组织生产过程

任务三　组织生产过程

学习目标

·知识目标

能为企业进行生产过程控制、生产现场管理，并能实践应用新型的生产方式。

·促成目标

(1)理解并掌握产品生产过程控制。

(2)理解并掌握产品生产现场管理。

(3)理解并掌握产品新型的生产方式。

工作任务

工作任务书(4-3)

【活动】一　××公司生产过程控制

【活动目标】

(1)培养学生为保证生产实际与生产计划相一致而进行生产过程控制的能力。正确处理商品采购谈判活动中出现的各种问题的能力。

(2)培养学生解决在生产过程控制中出现的问题的能力。

【活动内容与要求】

(1)教师准备一个××公司的生产计划和生产过程控制的案例并将其制作成PPT课件。

(2)课堂上展示案例，并要求学生分析其控制标准、衡量过程、纠正措施等是否存在问题。

(3)全体学生分成五组，经过30分钟左右的讨论后，由五个小组分别对该案例进行分析，其他组认为需要补充的，可以对该组的发言进行补充。

(4)实施要求:活动前制定好规则，全班同学以小组(模拟公司)为单位分组集中一起进行讨论并发言。

【成果与检测】

(1)能基本完成××公司生产过程控制案例分析的组为良好，完成案例分析完整到位的为优秀。

(2)能对其他小组作相应补充的为良好，不仅能为其他小组发言作相应补充并且能改正其他小组陈述中问题的为优秀。

【活动】二　××公司生产现场管理

【活动目标】

培养学生对公司生产现场管理的能力。

【活动内容与要求】

(1)到某服务企业，如银行、保险、餐饮、车站等，与有关人员座谈与交流，了解该服务企业的现场管理做法，使用了哪些可视化工具与定置管理方法，并现场采访有关客户，了解客户对该服务企业的现场管理满意程度。

(2)课堂上将参观结果展示交流，要求学生根据××服务公司开展现场管理的情况，总结参观结果，找出存在的问题，提出相应的解决方案和改进措施。

(3)全体学生分成五组，经过5分钟左右的简短讨论后，由五个小组分别对参观结果进行汇报，其他组认为需要补充的，可以对该组的发言进行补充。

(4)实施要求:活动前制定好规则，全班同学以小组为单位分组集中一起进行讨论并发言。

【成果与检测】

(1)能基本完成企业生产现场管理方面分析的组为良好，完成分析完整到位的为优秀。

(2)能对其他小组作相应补充的为良好，不仅能为其他小组发言作相应补充并且能改正其他小组陈述中问题的为优秀。

【活动】三　××公司新型生产方式的应用

【活动目标】

培养学生实践应用企业新型生产方式的能力。

【活动内容与要求】

(1)到附近一家工厂参观，了解该工厂新型生产方式的应用，比如准时生产技术、精准化生产、敏捷制造等新型生产方式的开展情况，与管理人员交流，在推行生产方式的改善方面有什么经验，遇到什么困难。访问有关工人，看看他们对企业开展新型生产方式方面的看法。

(2)课堂上将参观结果展示交流，要求学生根据××公司开展新型生产方式的情况，总结参观结果，找出存在的问题，提出相应的解决方案和改进措施。

(3)全体学生分成五组，经过五分钟左右的简短讨论后，由五个小组分别对参观结果进行汇报，其他组认为需要补充的，可以对该组的发言进行补充。

(4)实施要求:活动前制定好规则，全班同学以小组为单位分组集中一起进行讨论并发言。

【成果与检测】

(1)能基本完成企业新型生产方式的应用方面分析的组为良好，完成分析完整到位的为优秀。

(2)能对其他小组作相应补充的为良好，不仅能为其他小组发言作相应补充并且能改正其他小组陈述中问题的为优秀。

知识讲解

一、生产过程控制

生产控制是以生产计划为依据，保证生产计划得到落实的一系列监督检查、协调和校正工作的总称。

(一)生产控制系统

生产计划能否完成，除了计划本身要合理之外，生产过程中的执行控制是另一个重要方面。生产计划与控制是生产管理同一个问题的两个方面，它们形成一个闭合的回路，如图4-8所示。

生产计划与生产控制的关系是怎样的?

