传统制造企业电子商务营销渠道冲突的解决策略

（三）传统制造企业电子商务营销渠道冲突的解决策略

面对上述的渠道冲突，如何来平衡各方利益，如何巧妙化解矛盾、化冲突为合作共赢成为研究的热点。以下将从不同渠道冲突视角探讨传统制造企业电子商务渠道冲突的解决策略。

1.应对制造商与传统分销商之间冲突的策略

（1）产品差异化策略

产品差异化，顾名思义，就是制造商的网络销售产品与传统分销商所销售的产品有所差异。

产品差异化策略的一个功能是内容互补。《花花公子》的在线网站与离线杂志的内容就完全差异化，这使得从传统分销商那里购买了离线杂志的读者也愿意再去购买在线网站的内容，两者不会产生很大的矛盾。宝洁也是一个典型的例子，宝洁的网上渠道Reflect.com不销售其传统的美容产品，只是销售全新产品，而且这些全新产品又不会通过传统的商店销售。这种销售策略使得消费者不能在两种不同类型的渠道中购买到相同的产品，同时给网上销售的产品以截然不同的命名，以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。

除了产品互补策略外，还可以采用内容延伸策略。例如《电脑报》的在线产品就是对离线产品的延伸，一些在离线产品只是简要提及或没有能够深入探讨的内容借助于在线网络出版发行，取得了较好的效果，在线产品的直销并未损害传统分销商的利益，相反还有互补作用。

（2）职能差异化策略

职能差异化是指制造商和传统分销商在分销过程中承担不同的职能活动。事实上，以往的分工是制造商独立建立直销网站、完成销售配送等职能活动，传统分销商也是独立完成销售配送等职能活动。职能差异化则考虑让制造商建立直销网站进行促销和销售，然后由传统分销商来承担物流职能，即消费者在制造商的直销网站上付款之后，由消费者附近的传统分销商来完成配送任务，制造商再对分销商的这种努力进行补偿。例如，巴恩斯·诺布尔的传统图书连锁店在开辟了在线直销网站之后就采用这种方式来经营，它的传统加盟店主要职能是帮助直销网站完成物流配送的职能活动。同时，有的制造商建立网站后只负责在线促销职能，销售和物流等职能均交给传统分销商来完成。

（3）价格差异化策略

价格差异化就是指线下线上两个渠道采用不同的定价策略和档次。一般做法是，为了保护传统分销商的利益，制造商虽然建立了直销网站，但是直销站点上的商品价格并没有折扣，价格要比传统分销商的销售价格高出一些。制造商这样做的实质是让直销网站承担促销工作，而让传统分销渠道承担其他的更重要的职能，通过职能和服务的差别形成定价的差别。

这类管理渠道冲突的典型例子是耐克。耐克承诺其网站所销售产品的价格就是价格表上所列的价格，不打折扣，还通过网站帮助购买者找到他们附近的零售商店以便于购买耐克的产品。耐克还向其最大的但却一直没有好好发挥自有网站作用的零售商提供特殊的优惠，如Foot Locker和Champs Sports的Venator集团获得了可以在其所属商店及网上渠道销售耐克的Air2 Max运动鞋的独家经销权，通过这些行动，耐克与其经销商形成了不同的价格体系，并在认知方面达成了共识，将经营领域的冲突最小化。

（4）激励差异化与协作共赢策略

激励差异化是指根据分销商承担职能的多少给予不同的激励措施。激励差异化中的制造商需要根据传统分销商所履行职能活动的多少给予不同激励，鼓励传统分销商更积极地与制造商协作以更好地服务于消费者。激励差异化与职能差异化比较相似，其共同点是制造商和传统分销商分别承担不同渠道职能，不同之处在于职能差异化中渠道成员承担的职能活动较为固定，而在激励差异化中渠道成员承担的职能活动则较为灵活。职能差异化则只强调不同主体承担不同的职能，在激励措施方面则并不一定与职能直接区分。

