企业运营与运营管理探究

（二）企业运营与运营管理探究

1.企业运营

知识经济时代里，企业面临的外部竞争越来越激烈，取得竞争优势的困难也在加大。首先，随着贸易全球化，生产与服务的专业化以及用户需求的个性化趋势，迫使企业在安全、成本因素的前提下，从时间、质量和服务方面不断求取创新，这就要求企业运营寻求新的理论与技术。其次，环境保护、节能减排意识日益深入人心。政府的执法力度逐步增强，大众环境意识明显提高，企业运营面临更多的社会责任与义务，企业运营的目标也更多样化。最后，信息技术的发展为企业运营过程的生产率、沟通与协调水平、产品或服务质量以及经济效益的提高提供强大的保障，同时如何在企业运营中应用信息技术与通信网络来改善管理工作的问题也越来越突出。这些都说明，企业运营已经从传统的对物质产品生产的管理，发展到包括非生产性的服务活动在内的所有业务流程的管理。

企业从原材料采购到产品出售给用户，每一个过程都有与之对应的业务流程，这些业务流程构成更为广泛的企业价值链系统。企业经济效益的取得不仅有赖于单个价值链的运行，还取决于企业整个价值链系统的运用。企业运营是企业价值链系统以及其中所涉及的业务流程活动方式的管理。从企业运营的内容看，除了服务系统管理的内容之外，还把企业中高决策层的管理活动纳入其中，强调企业发展战略、新产品开发、新型工艺与自动化的应用、生产发展规划等长期决策管理，增加了质量管理运营理念，反映企业运营在日新月异的知识经济环境下的发展。

2.运营管理的内涵

从传统的物质产品生产活动管理到非物质生产的服务活动在内的业务管理，运营管理按职能分工，最基本也是最主要的职能是生产运营、技术开发、财务管理、人力资源管理与市场营销。这些职能既能独立发挥作用，又在必要的时候相互协作，将企业投入的人力、财力、物力资源转化为具有竞争力的产品与服务。

运营管理的定义目前并没有形成统一的认识。Encarta把运营管理描述为主要商业活动的管理，也就是组织并控制为用户提供产品和服务的基本活动。而美国《具备竞争优势的运营管理》一书中对运营管理则定义为：设计、操作和提升用以创造、提供公司主要产品和服务的系统。运营管理的对象是生产、经营过程中的信息流、物流、资金流以及人力资源。

从采购原材料开始，到制成中间产品和最终产品，以至最后将产品通过销售网发送到用户那里，形成供应商、制造商、分销商、零售商和用户的有机功能性网络结构。运营管理的本体是处于主导地位的运营管理者。运营管理的客体分为两种：一种是内部业务流，包括部门采购、库存、计划、生产、质量控制、运输、市场销售、售后服务以及财务与人事管理流程；另一种是外部业务流，包括为了将产品或服务提供给最终用户而连接的上下游不同行业及不同业务职能企业的供应链。从原料提供商、制造商、仓储商、批发商、零售商到用户，各项业务流程环环相扣，相互依存。

运营管理的目的在于让业务流程能够适应行业经营环境，进行业务流程的规划与建设，体现先进实用的管理理念，借鉴标杆企业的做法，建立流程组织机构、明确流程管理责任，有效融入企业战略发展要素，引入跨部门协调机制，评价流程运行绩效，进行流程的有益变革，使企业降低成本、缩短时间、提高产品或服务质量、方便用户，提高核心竞争力。

3.运营管理的内容

运营管理的内容可以分为三个部分：运营战略管理、运营流程管理、运营人员管理。运营战略管理是解决运营目标与方向的问题。运营流程管理是解决执行运营战略任务，达到组织所确定目标的问题，它包含企业价值链的管理，企业流程中每个活动应该在前面活动的基础上增加价值，价值链强调流程与业务绩效之间的关联关系。运营人员管理是解决有效支持企业运营的人力资源管理的问题。

（1）运营战略管理

运营战略管理是包括产品或服务选择与规划、流程设计、基础设施布局在内的管理决策。在运营过程中，对流程系统的改造与更新，扩建新设施、增加新装备都是运营战略管理所要考虑的问题。运营战略管理对运营效果有着决定性的影响，如果战略选择不当，得不到用户的认可，那么为运营做出的人力、物力、财力的大量投入都将付之东流。例如，如果企业选址不当或者基础设施布局不合理，投入运行以后很难在短时间内更改，并大大增加运营成本。运营战略决策将在很长时间内影响企业经营效益。流程设计包含产品与服务设计流程、产品与服务生产流程、产品与服务销售流程等。从企业的角度看，流程设计是对用户提供产品与服务的整个运营网络的设计；从具体的业务看，流程设计是对企业的人员、技术等资源的物理形态进行安排。

