设计企业组织

任务三　设计企业组织

学习目标

·知识目标

能够在熟练掌握组织的横向、纵向设计的基础上进行典型组织形式的分析或组织形式的具体设计。

·促成目标

(1)了解组织设计的定义，明确组织结构设计的原则、程序，明确划分部门的方法及优缺点。

(2)掌握管理幅度与管理层次关系的理论;掌握职权的配置，即集权、分权与授权;掌握组织结构的基本形式。

工作任务

工作任务书(2-3)

【活动】　中小企业组织结构调查

【活动目标】

(1)增强对企业组织结构的感性认识。

(2)培养对企业组织结构分析的初步能力。

(3)增强对企业制度规范的理解与运用能力。

【活动内容与要求】

(1)到一家中小企业，对该企业的组织结构情况及其制度规范进行调查，并运用所学知识进行分析诊断。如时间安排有困难，也可利用网络、资料等途径搜集企业相关信息。

(2)需搜集的主要信息有:①企业的组织结构系统图;②各主要职位、部门的职责权限及职权关系;③企业主要的制度规范;④由于组织结构、职权关系及制度等问题引起的矛盾。

(3)调研以课程模拟公司为单位组织实施。

(4)在模拟公司内部，组织探讨与分析诊断。

(5)在班级进行大组交流与研讨。

【成果与检测】

(1)标准:能准确分析该企业组织结构的部门、层次、组织形式，并能搜集到该企业的部分制度，还能提出自己的分析意见与建议。

(2)评估:①每个同学都要写一份所调研企业组织情况的简要分析诊断报告，并搜集1～2个企业管理制度;②由模拟公司经理根据调查与研讨的表现，为每个成员评估打分;③根据各公司及其成员在调研与交流中的表现进行评估与打分。

知识讲解

一、企业的组织设计

组织工作是指从组织体系的建立，到组织的运行、组织变革，以及组织目标的实现的全部过程。组织工作的核心是组织(结构)设计。组织设计的目的是为了建立合理的组织结构，规范组织成员在活动中的关系。

组织结构是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作的整体框架，是组织能够保持有效的运行，完成经营管理任务的体制基础。组织结构设计则是指对组织内的层次、部门和职权进行合理的划分，即把为实现组织目标而需完成的工作划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作组合成若干部门，并确定各部门的职责和职权。组织结构设计的直接成果是组织结构图、职位说明书和组织手册。

合理的组织结构设计主要包括以下三方面的工作。

(一)组织设计的横向结构——部门设计

组织横向结构设计主要解决管理与业务部门的划分问题，反映了组织中的分工协作关系。组织的部门化是根据一定的标准将若干岗位组合在一起的过程。组织的部门化是劳动分工在组织内部的体现。

什么体现着组织内部的劳动分工?

常见的组织部门化类型主要有以下几种。

1．职能部门化

职能部门化是依据职能来组合工作的过程。职能部门化的结果是在组织内部形成各种职能部门，这些部门职能综合地构成了组织的管理职能，如图2-5所示。

图2-5　职能部门化

2．产品部门化

产品部门化是依据产品线来组织工作的过程，产品部门化的结果是在组织内组成各种产品部门，这些部门的产品覆盖了企业所有的产品，如图2-6所示。

图2-6　产品部门化

3．过程部门化

过程部门化是依据工作或业务流程来组合工作的过程。工作和业务都有自己的流程，按照此流程顺序进行组织配置、组织内部各部门配置，这些部门完成全部的工作或业务流程，如图2-7所示。

图2-7　过程部门化

4．顾客部门化

顾客部门化是依据同类顾客来组合工作的过程。这类顾客有着共同的需要和问题，如图2-8所示。

图2-8　顾客部门

5．地域部门化

地域部门化是依据地理区域来组合工作的过程，可依据行政地理或经济地理划分，如图2-9所示。

图2-9　地域部门化

【案例分析2-4】

中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。

请问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式?

