组织结构设计的流程及步骤

一、组织结构设计的流程及步骤

如图2-1所示为组织结构设计的流程及步骤。

图2-1　组织结构设计的流程及步骤

（一）流程一：管理幅度的确定

1．步骤一：管理幅度设计思路

管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数，而且管理层次与管理幅度是密切相关的。任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级指挥机构少，下级指挥机构多。根据管理的需要，从上到下通常设有若干指挥和管理层次。这些层次之间是一种隶属关系，从而形成职权上的等级链；管理层次设计就是确定等级链的级数。管理幅度是指组织中的一个上级直接指挥下级的数量。显然，在组织规模一定的情况下，如果不考虑其他因素，管理幅度越大，管理层次就越少；否则管理层次就越多。

2．步骤二：掌握影响管理幅度的因素

（1）主观方面的因素，是由领导者的素质决定的。主观因素主要表现在领导者能否减少花在下级身上的时间。

（2）客观方面的因素，即由客观条件和下属人员素质决定的因素。

3．步骤三：确定管理幅度

目前，人们主要还是采取定性的方法来确定管理幅度。一般认为上层的管理幅度应窄一些，4～8人为合适；下层的管理幅度应宽一些，15～20人为合适。中层的管理幅度介于二者之间。这是因为，上层的管理工作复杂，属于非结构化决策的问题较多。实际上，中层的管理幅度比上层要窄，这是因为中层管理者承担着较多的向高层领导汇报工作的职能。

（二）流程二：管理层次的确定

1．步骤一：按照企业的纵向职能分工确定基本的管理层次

（1）集中经营、集中管理的企业

如果企业的规模较小，技术简单，通常只需要设置经营决策层、管理层和作业管理层；如果企业和规模较大，采用的技术较复杂，管理层次就要多一些。

（2）分散经营、分散管理的企业

总公司和分公司是两大管理层次，总公司和分公司中，还分别存在各自的管理层次，如总公司的战略决策层，专业管理层；分公司的经营决策层，专业管理层和作业管理层。

2．步骤二：按照有效的管理幅度推算的管理层次

假设某一企业的员工有1 000人，中高层有效的管理幅度为5～8人，基层的有效管理幅度为10～15人，则可以推算出该企业组织的管理层次为3～4人。

（1）按较大的管理幅度计算：第一层的人数为8人，第二层为8×8=64人，第三层为64×15=960人，全部人员加起来为8+64+960=1 032人。有三个层次已经包含了组织的所有人员，故设三个组织层次即可。

（2）若按较小的管理幅度计算：则第一层为5人，第二层为5×5=25人，第三层为25×5=125人，第四层为125×10=1 250人。前三个层次只包含了155人，必须设置第四个层次才能包含所有的组织成员。

（三）流程三：部门划分

所谓部门，是指企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围。划分部门就是确定这些范围。这些部门实际是承担某些工作职能的组织机构。所以部门划分也可以称为组织机构的设置。一个部门通常是由若干个工作岗位组成。

划分业务部门的具体方法，通常有按职能划分、按地域划分、按产品划分、按业务环节划分等。各企业可以根据自己的特点选择采用，也可以同时采用几种方法。我们以一家中型股份制民营企业为例进行部门划分。

1．洁雅公司介绍

广州洁雅材料科技股份有限公司是一家由留美博士回国创办的集产品开发、生产销售为一体的高新技术复合材料专业厂家，产品主要有某某实体面材和星盆。公司总部设在广州市芳村区茶窖工业园，在广州、河南和湖北三地分别设有生产基地，在世界各地设有12间分支经营机构。

公司产品实体面材是一种新型的建筑装饰材料，兼容了木材的可塑性与天然石材的坚硬性，可做到无缝拼接，结构细密而无毛细孔。其弯曲和异型加工特性超越了任何其他材料，可以满足设计师丰富的想象力，搭配随心所欲。在商业服务柜台、（银行、酒店等）厨房柜台、浴室洗手台、茶几、餐桌、墙壁和园柱、楼梯扶手、工艺品等应用方面可以取代传统的木材、石材、塑料、不锈钢等等。星盆又称洗脸盆，由高分子实体面材制成。

公司计划在五年内建成一个占地面积达38亩的“洁雅新材料研究开发中心”。公司未来五年将发展成为全球最大的实体面材OEM生产基地和国内最具实力的高性能复合材料研发生产基地。