例如，美国一家制造高档家具的企业Ethan Allen，在建立了网络营销渠道后，仍然与传统实体商店合作，让这些商店继续执行服务职能。网站向所有希望网上购买的顾客提供所有产品。如果Ethan Allen自己送货，则顾客所在区域的商店可以分得销售额的10%的佣金；如果商店提供了帮助，如送货、维修、组装和退货等，则该商店可以得到25%的佣金。这些佣金维持了公平原则，零售商在渠道流中所做的努力越多，其得到的补偿也越多。另外，网站还询问顾客是否需要装修方面的帮助，并将需要帮助的顾客推荐到离他们最近的商店。总之结果是，零售商不把制造商的网站看成是替代他们的竞争对手，而是对他们销售努力的一种补充。

2.应对网络分销商与传统分销商之间冲突的策略

（1）无为而治策略

无为而治策略是指在面对网络分销商与传统分销商渠道冲突的过程中，制造商对现有的情况不闻不问，听之任之，不采取任何行动。实际上，许多制造企业现在都是采用这种态度来对待网络分销商与传统分销商之间的冲突，比如李宁公司的许多代理商纷纷在淘宝网建立网店，用极低的价格相互竞争，同时侵犯了许多未上网的传统分销商的利益；许多消费者在实体店铺试穿，然后上网在另一家网上代理那里购买服装，实体店铺的努力得不到补偿。导致制造商采取“无为而治”的主要原因，一是传统分销商还没有意识到网络分销商入侵了自己的市场或者认为网络销售对自己的影响不大；二是制造商主观上认为这种冲突的程度很弱，也没有太多分销商抱怨。随着网络购物越来越流行，大量的制造企业会开始重新审视自己的这一做法及态度。

（2）独家经营策略

独家经营的意思是指制造商禁止其他分销商在线销售自己的产品，只有制造商自己或者其特定指定商家可以在线销售，从而避免了传统分销商与网络分销商之间产生的冲突，当然这样也有可能带来制造商或代理商与传统分销商之间的冲突。佐丹奴就是采用这一战略的制造商，它建立了自己的直销网站，还在淘宝商城里建立了官方店铺，但其严格限制普通分销商在线销售。这种策略需要特别处理好独家经营者与传统分销商的矛盾。

（3）职能差异化策略

网络分销商与传统分销商之间职能差异化策略主要想体现一种网上网下相互协作的思想。一般的安排可以是这样，网下的传统实体店铺除了可以照旧进行线下销售之外，还可以对网络分销商的客户提供体验、维修、保养等服务，从而鼓励更多消费者在线购买，而网络分销商则主要承担促销、销售、配送等职能，当然网络分销商要对传统分销商履行的职能进行补偿。

3.应对其他各种渠道冲突的综合解决策略

以上策略分别从制造商与分销商、分销商与分销商之间视角探讨渠道冲突的解决方法，下面再从综合应用方面进行探讨。

（1）品牌区分策略

采取在线销售的产品与传统渠道销售的产品不同的策略，比如一些美容产品企业在其网上渠道销售的品牌不同于其传统渠道销售的产品品牌，其网上销售品牌往往是传统品牌的一个子品牌、兼并品牌、关联品牌、微小变化品牌或新创品牌等。

采取措施使得在电子商务渠道与传统渠道中销售的产品存在人为差异是一件比较容易做到的事情。比如予以截然不同的命名、不同型号、不同颜色、不同规格、不同系列等，以避免消费者进行价格、特性、品牌等方面的比较。一些供应商利用了一些很有创造性的方法来区别网络销售产品与零售商产品，从而降低冲突。比如给网络销售产品赋予不同的品牌或者名称（或自品牌），即使它和在零售商销售的产品没有本质区别。策略制定者一般认为这样可以降低网络销售产品与零售商产品的对比度，从而降低渠道冲突。

（2）价格同步策略

价格上的差别是产生渠道冲突的一个重要因素，零售商往往会对价格有着很强的敏感性，因而最容易做出过激的行动。而且，对大多数消费者来说，价格仍是影响购买决策的一个重要因素。因此，当制造商采用电子商务分销渠道时，就需特别注意其价格策略，如在线销售的产品与传统渠道销售的产品极其相似时，在线销售的产品价格应不低于传统渠道销售的产品价格。

（3）交叉促销策略

鼓励和推动两类渠道间的交叉促销可以促进电子商务渠道与传统渠道的合作，减少新型渠道冲突的产生。

为了促进渠道间的合作和共同进步，网络销售企业在利用网络的优势，为自身产品做好宣传的同时，可以向消费者介绍并推荐更适合的传统渠道中的合作伙伴，或是在网站上辟出专栏让传统分销商进行广告宣传，甚至在某些目标市场不接受网上直接订购，而是提供给消费者当地可供选择的分销商信息。