(二)组织设计的纵向结构——层级设计

组织纵向结构设计主要解决管理层次的划分与职权分配问题，反映了组织中的领导隶属关系。组织的纵向结构设计，首先根据企业的具体条件，正确规定管理幅度;然后，在这个数量界限内，再考虑影响管理层次的其他因素，科学地确定管理层次;在此基础上，进行职权配置，从而建立基本的纵向结构。

1．管理层级与管理幅度

管理幅度是指管理者直接指挥和有效控制的下属人员的数量。管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级数量。

管理层次受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模成正比:组织规模越大，所包括的成员越多，则层次就越多;在组织规模一定的条件下，它与管理幅度成反比:主管所能直接控制的下属越多，管理层次就越少，相反，管理幅度减少，则管理层次增加。

管理层次与管理幅度之间表现出怎样的关系?

影响有效管理幅度的因素主要有管理者的素质与能力、被管理者的素质与能力、组织环境和组织自身的变化速度、工作本身的性质与类别、组织沟通的方式、协调方式与协调工作量。

图2-10　管理幅度与管理层次

2．扁平结构与高长结构

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态:扁平结构与高长结构。扁平结构是指管理层次少而管理幅度大的一种组织结构形态。高长结构是指管理层次多而管理幅度小的一种组织结构形态。

表2-1　扁平结构和高长结构的优缺点

注意比较扁平结构和高长结构各自的优缺点。

法国管理专家格拉丘纳斯曾指出:当管理幅度呈算术级数增长时，主管需要协调的关系呈几何级数增长，具体计算公式为:C=n(2^n－1+n－1)，其中:n为下属人数，C为各种关系的数目。

根据此公式可知:

表2-2　管理幅度与需协调的关系数目的计算示例

小思考2-3

你是怎样理解“在现代企业管理中，组织结构扁平化是一种普遍趋势的，请举例?

(三)组织设计的职权结构——职权设计

组织结构提供了一个按照一定逻辑建立的组织框架，但这个组织框架不会自己运行，它需要组织中的人员通过这个组织框架按照一定的运行规则来推动这个组织运行，这些运行规则就是组织制度。管理者凭借其权力在组织中制定和推行这些组织制度，以使组织在良好的状态下运行。在不同的管理层中，每个管理者都具有自己的权力，其权力来源于职权，而职权来源于组织中的正式职位。与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段;职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。

职权与职责的关系是怎样的?

1．职权划分

管理者如何有效地运用权力取决于他们对权力的理解和运用，组织中的职权分为直线职权、参谋职权和职能职权三种形式。

(1)直线职权。直线职权(即指挥权)是指管理者指挥其下属工作的权力。正是这种上、下级关系贯穿着组织的最高层到最低层，形成指挥链，在组织指挥链上的管理者一般都拥有直线职权，即他们既接受上级指挥，又指挥下级。

(2)参谋职权。参谋职权(即指导权)是指某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性的权力。参谋的种类有个人与专业之分。前者为参谋人员，其是直线人员的咨询人，协助直线人员执行某项职责。后者常为一个单独的组织或部门(即所谓的“智囊团”或“顾问班子”)，其聚合了一些专家，运用集体指挥，协助直线主管进行工作。参谋职权的典型特点是，参谋人员或参谋部门只对直线主管负责，没有指挥权，是一种辅助性职权。

(3)职能职权。职能职权介于直线职权与参谋职权之间，是某个职位、某个部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，其是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围内有效。

直线职权意味着作出决策、发布命令并付诸实施，是协调组织资源，保证组织目标实现的基本权力;参谋职权则仅意味着协助和建议的权力，是保证直线主管人员正确决策的重要条件;职能职权由于是直线职权的一部分，因此也具有直线职权的特点，但其职权范围小于直线职权;同时职能职权的行使者多为具有业务专长的参谋人员，因此有助于提高业务活动的效率。

图2-11　职权划分示意图

小思考2-4

如何恰当处理直线职权与参谋职权间的矛盾，从而有效地发挥参谋人员的作用?