图4-8　生产计划与控制系统

1．生产控制的层次性与集成性

按照生产管理的运作空间，生产控制分三个层次。

(1)订货控制。订货控制表现在订单优先权的分配上。根据需求与生产能力，决定综合生产计划与主生产计划，保持需求与综合生产能力的平衡(粗能力平衡)。订货控制属于高层决策问题。

(2)投料控制。主生产计划确定后，接下来要进行投料生产，即物料采购计划与零件加工的投入与生产进度安排。这一层次的控制主要是物料的购进跟踪与反馈，生产能力与生产计划的平衡(细能力平衡)，保证产品能按订货要求期限出厂。

(3)作业控制。作业控制的主要任务是按照作业计划的要求进行生产任务的分配(计划执行)，然后对生产过程进行实时的监督与跟踪，把执行的信息反馈给计划部门，修正计划。

生产控制既有分步实现的层次性，同时也有统一管理的集成性。生产控制的集成性是指:①纵向集成。即企业生产系统是一个统一的系统，必须进行统一指挥调度;②横向集成。即生产过程控制有两种形式——集中控制和分散控制，如化工企业，其生产特征有利于实现集中控制，而一些离散加工制造企业，则宜采用集中与分散控制相结合的方法。

2．生产调度

其主要任务是:①检查生产作业计划的执行情况，掌握生产动态，及时采取必要的调整措施;②检查生产作业的准备情况，督促和协调有关部门做好这方面的工作;③根据生产需要，合理调配生产资源，保证各生产环节、各工作地进行协调生产;④组织厂级和车间级的生产调度会议，协调车间之间、工段之间的生产进度。

生产调度要坚持三大制度:值班制度、会议制度和报告制度。

(二)生产进度控制

生产进度控制是生产控制的三大核心之一(生产控制的三大核心是质量控制、成本控制和进度控制，即QCD)。其步骤如下。

如何进行生产进度控制?其首要任务是什么?

1．生产进度统计

生产进度统计是生产进度控制的首要任务。生产进度统计可以采用表格方式，如表4-6所示。

表4-6　车间生产进度统计表　　　　单位:台

2．进度差异分析

通过统计报表，可以进行进度差异分析。根据日程的进度分析生产时间进度与产量进度，如产量进度落后于时间进度则应采取措施，调整剩余的生产计划。

3．作业调整

调整作业计划可从几个方面考虑:①改变作业顺序;②安排加班;③向其他生产环节求援;④利用外协。

图4-9　生产进度的累计统计图

小思考4-3

为了搞好生产进度控制，生产管理部门应注意哪几个方面的问题?

(三)在制品管理

在制品管理的任务是对生产过程中各工序原材料、半成品、产品的存储位置与数量、车间之间的物料流转等进行管理，重点抓好以下几个方面的工作:①建立、健全在制品的收、发与领用制度;②准确、及时对在制品进行统计与核查;③合理存放与妥善保管在制品;④合理确定在制品管理的任务及分工。

二、生产现场管理

生产现场管理是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素(人、机、料、方法、环境、信息等)进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

(一)生产现场管理的任务与内容

1．生产现场管理的任务

主要包括:

(1)按照生产计划的要求组织生产作业，严格按照工艺要求组织生产，保证按时交货。

(2)不断优化劳动组织，合理进行劳动分工，组织劳动竞赛与劳动技能培训，提高生产率。

(3)协助生产调度，搞好生产、质量、技术、设备、物资等各部门在现场的交叉性工作，保证政令畅通，提高现场管理效能。

(4)治理现场工作环境，积极开展现场改善活动，进行文明生产与安全生产。

(5)搞好包括设备、物资与产品在内的生产资料现场维护与合理利用工作，节约成本，降低能耗，提高产出率。

(6)健全各种规章制度、技术标准、工作标准、劳动与消耗定额，搞好作业统计、原始记录、考核评比等基础工作。

(7)搞好班组建设，提高团队工作水平，调动员工的积极性与创造性，提升员工素质与精神面貌。

2．生产现场管理的内容

日本现场管理专家金井正明曾提出过一个“现场管理之屋”的概念，将其结合我国企业生产现场管理的情况，可构造一个新的生产现场管理概念模型(见图4-10)。

请谈一谈你是如何理解图4-10这个“现场管理之屋”的?