同样，通过传统渠道来扩大企业网站知名度或宣传企业经由第三方网站提供的网上业务是一种很好的方式，一方面传统分销商能够利用与消费者的接触机会及其对消费者购买习惯的了解，适时地向理想的目标顾客进行宣传；另一方面还能促进渠道间的合作与交流，避免冲突的产生。

（4）渠道分工策略

采取这种策略的企业只在自己的网站上介绍企业以及产品的信息以及履行促销职能，不接受在线订单或者只在线接受订单，而将其配送交给其分销伙伴来完成。

例如，Cisco公司在1999年的销售收入80%来自在线业务，但是实际上只有10%的产品是通过直接渠道到达客户手中的。因为Cisco虽然接受在线订单，但大多数产品是通过管理其库存的零售商才到达客户手中的。所以可以说Cisco是利用网络来帮助其传统销售渠道，避免在企业自己的网站上进行销售。

例如经历渠道阵痛后的雅芳公司首先向直销员保证公司关注他们的利益，并投入5000万美元的巨资用于重建雅芳网，而且这个网站主要围绕方便直销员介绍雅芳产品系列。雅芳在网站上给客户以这样的选择：他们可以从雅芳公司直接订货，也可以在网上寻找离他们社区最近的雅芳销售代表。雅芳规定，直销员只要每月缴纳一定押金，便可以成为“电子直销员”，他们可以在网上销售雅芳产品，同时赚取不菲的回扣；如果是客户网上下订单，公司送货，他们将获得20%～25%的提成；如果是他们自己上门送货，将获得30%～50%的提成。

对网络营销渠道与传统营销渠道进行有效分工，充分发挥新旧渠道互补的特征将是未来的发展趋势。对于网络销售渠道，信息和资金的传送都可在网上进行，而物流配送绝大部分仍需通过专业的物流配送公司进行。这就意味着，制造企业可把传统渠道成员发展成为提供货物运输配送服务的专业配送公司或演变成自己的子公司，实现渠道和谐共存。比如企业可以只在自己的网站上介绍企业以及产品的信息以及履行促销职能，不接受在线订单，或者只在线接受订单，而将其配送交给传统分销商来完成。

电子商务渠道最大的优点是能够快速地提供资金流、信息流的转移，其致命的缺点就是不能提供快速的物流转移来与资金流、信息流配套。因此可以将信息流的职能安排在电子商务渠道上，比如订货、信息交流、反馈等。而传统渠道的物流能力相对较强，所以可将实物链放置在传统渠道上，比如送货上门、维修等工作。

（5）区域市场细分策略

通过市场细分，解决新旧渠道冲突。企业主动进行市场划分，从本质上讲就是把一部分市场留给一种渠道，另一部分市场划归给另一种渠道，使两种渠道进一步互相规避礼让，和谐共存。这是根据市场的需求特点和环境的变化进行调整的行为。比如传统制造企业可以将某个地区的销售权委托给网络分销商，而除这个地区以外的地区销售权则仍交给传统分销商。

（6）顾客群细分策略

顾客群细分策略是指将客户根据年龄、收入、地区等特征进行细分，并根据这些细分结果进行销售权的二次分配。如传统制造企业可以将年轻人适用产品委托给网络销售商，而将中老年人适用产品委托给传统线下销售商。针对在线顾客的需求设计新的产品线，如雅诗兰黛在其网站（cliique.com）提供化妆品的定期填充、耐久性产品的维修保养、日常用品的会员福利俱乐部等。又比如吉普森吉他（Gibson Guitars）考虑到在网络上销售吉他会与经销商产生冲突，所以仅出售吉他弦和零件等附属配件给消费者。

（7）强化渠道沟通策略

沟通是渠道冲突解决中重要的一环，有时候它可以达到意想不到的效果。企业应在不同的渠道之间建立良好的通信，让他们互相了解对方所做的工作，并讨论某些措施可能产生的影响，从而在不同渠道之间进行协调，以避免冲突。通过沟通、协商鼓励不同的渠道互相为对方做广告，企业可以在自己的网站上推荐他们的渠道伙伴，实现双赢，避免促销冲突。