2．职权配置方式

在组织中职权配置方式主要有两种，其一为集权与分权，其二为授权。

集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力纵向分配方式。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权;权力较多地下放给基层，则为分权。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制;同时也会加重上层领导者的负担，影响决策质量，且不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。

明茨伯格和查理德曾通过研究，列出了对组织集权和分权程度有重要影响的一些因素(见表2-3)。

表2-3　影响集权与分权程度的因素

(续表)

授权是指上级委托给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有报告及完成任务的责任。管理者可以把职责分派给下级，也可以把职权委任给下级，但他不能把责任转嫁给别人，即授权并不意味着授责，更不等于有意识地推卸责任。

二、企业的组织结构类型

(一)直线制结构

直线制结构(又称简单结构)是指只建立上下垂直部门，不设参谋部门的一种组织结构形式，在这种组织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”(传递、分解)，经过若干个管理层次达到组织最低层。这种组织中的各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对下级拥有直线的一切职权，每一个人只能向一个直接上级报告，组织中不设专门的职能机构，至多有几名助手协助最高管理者工作。

直线制结构的优点是:结构简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷、决策迅速、办事效率高、比较容易维护纪律和秩序。

其缺点是:

(1)所有管理职能集中于一人，当组织规模较大时，由于个人的知识、能力、精力有限而难以深入、细致、周到地考虑所有管理问题，因此，管理比较粗放，易产生失误。

(2)组织中的成员只注意上情下达，每个部门只关心本部门的工作因而部门间的横向联系与协调比较差。

(3)难以在组织内部培养出全能型、熟悉组织情况的管理者。

这种类型的组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理，具体如图2-12所示。

图2-12　直线制结构示例图

(二)职能结构

职能结构(又称多线型或“U”型组织结构)是指按管理职能专业化的要求建立不同的机构，同时也是对下级进行管理的一种组织结构形式。此类组织结构采用专业分工的管理者，组织内除直线主管外，还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能机构在其专业领域的领导和指示。

职能结构的优点是:①能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点;②能够发挥职能机构的专业化管理作用，因而能够发挥专家的作用，减轻上层主管人员的负担。

其缺点是:①由于专业化分工，妨碍了组织中必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导;②各职能部门容易过分强调本部门的重要性而忽视与其他部门的配合，忽视组织的整体目标;③不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱;④加大了最高主管监督协调整个组织的工作负担。

这种类型的组织结构比较适用于中、小型组织，具体如图2-13所示。

请将直线型结构与多线型结构进行比较。

图2-13　职能结构示例图

(三)直线职能型组织结构

直线职能型组织结构是指一种将直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。在此类型的组织中直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作进行指挥和命令，并负全部责任。职能部门和人员仅是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。

直线职能型组织结构的优点是:

(1)综合了直线型和职能型组织结构的优点，既保证了集中统一指挥，又能够发挥专家业务管理的作用。

(2)其职能高度集中，职责明确，秩序井然，工作效率高，整个组织也具有较高的稳定性。

其缺点是:

(1)下级部门主动性和积极性的发挥受到限制。

(2)各部门自成体系，不重视信息的横向沟通，工作容易重复。

(3)当职能参谋部门和直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，致使上层主管的协调工作量增大。

(4)整个组织系统的适应性较差，缺乏弹性，对新情况不能及时作出反应。

(5)会增加管理费用。

(6)如果授予职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令。

这种类型的组织结构对中、小型组织比较适用，但对于规模较大，决策时需要考虑较多因素的组织则不太适用，但目前仍被我国大多数企业采用，具体如图2-14所示。

注意职能结构与直线职能型组织结构的差异。

图2-14　直线职能型组织结构示例图

(四)事业部制结构

事业部制结构(即联邦分权制)是指组织最高层集中决策，事业部独立经营，即所谓的“集中决策，分散经营”，是组织领导方式上由集权制向分权制转化的一种改革。

事业部制组织结构的优点是:

(1)组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，有利于集中精力作好战略决策和长远规划。

(2)组织最高层与事业部的责、权、利划分比较明确，能较好地调动管理人员的积极性，提高了管理的灵活性和适应性。

(3)有利于培养管理人才。

其缺点是:

