诊断企业战略

任务一　诊断企业战略

学习目标

·知识目标

能运用企业经营战略诊断的方法与工具为企业诊断其经营理念、盈利模式、经营环境及竞争对手与竞争战略上的优劣之处，并能对诊断结果提出相应的改进措施。

·促成目标

(1)了解企业盈利模式的维度与类别，理解并掌握企业经营理念及盈利模式的诊断方法。

(2)理解并掌握企业经营过程中宏观环境与经营行业、竞争对手与竞争战略的分析与诊断，并能以此来检视企业经营战略与竞争战略的适当与否。

工作任务

工作任务书(10-1)

【活动】　一企业经营理念与盈利模式分析

【活动目标】

(1)培养学生观察判断的能力。

(2)培养学生分析评价的能力。

【活动内容与要求】

(1)将全班分成A、B、C、D、E五组，每组学生相对而坐，围成圆圈。

(2)教师将准备好的企业经营理念与盈利模式的案例发给每组学生，每组一个案例。

(3)A、B、C、D、E各组分别根据发放的案例资料，分析案例中企业的经营理念与盈利模式。

(4)分析的重点:在较短的时间内扫描案例资料，找出重点，探究其原因，并对其归纳总结。

【成果与检测】

(1)能基本分析出案例中企业的经营理念与盈利模式的组为良好，能准确分析案例中企业的经营理念与盈利模式的组为优秀。

(2)能基本阐述清楚企业的经营理念与盈利模式的为良好，对企业的经营理念与盈利模式总结较好且观点阐述清晰的为优秀。

【活动】二　企业宏观环境与经营行业分析

【活动目标】

(1)培养学生观察判断的能力。

(2)培养学生分析评价的能力。

【活动内容与要求】

(1)将全班分成A、B、C、D、E五组，每组学生相对而坐，围成圆圈。

(2)教师将准备好的企业宏观环境与经营行业分析的案例发给每组学生，每组一个案例。

(3)A、B、C、D、E各组分别根据发放的案例资料，分析案例中企业所处的宏观环境与经营行业情况。

(4)分析的重点:在较短的时间内扫描案例资料，找出重点，探究其原因，并对其归纳总结。

【成果与检测】

(1)能基本分析出案例中企业所处的宏观环境与经营行业情况的组为良好，能准确全面分析案例中企业所处的宏观环境与经营行业的组为优秀。

(2)能基本阐述清楚企业所处宏观环境与经营行业情况的为良好，对企业所处宏观环境与经营行业情况总结较好且观点阐述清晰的为优秀。

【活动】三　企业竞争对手与竞争战略分析

【活动目标】

(1)培养学生观察判断的能力。

(2)培养学生分析评价的能力。

【活动内容与要求】

(1)将全班分成A、B、C、D、E五组，每组学生相对而坐，围成圆圈。

(2)教师将准备好的企业竞争对手与竞争战略分析的案例发给每组学生，每组一个案例。

(3)A、B、C、D、E各组分别根据发放的案例资料，分析案例中企业竞争对手的情况与其所采取的竞争战略情况。

(4)分析的重点:在较短的时间内扫描案例资料，找出重点，探究其原因，并对其归纳总结。

【成果与检测】

(1)能基本分析出案例中企业竞争对手与所采取的竞争战略情况的组为良好，能准确分析案例中企业竞争对手与所采取的竞争战略情况的组为优秀。

(2)能基本阐述清楚企业竞争对手情况与竞争战略情况的为良好，对企业竞争对手情况与竞争战略情况总结较好且观点阐述清晰的为优秀。

知识讲解

一、企业经营理念诊断

企业经营理念诊断中最重要的是企业盈利模式的诊断。盈利模式是指企业在充分竞争的市场环境里，通过经营管理有效地组织生产要素，有偿地为社会提供适合其需求的产品或服务，实现盈利的模式化的方法与途径。

为什么在企业经营理念诊断中最重要的是企业盈利模式的诊断?

对企业管理者是否重视盈利模式的诊断可以通过做以下的测试来完成(见表10-1)。

表10-1　测试:您是重视盈利模式的管理者吗?