图4-10　生产现场管理的内容

图4-11概括了生产现场管理的主要工作内容，下文重点介绍5S活动、目视管理和定置管理三方面的生产现场管理内容。

【小知识4-4】

现场管理就是用科学及标准的方法和手段，对现场要素进行合理化管理。

(二)5S活动

5S活动是指对生产现场各生产要素(主要是物的要素)所处状态不断地进行清理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。5S活动是一种注意细节的管理方法。根据对5S活动的理解，可以用图4-11描述5S各项活动之间的内在联系。

在这个结构图中，有两点值得注意:①“素养”是核心地位的要素。员工没有良好的素养，其他活动都很难开展，即使开展了，也不可能长年持久下去;②5S是一项持久的活动，是一个循环往复不断提高的过程。5S不能做了一次就算完成任务了，需要不断巩固已经取得的成果，不断提高。

“素养”在实现其他4S的过程中具有重要的作用，你是如何理解“素养”的?

1．5S活动的具体内容

开展5S活动必须有具体的内容与要求，也需要一定的制度保证，而且要经常性、持续性开展这项工作，把它作为日常工作的一部分，这是开展5S活动最关键的成功之道。

图4-115　S关系结构图

(1)清理——分类以处理不必要物。这是开始改善生产现场的第一步。清理工作的关键是判别必要与不必要的东西。有了标准就很容易采取相应的措施进行处理。如一年不使用一次的物品，可以清理出现场，放入仓库;三个月使用一次的物品中，可以放在生产现场附近;一周使用一次的物品，放在使用地;三天使用一次的物品，则应该放在操作人员不用移动就能取到的地方。

在做清理工作的时候，一个有效的方法是用表列出物品的分类与处理方法。表4-7为清理工作单。

表4-7　清理工作单

(2)整顿——需要物加以定量、定位。整顿的主要内容是对需要的物品进行明确位置、规定数量，并明确标志。整顿活动的“三要素”是场所、方法和标志。物品放置的地方要固定，以使新员工或者其他操作人员容易找到需要的物品;放置的方法要讲究，尽量使放置的物品容易取放;放置物品要有标志，物品放置场所与标志必须统一，方便取用。

表4-8是一个整顿推行的工作单，采用这样的工作单可以对不同的整顿对象(如设备、仓库、模具、工具等)分别进行整顿。同时，整顿活动要结合另一项现场管理活动——定置管理来实现。

表4-8　整顿推行的工作单

(3)清扫——暴露问题以改善工作环境。生产作业现场应通过清扫活动，创建一个明快、舒畅的工作环境，保证安全、优质、高效地工作。清扫更深刻的含义是能够通过清扫暴露问题，改善工作环境。

(4)清洁——制度化以维持工作环境。清洁不仅仅是简单地保持场所的清洁，而是对前三项活动的坚持与深入，成功的清洁活动有两个关键点:①制定相应的检查、考评与奖惩制度作为配套措施，把5S规范化与制度化;②与目视管理结合起来，通过目视管理进行清洁的维护。把清洁的环境成果向全体员工展示，提升员工对清洁环境的成就感。

(5)素养——自律以养成良好习惯。素养指的是努力提高员工的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。为了获得良好的素养，有两个关键点:①让员工从进入企业开始就接受5S的教育与培训，针对员工制定一个长期、系统的5S培训计划;②从管理者开始培养好5S行为习惯。

2．5S活动的实施策略

为了推行5S活动，企业要做一系列细致的工作:需要专门的组织机构来领导与推动5S活动;需要先导性的宣传与培训活动;需要一定的实施计划与监督检查制度;需要考核与奖励制度等。