(1)由于机构重复，造成了管理人员的浪费。

(2)由于事业部独立经营，各事业部之间要进行人员互换就比较困难，相互支援较差。

(3)各事业部主管人员考虑问题往往从本部门出发，各事业部之间独立的经济利益，会引起相互间激烈的竞争，可能发生内耗。

(4)由于分权易造成忽视整个组织的利益、协调比较困难的情况，也可能出现架空领导的现象，从而减弱对事业部的控制。

这种类型的组织结构适用于规模较大的公司组织，如跨国公司等，具体如图2-15所示。

图2-15　事业部制组织结构示例图

(五)矩阵制结构

矩阵制结构是指由两套管理系统组成的矩阵组织结构，即纵向的职能管理系统和横向的项目型，职能部门经理对涉及其职能的所有项目活动进行计划和控制，项目经理从各个职能部门调集所需要的人员，对整个项目有关的所有职能领域进行计划和控制。矩阵型组织为非长期固定性组织，它是为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目经理部，该项目经理部包括项目所需要的各类专业人员。当项目完成后，各类人员另派工作，此项目经理部即不复存在。

矩阵制结构的优点是:

(1)具有较大的机动性和适应性，能克服职能部门相互脱节，各自为政的现象。

(2)专业人员和专用设备能够得到充分利用。

(3)具有较大的机动性，任务完成即解散，各回原来的部门。

(4)各行各业人员为了一个目标在一个组织内共同工作可以互相启发、相互帮助、相得益彰，有利于人才的培养，克服“近亲繁殖”。

(5)实现了集权与分权优势的结合。

其缺点是:

(1)由于这种组织形式是实行纵向、横向联合的双重领导，如处理不当，会由于意见分歧而在工作中造成冲突和相互推诿。

(2)组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。

此类型组织结构克服缺点的办法是:授予项目经理全面的职权;独立预算;项目经理与职能经理共同制定进度与确定重点，如有矛盾，提交上一级解决。其一般适用于外部环境变化剧烈，组织需要处理大量信息、分享组织资源要求特别迫切的情况，特别是设计开发、研究、基建等组织，具体如图2-16所示。

图2-16　矩阵制组织结构示例图

【案例分析2-5】

在某小企业的一次中高层管理人员会议上发生了激烈的争执。生产经理说:“听着，如果我们不进行生产，什么也不会发生。”“你错了。”研发部门的经理反驳，“如果我们不进行设计，什么事也不会发生。”“你们说些什么呀!?”营销经理反问道，“如果不是我们把产品卖出去，那才是什么事都不会发生呢!”最后，一位会计师气愤地说:“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了记录，谁会知道发生了什么!”这段对话最可能在什么类型的组织中出现?

(六)多维立体型结构

请将矩阵制结构与多维立体型结构进行比较。

多维立体型组织结构是指将矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态，是矩阵制组织结构形式和事业部制组织结构形式的综合发展。常见的三维立体组织结构，由三方面管理系统组成:按产品(项目或服务)划分的部门(事业部)，是产品利润中心;按职能的市场研究、生产、技术、质量管理等划分的是职能利润中心;按地区划分的管理机构是地区利润中心。每一系统都不能单独作出决定，而必须由三方代表，通过共同的协调才能采取行动。

多维立体型组织结构的优点是:能促使每个部门都能从整个组织的全局来考虑问题，从而减少产品、职能、地区各部门之间的矛盾。即使三者之间有摩擦，也比较容易统一和协调。

其缺点是:由于任何问题都必须三方面协商，管理效率较低，有时甚至会贻误有利机遇。

此类型组织结构最适用于跨国公司或规模巨大的跨地区公司，具体如图2-17所示。

图2-17　多维立体型结构示例图

【小知识2-6】

学习型组织结构

学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起的一种高度柔性、扁平化、符合人性、能持续发展的有机组织。学习型组织强调“终身学习”、“全员学习”、“全过程学习”、“团体学习”。建立学习型组织的方法是必须进行以下五项修炼:自我超越(Personal Mastery)、改善心智模式(Improving Mental Models)、建立共同愿景(Building Shared Vision)、团队学习(Team Learning)、系统思考(Systems Thinking)。

经典案例赏析

讨论:品析案例，分析企业设立相关知识点在案例中的体现。

ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到300亿美元。ABB公司是瑞典工程集团(ASEA)与瑞士的布朗-博韦里公司(Brown Boveri)于1988年合并后成立的，后来又增加了90多家公司，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。

作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战:对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织?这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(Percy Barnevic)认为他已经找到了答案。他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中:运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。比如，格哈特舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。

思考(结合所学知识分析下列问题):①请画图说明ABB公司采用的是哪种类型的组织结构?这种结构的突出特点与有效运行的必要条件是什么?②请依据案例材料分析ABB公司采用这种结构形式的原因与作用，其优点与可能存在的问题是什么?