(续表)

请根据您自己在日常管理中的实际表现填写表10-2。

表10-2　企业盈利模式关注度测试表

(一)企业盈利模式的四个维度

标准企业的运作流程是一个循环，如图10-1所示。企业要盈利，要产生利润，就是要有效利用这三个资源以及增强三者之间的协调性。盈利模式实质就是要在这些环节之间建立合理的价值链。

图10-1　企业运作流程

图10-2　企业盈利模式的四个维度

基于此，盈利模式可以囊括四个方面:资源、产品、销售、客户，如图10-2所示。

资源方面主要解决的问题是如何高效地获得资源，尤其是稀缺资源;产品方面主要考虑的是如何高效地获得产品，即如何高效地生产产品，产品在市场上是否具有独特性、是否为顾客所需要;销售主要关注于如何高效地把产品传递给消费者，即产品为谁服务，生产完后通过什么方式提供给消费者等;客户方面主要关注怎样确定企业的目标客户群，以及在此基础上如何满足客户需求。

【小知识10-1】

美国埃森哲咨询公司对70家企业的盈利模式所做的研究分析中，没有发现一个始终正确的盈利模式，但却发现成功的盈利模式至少具有价值独特、难以模仿、脚踏实地等共同的特点。

(二)企业盈利模式分类

根据企业在产业链中的不同环节，可以分别从资源、客户、产品、销售四个方面介绍企业采用的不同盈利模式。

请注意以资源、客户、产品以及销售为不同侧重点的盈利模式。

1．资源

企业掌握的资源越多、越独特，在企业竞争中就越有利。比较典型的盈利模式有:

一是稀缺资源占有模式，稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才等，企业掌握了稀缺资源，即掌握了利润的源泉。但这里所谈的资源占有不包括政府性的资源垄断，而是在充分竞争的市场条件下的资源占有。

二是原料控制模式，控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内有产成品定价的话语权，在保证自己高利润的同时，又能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。

2．产品

企业依靠产品盈利的途径无非是拥有其他企业难以替代的产品或是不断创造新产品。因此比较典型的盈利模式有:

一是速度创新模式，即企业创新速度高于行业平均水平，具有先行优势，推出新产品获得超额回报，随后效仿者加入，利润率下降，但企业创新的速度优势再次发挥，又推出新产品获得高额回报，效仿者再跟进……这样企业所获得的利润率总是超过行业平均利润率，且始终处于行业龙头地位。

二是利润乘数模式，企业一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌，其就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或服务中，重复收获利润，对于拥有强势消费娱乐品牌的企业来说，即是如此。

三是独特产品模式，独特产品是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又具有长期市场需求的产品，如家传秘方、进入难度很大的新产品等，由于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得高利润。

小思考10-1

美国迪斯尼公司、可口可乐公司、苹果公司采用的分别是什么样的盈利模式?

3．客户

许多企业都将自己的战略定位为以客户为中心、以需求为导向，因此客户在企业竞争中也占据越来越重要的地位。比较典型的盈利模式有客户需求分层定位模式，这是根据客户需求定位产品的不同层级，形成产品金字塔，使自己的顾客群最大化，企业的大多数利润来源于金字塔的顶部，但其底部的产品具有重要的“防火墙”的作用，能有效阻止竞争者进入。该模式适用于钟表、汽车、电脑等行业。

4．销售

企业在销售策略、销售方式上独具匠心，就能够占据巨大的市场份额，带来丰厚的利润。比较典型的盈利模式有:

一是卖场模式，其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或交易的平台，从而降低买卖双方的交易成本，而提供中介业务的企业会得到较高的回报。此模式广泛适用于百货流通业、展览业、旅行社、明星经纪等领域。

二是地区领先模式，即企业在一个区域市场内占行业领先地位，这一方面可以抵御强敌，另一方面又能实现比全国性或全球性企业更高的利润率。但这种模式要求企业在稳固根据地后，再踏踏实实做下一个市场。

【案例分析10-1】

1998年底，德隆集团投资8 000万元成立深圳明斯克航母世界实业有限公司，并以540万美元成功购得前苏联航母“明斯克”号。公司又斥资3亿将其整修一新，并从俄罗斯购得了退役的直升机、歼击机，并从俄罗斯航天博物馆、中央海军博物馆廉价租得了一批珍贵文物，如月球土、宇航服、世界第一颗人造卫星、第一艘载人飞船等，还争取到了我国一批退役的火炮、坦克、战机等武器。2000年9月该主题公园开园，随后的10月光门票收入就达4000多万元，至2001年10月，门票累计收入突破2．5亿元，而成本每月仅为600万元左右，利润惊人。

请问:明斯克航母世界实业公司采用的是什么样的盈利模式?为什么?