(1)5S宣传与培训活动。5S宣传的方式具体有:一是形式化宣传，如海报、宣传栏、宣传画、宣传标语等;二是知识化宣传，如5S知识竞赛、5S演讲比赛、到有关企业进行现场观摩等。

5S培训的方式主要包括全体员工的5S培训和5S评审培训。

(2)5S检查、评比与考核制度。主要有如下几种方式:①自我检查;②部门内部检查;③上级巡回检查;④外聘咨询师诊断。表4-9为一个5S检查的表格形式。

表4-95　S生产现场检查表(部分节选)

(续表)

检查以后，企业对相应的部门(班组)的5S成绩，进行了定期评比，然后进行奖励与惩罚。例如，有的企业根据得分的情况，分别给绿色(良好)、蓝色(中等)、黄色(警告)、红色(停工整顿)等不同等级，并在有关5S宣传栏公布。

(3)5S改进策略。推行5S活动要求厂部、科室、车间、班组等各级部门都应制订各自的5S活动改进计划，并需要长期的循环往复开展，需要坚持PDCA循环，不断提高现场的5S水平。表4-10是5S问题改进计划表。

表4-105　S问题改进计划表

【小知识4-5】

5S最早是由日本推出的一项旨在改善生产现场环境的群众性管理活动，最初因为其管理内容的五个日语单词的第一个字母都是S，所以简称5S。这五个单词是:整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shisuke)。

(三)目视管理

目视管理(也叫可视化管理)就是利用形象直观、彩色适宜的各种视觉感知信息来传递信息，以方便快捷的方法进行生产管理活动，提高警惕管理效率。

1．目视管理的原则

主要体现以下几个原则:

(1)激励原则，即要起到对员工的激励作用，要对生产改善起推动作用。

(2)标准化原则，即使用的工具与使用色彩要规范化与标准化，要统一各种可视化的管理工具，便于理解与记忆。

(3)群众性原则，即一是要得到群众理解与支持，二是要让群众参与。

(4)实用性原则，即必须讲究实用，切忌形式主义，要真正起到现场管理的作用。

2．目视管理的内容

现场目视管理的内容就是针对生产现场的人(操作者与管理者)、机(设备、工具与器具)、料(材料与加工制品)、法(加工工艺与流程)、环(环境)等要素实现人员管理可视化、设备管理可视化、作业方法管理可视化、材料管理可视化、作业环境管理可视化。

从企业范围来讲，目视管理的内容还包括公司政策方针、目标管理可视化，各种管理规则与制度可视化、标准管理可视化、业绩管理可视化等内容。

3．目视管理的工具

具体包括以下工具:

(1)行灯工具。其来源于日常生活中的交通信号灯，当生产线有质量问题时，拉动开关，灯亮起并发出声响，提示该工位有问题需要解决。有的企业在设备上安装红、绿两种颜色的灯光，不同的颜色代表不同的运转状态。

(2)画线与指示牌。在企业地面上划上不同颜色的线路代表不同的工作区域，如操作区、车辆通告道、人行道等，在一些比较性的作业区有安全警示的线条或者指示牌。同时，在进行5S活动，企业对物品进行定置管理时，也需要画线作为可视化工具。

(3)显示牌与显示器。

(4)呼叫工具。呼叫工具一般与灯光工具一起使用，如行灯其实也是一种呼叫灯可视工具。管理办公室与现场用呼叫信号联系起来，方便管理者及时赶到现场解决问题。

(5)管理看板工具。其是最常用的目视管理工具，特别是现场管理看板。其是一种管理信息(数据)共享、业绩揭示、计划发布、进展跟踪与公共知识交流的好方法。

(四)定置管理

定置管理是指以生产现场为对象，研究生产要素中人、物、场所三者之间的相互关系的科学管理方法，目的是使三者之间达到最佳的结合状态，以改善工作环境，提高生产率与工作质量的现场管理方法。

1．定置管理的要求

定置管理主要通过合理化生产现场中人、物、场所三者的结合关系来提高生产率。其中人与物的结合关系起决定作用。

如何理解人与物的结合关系在定置管理中的决定作用?