（2）运营流程管理

运营流程管理是在运营战略指导下，对企业的设施、技术等资源和生产过程与物流进行计划、组织与控制，完成产品与服务的创造与价值实现。运营流程管理是通过“输入—转化—输出”过程实现的，输入的生产要素包含设施、物料、技术、信息、能源、土地和资金等，输出的是产品或服务。转化过程是通过技术系统与管理系统实现的。技术系统包含设施、技术等，管理系统包含对产品或服务价值实现过程的计划、组织与控制。运营流程管理的目标是通过对技术、生产过程、设备设计、运行状况的控制、评价与改进，有效利用原材料、设施等资源，提供运营战略所要求的功能。

（3）运营人员管理

运营人员管理是对制定、实施运营流程战略决策，组织、控制与协调运营流程，利用取得资源实现运营目标的主体进行管理。运营人员管理的职能包括技术培训、人力资源管理等。运营人员是组织的主体，组织的一切活动都离不开人的因素。组织中的人不是孤立的，他们组合成为群体，有着共同的利益。运营人员管理反映组织中人的能动力，需要协调组织内部门间以及组织外部供应商、用户、政府等各方面的关系，提高运营人员对市场变化的响应速度，充分利用所掌握的资源，提高决策的执行力，争取获得利益的最大化。

4.传统制造企业运营管理的特征

随着企业规模的不断扩大、产品生产流程日益复杂、企业提供的服务方式日趋拓展，传统制造企业运营管理方式与手段也在迅速发展，并具有以下特征：

（1）传统制造企业运营管理范围增大

传统制造企业运营管理范围不再局限于制造生产过程的计划、组织与控制，还包括运营战略的制定、运营系统规划与运营系统的执行等多层次的内容。也就是把运营战略、采购原材料、制造产品开发、产品设计、物流与售后服务作为一个完整的价值链进行综合管理。

（2）传统制造企业运营布局扩展

传统企业制造活动从集中式慢慢转变为分布式，大企业在工厂选址过程中不再仅仅考虑单一的工厂选址问题，而是为不同的零部件厂、装配厂以及市场构成的制造网络进行选址。越来越多的企业在全球范围内进行工厂选址，进而对资源优化配置。

（3）先进制造技术成为运营管理有效手段

先进制造技术对管理模式与管理方法的改造使企业的运作方式发生了根本性的变革，并渗透到传统制造企业运营管理的产品设计、加工方法、信息通信与处理等各个方面。

（4）供应链管理的作用日益突出

传统制造企业不仅仅重视自身企业内部的运作与管理，还关注原材料零部件供应商、生产商、经销商与物流商等一系列企业所构成的供应链管理。也就是致力于整个供应链信息流、资金流与物流的优化，与供应链多个企业形成联盟，把整条链看成一个集成组织，通过供应链上各个企业协同分工，争取市场优势地位。

（5）流程再造得到广泛关注

流程再造是对现有业务流程进行分析之后，通过找出有关的问题，设计出新的企业业务流程，从而满足用户需求、制造新产品投放市场。传统制造企业通过流程再造提高经营业绩，不断设计适应市场与自身发展的业务流程。

（6）制造生产过程管理日趋精益

传统制造企业运营管理追求占用资源少、资源利用率高，这些资源包括土地、厂房、设备、原材料、人员、资金与时间等。精益的生产过程管理能使用更少的资源产出同样多的产品。这种生产方式产生于20世纪90年代，通过不断改进生产流程、消除资源浪费、协同工作与加强沟通等方式来实现。精益的生产管理系统利用高技术的人员与富于柔性的设备，集中大量生产和手工艺生产的优点。精益的生产过程管理产出的产品质量优于大量生产的产品质量。同时，这一生产管理方式会让组织结构扁平化，管理的层级降低。

（7）柔性制造系统应用加强

市场竞争的加剧让传统制造企业想方设法适时为客户提供所需的产品与服务，争取在激烈的市场竞争中居于主动地位。而增强对产品需求量、产品自身以及交货时间变化的适应能力，是柔性制造系统的目标，也是传统制造企业的竞争战略。企业的柔性包括人的柔性与物的柔性，即生产系统的柔性与组织管理系统柔性这两个方面，任一方面缺乏柔性都可能导致企业整体柔性的降低。传统制造企业应用柔性制造系统改善企业组织管理团队建设与项目组织能力。

（8）环境保护观念更加深入

环境保护是人类正面临的一个迫在眉睫的重要问题，企业在这个问题中具有不可推卸的责任。传统制造企业有必要在产品设计与管理运营中充分采取保护环境的举措。在资源获取与利用上尽可能节约自然资源、合理使用并充分考虑各种资源的再生利用问题。国际标准化组织于1996年发布关于环境管理的ISO14000系列标准，企业取得ISO14000认证是企业通向国际市场的途径。有关环保问题的法律法规内容越来越多，污染控制与废弃物处理是传统制造企业管理者在运营过程中必须关心的重要问题。一方面注重减少废弃物、使用毒性比较小的化学制品；另一方面设计出使顾客更容易再处理和回收利用的产品与部件。