源于公司治理的分析框架

2.5　源于公司治理的分析框架

表象上，多元化经营的失误远高于专业化经营，但是，这并不是简单地得出“多元化不好”的理由。

通过以上分析，可以将公司治理、战略管理与企业绩效之间的关系用如图2－4所示的综合动态分析模型进行简要的概括。

图2－4　公司治理、战略管理与企业绩效的一个综合模型

对该模型的总结性解释如下：

（1）不同公司治理结构代表不同的利益结构，不同利益相关者的制衡产生不同的公司目标结构，不同的目标结构导致管理者行为选择的差异。管理者的行为动机由公司利益相关者多方动态博弈的结果所决定，这也符合委托代理理论和权势学派战略理论的观点。

（2）设计学派把战略设计看作是企业的首席执行官对企业内部的强项和弱项与企业外部的机会和威胁进行有意识的、深思熟虑后的选择过程^［30］。战略管理的企业家学派不仅将战略的形成绝对地依附于企业家身上，而且从根本上认为战略的制定就是一个直觉思维、灵感闪现的过程，它依赖于某些与生俱来的心理特点和思维方式，这使得战略从精妙的设计、周密的计划或者精确的定位转而变成某种隐约可见的“远景”^［30］。管理者的行为动机在很大程度上影响企业战略行为的指导思想。

（3）以钱德勒（Alfred D.Chandler）为代表的综合学派认为，战略制定过程可以仅仅是一个概念设计的过程（设计学派），也可以是一个正规计划的过程（计划学派），或是系统分析过程（定位学派），或是知觉认知的过程（认识学派）；战略制定可以是组织中某一个人的认识过程（企业家学派），也可以是一个集体的学习过程（学习学派），或是权势作用的结果（权势学派）；战略制定过程可以是个别领导推动（设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派），也可以受组织文化所推动（文化学派），还可以受外部环境所推动（环境学派）。

（4）外部环境是影响企业战略的制定与实施的重要变量，而环境学派更是将企业战略看作是企业适应环境的结果。为分析外部环境尤其是产业结构和竞争态势对企业战略制定的影响，管理学者们设计大量的分析工具，如以钱德勒（Alfred D.Chandler）和安德鲁斯（Kenneth Andrews）为代表的设计学派建立了著名的SWOT模型^［30］、波特（Porter）将产业经济学的“结构—行为—绩效”的范式引入战略管理研究而提出的五种竞争力量模型、公司地位和行业吸引力分析矩阵、价值链模型等。

（5）波特的理论过分强调了外部环境和行业结构而忽视企业内部因素，尤其是企业资源、能力和核心专长对企业战略选择的影响，因此，无法解释同一产业内不同企业的利润差异。Penrose （1959）指出企业是资源的集合，企业资源集合的异质性决定了企业的特有能力，这正是企业业绩差异的主要根源^［10］。Wernerfelt （1984）提出，与外部环境相比，公司内部资源条件对公司获取并维持竞争优势具有决定性的作用，这些资源包括生产能力、顾客忠诚度、生产经验和高效的流程以及领先的技术等^［37］。Collis和Montgomery（1995）全面系统地阐述了基于资源的战略理论，其范式是：资源—战略—绩效^［38］。企业的资源包括：物质资本、人力资本和组织资本，并不是所有资源对战略绩效都有促进作用，只有企业特有的、其他企业无法得到或复制的战略相关资源才是企业获取竞争优势的根本。Prahalad和Hammer（1990）提出的基于核心能力的竞争范式，并将核心能力解释为组织中积累的知识，特别是协调和整合不同技术的知识，他们同时将目光由企业现有的资源因素扩展到企业的外部，企业可以通过学习有意识地识别、培育和维护核心能力^［12］。企业的核心能力归根到底是知识，正是企业特有的知识才能最终解释核心竞争力。基于核心竞争能力选择能够发挥自身能力的业务范围，成为企业从事相关多元化的重要依据，这些相关主要体现在产品、市场、管理和技术等四个方面。

（6）安索夫（Ansoff，H.I.1965）出版《企业战略》标志计划学派的产生。安索夫认为，战略应包括四个基本要素：产品与市场范围、增长方向、竞争优势和协同效应，并提出企业战略必须按严格步骤有序地进行：战略环境分析—战略目标设定—战略方案拟定—评定与选择—战略计划的实施—战略绩效的反馈控制^［39］。

（7）战略途径可以选择内部成长、收购兼并、战略联盟、撤资、剥离和清算等方式。

（8）钱德勒（Chandler）在《战略与结构：美国工商企业成长的若干篇章》一书中分析了环境、战略和组织结构之间的相互关系，并指出企业经营战略应当适应环境———满足市场需要，而组织结构又必须随战略变化适时进行相应的调整。Stalk等（1992）认为成功的企业极为注意行为方式，即生产能力的组织活动和业务流程，并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标^［40］。这些组织能力论与流程组织结构的调整、业务流程再造等成为企业适应竞争的经常手段，这些调整在一定程度上降低了企业内部的“交易费用”。

（9）战略过程是一个集体思维的过程，管理者的行为动机和战略制定、分解与实施必然受到企业文化的影响。文化对企业战略管理过程的影响主要体现在它的三个基本功能上：导向功能、激励功能和协调功能。组织成员共同接受的信仰和价值观念引导着企业员工，特别是企业的战略管理者自觉地选择符合企业长期利益的决策，并在决策的组织实施过程中自觉地表现出符合企业利益的日常行为，协调一致共同实现组织目标。通常认为，文化对维持企业战略的持续性要强于对促成战略变革的作用^［33］。

（10）以奎因（Quinn）为代表的学习学派认为，企业所处的环境总是动态的和不可预测的，这与设计学派、计划学派和定位学派研究的假设不同，首席执行官仍然是战略的缔造者，他们需要广泛的经历和整理这些经历的能力以便建立新颖的、有生命力的战略。对于一个致力于多元化经营的公司可能进入不同的市场，通过行动去寻找适于自己的发展空间，并将不同业务部门在经营过程中获取的新知识用于其他业务的经营是非常重要的^［31］。

（11）管理者可以通过企业绩效的评价对企业战略进行适当的调整。与此同时，物质资本和人力资本的供给者可以通过资本市场和经理人才市场对投资进行必要的调整，这种调整会对公司治理产生影响。