(1)人与物的结合状态。在生产现场，主要存在三种结合状态。①A状态，即人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态，如操作工手上的工具，处于与工人立即结合起来发挥作用的状态;②B状态，即人与物处于寻找状态，或者结合状态不是很好。处于这种状态的人与物需要整顿后才能很好结合;③C状态，即人与物处于失去联系的状态。

定置管理对人与物结合的要求就是要通过相应的设计，改进、控制和消除C状态，对B状态进行分析和改进，使之都成为A状态，并长期维持下去。

(2)物与场所结合状态。其实际表现为场所与物的布置关系，主要存在三种状态:①A状态，即物与场所结合良好，工作场所布置合理;②B状态，即物与场所结合需要改进，工作环境不好，对人的生理或者生产有影响;③C状态，即物与场所结合需要彻底改造。

定置管理对物与场所的要求就是要把B、C两种状态转变为A状态。

(3)信息媒介与定置关系。根据信息媒介在定置管理中的不同作用，可以分为两种:①引导信息，即告诉人们“该物在何处”，如车间的布置图;②确认信息，即避免物品混放与场所误置的信息，如区域的标志牌和彩色标志等告诉人们“这是某场所”。

定置管理要求信息媒介达到以下要求:①场所标志清楚;②场所设有定置图;③各种台账齐全;④存入物的序号;⑤信息标准化。

2．定置管理的实施

定置管理的实施要结合5S活动、目视管理法等其他现场管理方法，把它作为现场管理的一个方法融入其他现场管理方法中。

(1)调查研究，提出改善方案。通过生产现场分析，提出生产现场人流、物流与信息流的新方案。

(2)定置管理设计。包括定置图设计和信息媒介设计。定置图设计要达到物流运输路径短、方便行走与运输、操作简便、节约生产空间等。对信息媒介设计要达到信息醒目、颜色合适、指示标牌大小位置适当、符号设计统一并符合有关标准等。

(3)定置管理的实施与维护。对生产现场的材料、工具、物品堆放等进行合理定位，做到物有区位、有位必有牌、按区存放、按图定置、图物相符。图4-12为车间定置管理示例。

(4)定置管理考核。定置管理的考核方法可以根据不同企业的实际有针对性地建立考核指标与考核办法，并进行奖励与惩罚。

图4-12　车间定置管理示例

三、新型生产方式

通过课外学习，你还能找到哪些新型生产方式?

(一)准时生产技术(JIT)

准时化生产方式(Just In Time，JIT)的思想是供需双方协调所遵循的原则。所谓供需协调，具体地讲，就是在需方需要的时间、要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格提供给需方。相反，供需不协调可以表现为在数量上供不应求或者供过于求，在空间上与需方要求的交付地点有位置差距。这里说的供方和需方，不仅包括供应链上的企业之间，而且包括每个企业内部的上道工序与下道工序。传统的上游企业与下游企业、上道工序与下道工序之间是通过库存来协调的。

图4-13　JIT的构造体系

【小知识4-6】

准时化生产方式(Just In Time，JIT)的概念是1953年由日本丰田工业公司的副总裁大野耐一提出的。丰田公司于1962年全面推行JIT。到1976年该公司的年流动资金周转率高达63次，为日本平均水平的8．85倍。80年代以来，西方一些国家很重视对JIT的研究和应用，1987年美国有25%的公司应用JIT方式，到1992年达到了55%左右。

1．JIT生产现场控制技术

JIT的基本原则是按主生产计划的要求在需要的时间、地点生产所需的零部件，它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。

2．JIT生产系统设计与计划技术

为创造应用看板的条件，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计，包括市场、销售、产品设计、加工工艺、质量工程、工厂布局和生产管理等，以便于看板系统的实施。

(二)精益生产

精益生产是指在多品种小批量生产条件下高质量、低成本地进行生产。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

1．精益生产的特征

精益生产的主要特征为:

(1)对外以用户为“上帝”，即产品面向用户，将用户纳入产品开发过程，不仅向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求。产品的适销性、适当的价格、优良的质量、快捷的交货速度、优质的服务是面向用户的基本内容。

(2)对内以“人”为中心，即充分发挥一线职工的积极性和创造性，使之成为“零缺陷”生产的主力军，从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩，使企业上下人人有权、有责任、有义务随时解决碰到的问题，形成独特的、具有竞争意识的企业文化。

你认为以“人”为中心，在精益生产的过程中具有怎样的意义?