思考与练习

姓名___________班级___________学号___________

(1)Motel 6和里茨─卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场部位恰好相反，它们都获得了成功。Motel 6满足的是那些很注重价格的旅行者的要求，他们想要的是一个干净的没有附加服务的地方来过夜。Motel 6采取了以下措施:①选择相对便宜的地点来建筑住宿房间，通常是在州与州的交界和高速公路地段，都避免了支付高额的黄金地段费用;②只建设一些基本的设施，没有饭馆和酒吧，也极少有游泳池;③依靠标准的建筑设计，只需要一些并不昂贵的材料和低成本建筑技术;④房间设施和布置也很简单。这样一来，既降低了建筑成本，又降低运作成本。由于没有饭馆、酒吧和各种顾客服务，所以在Motel 6一间住房的运作只需要前厅人员、房间清扫人员、房架及地面维修人员就可以了。为了在那些要求简单过夜的旅行者中推进Motel 6概念，Motel 6连锁利用了独特的易于辨认的收音机广告，这些广告是由全国联合的收音机广播名人Tom Bodett来制作的，它们描述了Motel 6干净的房间，没有附加项目的设施，友好的氛围，以及较低费用。相反，里茨─卡尔顿面向的却是那些愿意支付且负担得起高级的住宿和一流个人服务的旅行者和度假者。里茨─卡尔顿的特色是:①黄金地段——从很多房间都能够看到如画的视野风景;②定制式的建筑设计;③幽雅的饭店，食物精美、名厨主理;④雅致的休息间和酒吧;⑤游泳池、健身设施以及其他休闲设施;⑥高级的房间住宿条件;⑦适时适地的顾客服务和娱乐休闲机会;⑧受过专业训练的员工队伍，他们为使每一个顾客的逗留都非常惬意而竭尽全力。

问题:(1)Motel 6和里茨─卡尔顿各采取了什么竞争战略?

(2)为什么它们都能获得成功?

(2)谁应该被淘汰，先看看以下这5种人:

A:文章写得顶呱呱，公司大大小小文件报告都要劳他动笔，但工作责任心不强，一有时间就干私活。

B:大事干不了，小事又不干，倚仗后台硬而为所欲为，但社会活动能力强，出了问题只要他到有关部门出一下面，事情就会得到圆满解决。

C:典型的老黄牛，技术过硬，勤勤恳恳，由于不善钻营，工作几年了，“长”字仍没弄一个;闲时爱发点牢骚。

D:是个愣头青，常跟领导顶牛，每年总结会上他反映的问题最多。但他为人热心、真诚，乐于助人，有正义感，对公司忠诚。

E:销售天才，公司缺少他员工收入就会受到影响，常以其手中拥有的重量级客户而倚权自重，对上级领导不感冒，另外贪点小财，生活不检点。

讨论:该淘汰哪一个?

(提示:可从公司类型角度考虑，如为什么欧美公司的淘汰对象为C，日本公司的淘汰对象为A、B、E，台湾公司的淘汰对象为A、D、E，香港公司的淘汰对象为A、B、D，而在大陆国企的淘汰对象则为D。)

(3)有朋友想注册一家广告公司，主要提供各类广告制品的服务。具体包括:美术、装潢、摄影、印刷、灯箱、路牌、霓虹灯、特制品等制作。挖空心思也没有想出个好名称来，请各位同学帮忙为这家广告公司取一个有特色的名称，设计一个有创意的企业标志并说明该企业名称和企业标志的含义。

具体要求:①从名称上要能看出是广告企业，最好能体现广告企业“创异、创艺、创益”的理念;②名称最好是两个字;③要有特色，琅琅上口，客户容易记住。

(4)最近一家公司的总裁感叹道:“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。”他还说:“表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。”

请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。