二、企业经营战略诊断

企业经营战略诊断是一种关乎全局的方向性判断，以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标、总体行动。根据战略决策信息源的不同，企业经营战略诊断可以从三个角度展开:一是宏观层面，主要考察战略对宏观环境的适应性;二是中观层面，主要考察战略对产业环境的适应性;三是微观层面，主要考察战略与企业资源及能力的匹配性。

对企业经营战略能力的整体诊断测试可以用表10-3进行检测。

表10-3　企业经营战略能力测试表

(注:得分120分以上，表明企业的战略管理职能健康;得分位于90～120分，表明企业战略职能运转稍有滞涩，处于亚健康状态;得分低于90分，表明需重视企业的战略管理，其呈现出一定的病态。)

【小知识10-2】

对企业经营战略的诊断，其意义主要有:①企业战略诊断是一种关乎全局的方向性判断，以企业全局为研究对象来确定企业的总体目标、总体行动;②企业战略诊断有助于扭转企业竞争态势;③企业战略诊断是对时间节奏的把握，有助于企业压缩时间。

(一)宏观环境分析与诊断

这是考察企业确定的经营战略与宏观环境的适应情况如何，其具体内容如下。

1．企业宏观环境分析能力检测

这一能力测定可用表10-4来完成。

表10-4　企业宏观环境分析能力测试表

(说明:以上问题选第一个答案的每题得零分，选第二个答案的每题得5分，选第三个答案的每题得10分。得分85分以上，表明企业的经营战略思想与举措很清晰;得分70～85分，表明较为清晰;得分70分以下，表明需考察企业战略是否为企业发展提供了有效的依据;得分50分以下，表明需为自己的企业仔细思考一下战略问题了。)

2．企业宏观环境分析的PEST模型

PEST代表所要分析的四个层面:政治法律(Political)、经济(Economic)、社会文化(Social)、技术(Technological)。

PEST分析是指对宏观环境的分析，具体内容可见“项目一企业设立”。

小思考10-2

政治法律、经济、社会文化、技术等环境中的关键变量具体有哪些?

3．企业宏观环境分析工具

一般企业在分析宏观环境时所要纳入考虑范围的问题主要如表10-5所示。

表10-5　企业宏观环境因素诊断表

表10-5所列的影响企业发展的宏观环境因素有很多，但哪些是与企业自身相关的关键因素?如何识别这些关键因素?则可以通过以下程序进行。

第一，成立宏观环境评估小组，用PEST分析方法将宏观环境问题描述成公正的，没有个人偏见的文字提交至宏观环境评估小组进行讨论。

第二，采用适当的方法将所有的宏观环境因素变量都列出来。

第三，赋予每个宏观环境因素变量以权重，根据其对企业发展的影响程度评分。表10-6为分析示例。

表10-6　企业宏观环境影响因素分析示例

第四，经过以上对宏观环境因素关键变量的分析后，企业就可以根据分析结果采取相应措施与对策了。

(二)行业分析诊断

这主要可分为以下几个方面的分析。

1．行业经济特征分析

一般可用表10-7进行检测。

表10-7　行业经济特征分析诊断表

(注:本表满分为50分，得分45分以上，表明管理者对企业所处行业基本情况非常了解;得分35～45分，表明对所处行业有一定的了解，但不足以支撑企业制定准确的战略;得分35分以下，表明对所处行业缺乏了解，需采取措施改变现状。)

2．行业生命周期分析

首先应分析企业所处行业的生命周期，管理者可以自绘该生命周期图，然后分析企业目前处于行业生命周期的哪个环节，最后分析企业所采取的经营战略与该周期环节应对措施是否适合。表10-8为行业生命周期不同阶段应采取的战略重点。

表10-8　行业生命周期不同阶段的战略重点

【小知识10-3】

典型的行业生命周期曲线:四个阶段齐全，如电风扇产品;无成熟期的行业生命周期曲线:行业发展跳过成熟期，直接进入衰退期，如VCD行业;无初创期的行业生命周期曲线:行业发展跳过初创期，直接进入成长期，如纯净水行业;零-高-飙升的行业生命周期曲线:具体如第三代移动通信产业，其发展初期不产生市场价值，但凭借应用的广泛以及相关产业的发展，该行业可以迅速实现第二次飞跃;经历典型行业生命周期后又进入新成长期的生命周期曲线:行业发展到衰退期后又逐渐进入新成长期，如传统彩电行业。