(3)在组织机构上以“精简”为手段，即在组织机构上纵向减少层次，横向打破部门壁垒，在生产过程中采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，采用JIT和看板方式管理物流，减少甚至实现零库存，在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。

(4)在工作方法上采用“Team Work”和“并行设计”，即Team Work(综合工作组)全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作，并根据实际情况调整原有的设计和计划。

(5)在供货方式上采用“JIT”方式，其可以保证最小的库存和最少的在制品数。为了实现这种供货方式，与供货商建立良好的合作关系，相互信任、相互支持、利益共享。

(6)在最终目标方面为“零缺陷”，即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。

2．精益生产的体系构成

(1)全面质量管理。全面、全员、全过程的质量管理体系是保证产品质量达到“零缺陷”目标的主要措施。

(2)准时生产和零库存。准时生产和零库存是缩短生产周期和降低生产成本的主要方法。

(3)成组技术。成组技术是实现多品种、按顾客订单组织生产、扩大批量、降低成本的技术基础。

图4-14　精准生产的体系构成

【案例分析4-5】

精益生产优化世界企业生产

精益生产是美国麻省理工学院于1990年提出的生产制造模式，而这种生产模式早在20世纪50年代就已应用于日本丰田汽车公司的制造车间，并成功地沿用至今。“精”即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需的产品(或下一道工序急需的产品);“益”即所有经营活动都要有益有效，且有经济性。

问题:精益生产的目标什么?

(三)敏捷制造

敏捷制造是指通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人员的集成，着眼于获取企业的长期经济效益;用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，来对市场需求和用户要求作出灵敏和有效的响应。这是美国为重振其在制造业中的领导地位而提出的一种新的制造模式。

1．敏捷制造的要素

(1)敏捷制造的生产技术。即以具有集成化、智能化、柔性化特征的制造技术为支撑，建立完全以市场为导向，按市场需求任意批量且快速灵活地制造产品，支持顾客参与生产的生产系统。

(2)敏捷制造的组织方式。即根据产品不同，采取内部团队、外部团队(供应商、用户均可参加)与其他企业使用或虚拟公司等不同形式，既能保证企业内部信息达到瞬时沟通，又能保证迅速抓住企业外部的市场信息，从而进一步作出灵敏反应。

(3)敏捷制造的管理手段。即提供必要的物质资源和组织资源，支持人们的行动，充分发挥各级人员的积极性和创造性，使企业人员能够实现自己提出的发明和合理化建议。在管理理念上要求具有创新与合作意识，在管理方法上要求重视全过程管理。

2．敏捷制造企业的特征

(1)产品系列的寿命期长。这是因为企业生产出来的产品是根据顾客需求重新组合或更新的，而不是用全新产品来替代旧产品。

(2)信息交换迅速、准确。敏捷制造企业不但要从用户、供应商、竞争对手那里获得足够信息，还要保证信息的传递快捷，以便企业能够快速抓住瞬息万变的市场。

(3)以订单定生产。敏捷制造企业将一些可重新编程、可重新组合、可连续更换的生产系统结合成为一个新的、信息密集的制造系统，能够做到使生产成本与批量无关。因此其可以按照订单进行生产。

【小知识4-7】

从F1赛车更换轮胎到车间的快速换模

大家可能注意到，在F1方程式赛车中更换轮胎时的惊人速度。因为在这种时间极其宝贵的场合，哪怕是多一秒与少一秒，对于车手来说都是至关重要的。为此，这些训练有素的更换轮胎人员，采用简单的卸载工具、快速紧固件、分工合作的办法，在10秒钟内就更换完一个轮胎，车手继续参加比赛。这种思想在车间的换模工作中也可以利用起来，如在10分钟内把模具更换好，减少了换模的时间浪费。

