进程。

⑤培训中的学员思想改变来自外部施予，很难带来思考方式和行为方式的本质变化；在教练中，教练和被教练者一起来发现问题，引发被教练者持久的思考行为改变。

3．心理专家

（1）管理目标：在企业没有专职心理咨询师和专业咨询机构的情况下，人力资源部可以建立员工心态分析体系，展开多种形式的心理辅导活动，达到稳定职工队伍、提升员工士气、挖掘员工潜能、更好地为公司服务的目的。

（2）主要任务：心理辅导师以新进、离职、在职员工访谈三种形式运作为主，书信、电邮、电话和联谊为辅。

①新进员工辅导：澄清新进员工模糊认识，解决新进员工的实际困难。

②离职员工辅导：发现和弥补公司管理制度的漏洞，提高干部的管理水平。

③在职员工辅导：释放员工的心理压力，设计员工的职业生涯并为此提供指导和资源，组织员工对内对外联谊、交流、学习活动。

4．策略伙伴

（1）管理目标

通过资源整合、人力开发和企业诊断的形式来实施企业最高经营战略。

（2）主要任务

①根据组织的年度经营战略，确定组织管理架构、预测人力需求和供给、进行人力培训和开发、优化人力结构。

②使组织各部门的工作重点与公司的经营战略保持一致，实施组织年度方针与日常管理考核。

③将公司的经营战略转换为可执行的计划和行为。

如图1-3所示为人力资源管理新角色任务模型。

图1-3　人力资源管理新角色任务模型