3．行业集中度分析

首先应分析企业所处的集中度情况，一般不同行业根据集中度不同，可将其分为散点市场、块状同质化市场、团状异质化市场;然后分析企业在行业中排名及其所处的市场状态;最后分析企业所采取的经营战略与该市场状态是否适合。表10-9为行业集中度分类情况表。

表10-9　行业集中度分类情况表

4．产业价值链分析

首先分析企业所处行业的产业价值链，分析各链的利润率;然后分析该行业关键环节在哪里;再分析企业的业务是否囊括了关键环节，如果没有，是否作了相应战略控制。

5．行业竞争状况分析

企业所处行业的竞争状况可采用波特五力分析模型进行分析，这一分析模式具体可见“项目一企业设立”。

(三)企业分析诊断

企业在既定的市场环境中生存和发展，需要分析周围环境对自身的影响。分析企业外部要素就是分析与公司利益联系较为紧密的各种外部环境因素。对此，迈克尔·波特提出的五力分析模型是这一分析最常用的工具。

三、企业竞争战略分析诊断

(一)竞争对手分析

企业战略与策略的制定基于良好的情报系统和竞争对手分析，一个优秀的竞争对手分析应能为企业回答下列问题。

(1)和谁竞争:谁是目前主要的竞争对手?谁是潜在的竞争对手?过去一段时间竞争对手的主要活动?未来竞争对手的行动计划怎样?

(2)在哪里竞争:全球和全国的市场份额如何分配?主要竞争对手的市场在哪里?各细分市场的份额如何划分?划分的依据是什么?各个竞争主体在各竞争层面上有哪些优势?

(3)靠什么竞争:特定行业中企业的核心竞争力主要体现在什么地方?各竞争主体有没有自身的核心竞争力?最具核心竞争力的企业是谁?其优势体现在什么地方?其他竞争实体是否可形成或提高自身的核心竞争力?

(4)如何竞争:企业的主要产品定位如何?市场在何处?主要优势在哪里?主要经营业绩来源于哪里?企业未来产品定位如何?未来的市场在哪里?未来应该如何发挥现有的优势，同时弥补目前的不足?

对竞争对手的分析，可采用波特的竞争对手分析模型来进行。此模型是从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，具体如图10-3所示。

请注意企业竞争战略分析诊断的具体工具。

(二)竞争战略分析

通过对竞争对手的分析了解其目前战略与策略取向，并以此来分析企业目前所采取的战略与策略及确定的未来战略能否使企业在竞争中处于优势地位，如果不能则应对这些战略与策略做相应的改变。

企业竞争战略分析诊断的主要工具有:

1．SWOT分析法

详见“项目一企业设立”。

图10-3　波特的竞争对手分析模型

2．波士顿矩阵分析法

具体见图10-4。其将组织的每个战略事业单位标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个单位提供高额的潜在收益，以及哪个单位是组织资料的漏斗。其将企业业务分为四种状态:

图10-4　波士顿矩阵

(1)问题型业务，即高增长、低市场份额的业务。处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险，其中只有符合企业发展长远目标、具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务，企业才值得投入。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

(2)明星型业务，即高增长、高市场份额的业务。该领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但是否产生正现金流量却取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

(3)现金牛业务，即低增长、高市场份额的业务。处在该领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限。现金牛业务适合采用战略框架中所提到的稳定战略，目的是保持业务的市场份额。

(4)瘦狗型业务，即低增长、低市场份额的业务。该领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。

3．通用矩阵分析法

是由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵。多因素业务经营组合矩阵又被称为市场吸引力经营实力矩阵(GE矩阵)，经营实力表明企业的竞争能力(内部因素)，而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势(外部因素)，具体如图10-5所示。

图10-5　通用矩阵

这些分析工具运用的目标就是在了解竞争对手的基础上结合企业的资源与能力，分析所采取的竞争战略是否存在问题，如果有则应予以有针对性的改进。

【案例分析10-2】

1990年，万科和金田两家公司股票几乎同时在深圳交易所上市，两家都是主营房地产，走的都是贸易商社多元化战略。但1994年后两家企业的战略思想出现了分化。因1993年底国家进行宏观调控，收缩银根、控制信贷、抑制经济过热，使得房地产业受到剧烈冲击，于是金田提出了“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司迈进”，希望以多元化分散风险;而万科却采取了“以房地产为核心业务，重点发展城市居民住宅……对发展潜力较小的工业项目进行重组或转让，以集中资源”的专业化经营战略。结果，万科发展得非常好，而金田却连年亏损。

请问:结合本案例，你认为经营战略是如何影响企业命运的?