经典案例赏析

讨论:品析案例，分析企业设立相关知识点在案例中的体现。

解密广州丰田“零库存”现象

TPS(丰田生产模式)作为一种文化，已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。除了自动化、标准化和持续改善之外，它的精髓还在于准时化生产，以“零库存”为目标，极力提倡减少库存。在广丰的眼中，企业运行时的“库存”是最大的浪费。

汽车工业的传统思考方式是“前一道工序向后一道工序供应工件”。这种传送带式的大批量的盲目生产，往往会造成过度生产的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、加工本身的浪费及等待的浪费等。

为了彻底消除浪费，早期的丰田在美国“自选超市方式”的启发下，把超市看作生产线上的前一道工序，顾客购买相当于后一道工序，他们在需要的时间买需要数量的商品，而超市将立即补充顾客买走的那一部分商品。丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产(Pull System)应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量”。

因此，在广州丰田的总装车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS(对装配线成套供给零部件)体系，即每一个物料架紧随一辆等待装配的车身，总装工人只需在物料架和车身同步流动的平台上，将触手可及的零部件对号入座装配上车身即可，连工人转身取物料的时间都省了。“通过对零部件采取这种‘配餐式’的供应，在必要的时间内生产必要数量的产品，是丰田精益生产方式所倡导的”，广州丰田高层曾表示。因此广州丰田无论整车还是零部件，都能实现“零库存”的管理目标，同时也掀起了“60秒生产一辆凯美瑞”的新一轮效率革命，兑现了“顾客买多少，就送多少到顾客手上”的承诺。

思考(结合所学知识分析下列问题):请评析广州丰田是如何做到“零库存”的?其环环相扣的拉动式生产体现在哪里?

思考与练习

姓名_________班级_________学号_________

(1)同样的菜名，不同的口味，一直是中餐的一大特色。不仅一个厨子一个味儿，甚至同一个厨子心情的好坏，都能影响到菜肴的味道。不过，传统中餐的这种随意性如今也在悄然发生改变。为了扩大规模，发展连锁，越来越多的中餐企业开始了艰苦卓绝的标准化探索，他们要让顾客无论走到旗下哪一家门店消费，吃到的菜品都是一个味儿。

你知道在中国有哪些比较出名的餐饮品牌实施了标准化作业?他们是如何做到的?

(2)某车间加工一批零件，数量为6件，要依次经过5道工序，各工序的单位加工时间分别为t₁=10，t₂=4，t₃=8，t₄=12，t₅=6。试分别求出顺序移动、平行移动和平行顺序移动方式下这批零件的加工周期。

(3)某电动玩具厂是一家有10多年历史的玩具生产企业，由一名香港企业家投资兴建。玩具厂产品大部分销往欧美国家，出口总额占总生产量的75%。该公司为了提高经营效益，减少对国外订单的依赖，最近几年致力于开拓国内市场。

预测未来1年的需求如表4-11所示。

表4-11　未来1年的需求　　　　单位:件

该公司要根据这些需求数据制定未来1年的生产计划，确定各月的产品出产进度。该公司现在有两条生产线，每条生产线现有工人25人，每月工作天数如表4-12所示。

表4-12　各月工作天数　　　　单位:件

该公司采用一班工作制(每天工作8小时)，每人每天正常可生产5件产品。每天加班限度为正常的25%(即最多每天工作10小时)。正常生产成本为100元/单位;加班生产成本为120元/单位;而转包合同生产为150元/单位;转包的生产能力没有限制。存货持有成本为10元/(单位·月)。延迟交货成本为20元/(单位·月);招聘临时工成本为1000元/人，解聘临时工成本为1500元/人，临时工与正式工的工资一样。公司正式工人不进行解聘。

该公司采取调整生产能力的策略优先次序:①加班;②外包;③使用临时工。也就是说，在生产中正常生产时间满足不了需求，优先考虑加班;当加班满足不了时，考虑外包或者使用临时工。

讨论问题:为该公司制订均衡生产计划与追赶生产计划，确定哪个生产计划的成本更低?