2．划分情况

洁雅公司总部设在广州，其部分按业务性质和职能划分为五大类。第一大类为生产运作部门类：包括物流部（下设采购、储运、仓库三大职能）、品质部、设备工程部、生产部（下设一分厂、二分厂、三分厂）；第二大类为市场销售部门类：包括市场部、销售部、国际市场部、项目部、客户服务部；第三大类为技术开发部门类：包括产品开发部、新材料研发中心；第四大类为行政管理部门类：包括总经理办公室（行政部）人力资源部、总务部、电脑部、审计部、采购信息中心；第五大类为财务管理部门，包括财务部。另外在董事会下设秘书室。

在外地则按地域设置部门。例如生产运作部门类，还设立了生产型的河南分公司、湖北分公司；市场销售部门类，还设立了深圳、厦门、成都、武汉、西安、上海、北京、济南、沈阳、杭州、中国香港地区、美国销售分公司。

3．划分思路

（1）以上部门划分以业务和职能类似为依据进行部门划分和部门归类。

（2）各部门向相同类别的大部门负责。

（3）分厂相当于车间向生产部负责，河南分公司、湖北分公司向生产运作部门负责。

（4）深圳、厦门、成都、武汉、西安、上海、北京、济南、沈阳、杭州分公司向市场销售部门负责；中国香港地区、美国销售分公司向总经理负责，由秘书室负责业务上的管理。

（四）流程四：岗位设置

工作岗位是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的工作职位。工作岗位是构成企业组织结构的基本单位。从亚当•斯密的分工理论知道，专业化分工有利于提高技术水平，可以缩短作业时间，减少培训费用，有利于提高机械化程度。总之，可以降低成本，提高工作效率和经济效益。如果分工过细，一方面会使工作人员感到工作单调而厌烦；另一方面还会增加内部调节的工作量，使交往成本上升。因此，进行工作岗位设计时，既要进行合理分工，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。

1．设置要求

不同类型的企业可以根据自己经营业务的特点和企业内部的条件，或把岗位分得更细，或设计出具有综合性的工作岗位。必须强调的是，工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的，不能设计出与目标无关的岗位。

2．设置情况

洁雅公司在上述五大类部门设立好以后，我们再看看如何在部门内设置岗位。根据洁雅公司的实际情况和未来需要，设置了如下岗位：

（1）董事长、董事、监事会主席、监事

总经理兼技术开发部副总经理

董事会秘书兼总经理秘书兼国际市场部经理

国际市场部经理、国际业务代表、会计、出纳

（2）生产运作部门副总经理

生产部厂长：厂长助理、分厂厂长（车间主任）、班组长、技术工、生产工、杂工

物流部经理：采购员、送货员、仓管员、货车司机

品质部经理：质检员

设备工程部：工程师、助理工程师、电工、焊工、修理工

生产型分公司经理、生产主管、行政主管、财务主管、文员、会计、出纳、班组长、生产工人

（3）市场销售部门副总经理

市场部经理、平面设计师、市场代表

销售部经理、销售主管、销售代表

项目部经理、项目代表

客户服务部经理、客户代表

各销售分公司经理、销售主管、会计、出纳、销售代表

（4）技术开发部副总经理由总经理兼任

产品开发部主管、新材料研发中心主任、化学师、助理化学师、技术员

（5）行政管理副总经理

总经办主任（行政部经理）、法律顾问、行政部助理、前台文员

人力资源部经理、人事助理

总务部经理、总务助理、车队队长、司机、司务长、厨师、厨工、清洁工

电脑部工程师

审计部主管兼采购信息中心主任

（6）财务管理副总经理

财务部经理、会计、出纳

3．设置思路

（1）尽量将相同或相似工作内容和任务的设置为一个岗位。

（2）把一些工作量比较少的不同工作由一个岗位来做，但选择具有不同工作经验的人来担任，例如董事会秘书兼总经理秘书兼国际市场部经理。

（3）根据老板的个人特长来兼任一些重要岗位，例如总经理兼技术开发部副总经理。

（4）河南分公司、湖北分公司财务和出纳，行政上受分公司经理管理，但业务上受总部财务部经理指导并向其负责。

（5）深圳、厦门、成都、武汉、西安、上海、北京、济南、沈阳、杭州分公司财务和出纳行政上受分公司经理管理，但业务上受总部财务部经理指导并向其负责。

（6）中国香港地区、美国销售分公司财务和出纳行政上受分公司经理管理，但业务上受总部财务管理副总经理指导并向其负责。

（7）中国香港地区、美国分公司招聘须经总经理批准，人力资源管理业务受当地人事部门指导。其他部门和分公司招聘需经行政管理副总经理批准，人力资源管理业务受人力资源部经理指导。