家族企业研究概述

（一）家族企业研究概述

1.东西方学者对家族企业概念的界定

家族企业在世界各国经济中扮演重要角色，作出了突出贡献。20世纪90年代中期以来，全球对家族企业的相关研究进展较快。不仅在北美，而且在亚洲、欧洲和南美洲等地也引起了学者的强烈关注。但当时对家族企业的认识仍是模糊和朦胧的，那种深入细致的研究并未形成（Bird，B.，H.Welsch，J.H.Astrachan，D.Pistrui，2002）。甚至连著名管理学大师当时也认为全球对家族企业关注不够（德鲁克，1999，中译本），也有人认为当时不够重视家族企业研究可能是受到著名学者Handler（1989）观点的干扰，虽然我国改革开放以来家族制度也是企业制度安排的重要领域和有效形式，但从理论上进一步探讨家族企业演进和成长仍然没有得到足够重视（储小平，2000）。国外学者大致是从20世纪80年代开始广泛关注家族企业这一领域的，这一时期的研究重心主要是论证家族企业组织的合理性及其管理效率，也包括不断对扩大的家族企业定义界限的讨论，资产所有权与经营控制权都归家族所有，这是最基本的一种定义，不是家族企业的全部内涵（Handler，W.C，1989；Litz，R.A.，1995）。定义界定不清晰，首先要梳理和明确（钱德勒，1997，中译本；Westhead，Cow ling，1998）。后来杰斯汀・隆内克（2000，中译本）、黄光国（1988）等人丰富了家族企业内涵的定义边界，涉及以下要素：家族管理模式；家族成员拥有重要的参与权和行为权；代际传承的愿景；传统家族企业成立时小厂小店居多，人员几乎来自同一家族的成员，有时会雇佣少数几个帮手，而后逐步实现两权分离，这是发展的必由之路。

研究家族企业不是孤立的，是需要继承前期研究成果的。了解这一时期的研究成果的影响，对将来研究起着承上启下的作用（Chrisman et al.，2010）。因此，他们对最近25篇最有影响和权威的成果进行了梳理，为将来这一领域的研究，指明了宝贵的方向和空间。家族企业首先是一家企业，是一种企业组织形式，且这个企业和“家”、“家族”有着紧密的联系。由于“家”、“家族”在不同的国家、不同的历史时期、不同的社会文化背景下具有不同的内涵和外延，因此，对家族企业的界定也有很大的区别。在界定什么是家族企业的问题上，理论界有多种定义，目前尚没有一个权威性的统一定论。对家族企业下定义也是一种艰巨的挑战（Handler，1989）。尽管定义众多，但家族必须有决定企业经营者的影响力（Robert G.Donnelley，1988）。企业所有权是确定家族企业的重要标准，创办企业家庭的成员是否掌握企业的所有权，是划分家族企业与非家族企业的标准。即使家庭成员或亲属在企业担任高层且以家庭命名企业，如果不掌控所有权，就不能认作家族企业（克林・盖尔希克，1988）。家庭成员对企业的所有和经营参与是确定家庭企业与否的标准。很显然这个标准很宽松，因为参与性质和程度变化很大，兼职也是参与（杰斯汀，2000）。他们从战略视角分析家族关系是如何影响企业发展战略的，认为家族成员利益不一致时，经营行为或决策行为到底是按企业制度还是按家族制度来管理，比较纠结（Sharma et al.，1997）。在分析了不同地域多种形式所谓的家族企业，梳理这些企业的内涵后，他们认为区别家族企业与非家族企业界限的根本标准是家族成员对企业经营管理的本质影响，而不是家庭成员的简单参与。家族成员参与经营管理必须具有行为权，且对企业经营管理具有本质的影响。此外，家族企业成员是否具有代际传承的可持续发展远景，也是区别两者的重要因素。因此，家族成员的本质影响和传承愿景这两个因素，是判断是不是家族企业的标准。用一个定义来囊括所有家族企业的内涵，是不现实的。他们提出了一个F-PEC模型来衡量：F代表家庭（Family）；P代表权力（Power），包括家庭所有权、经营决策权、经营控制权；E代表经验（Experience），包括家族成员参与企业管理的经验和能力水平；C代表文化（Culture），包括家族成员对企业的承诺，以及家庭成员价值观与企业价值观的统一。这个模型的优势是考量家庭参与的持续比例大小，通过比例很好地界定家族企业与非家族企业（Astrachan et al.，2002）。家族企业中的家族和企业是不可分的，家族组织也是随着时间不断变化发展的。为了更好地表现家族和企业这种关系，讨论家族成员角色和关系的发展趋势时，引入了“家庭嵌入”的概念，强调嵌入性是家族活动和企业活力的重要性质，家族理事会就等同于董事会，两者相嵌，相互作用，相互影响。他们进一步认为，家族成员中的主妇、小孩，虽然没有参与企业的经营管理，但由于家庭和企业存在的嵌入关系，主妇和小孩同样可能会影响到家族企业发展的绩效（Aldrich，Cliff，2003）。从所有权、控制权、管理权来界定家族企业是不够的，还应该从代理理论和RBV理论（Resource Based View，基于资源的视角）来深入分析家族企业的内涵。但以上界定假设会使家族企业过分追求经济目标，而忽视家族目标。他们建议放宽假设，考虑更多元素或目标，在代理理论和RBV理论中再融入一些更为现实的目标，才能更好地与家族企业内涵以及家族企业的经营行为吻合（Chrisman et al.，2005，2006）。

为便于表述和研究，本书特别界定：我国学者包括内地、港澳台以及外籍华人等。而我国较早研究家族企业的台湾学者也认为，家族是依赖某种信任关系（血缘、亲缘、地缘）而建立起来，以共同利益或目的来联合其氏族和乡党，建立具有家族特点的组织形态，并采取一定的经营管理方式来从事经济活动。拥有所有权和掌控经营权能够判别家族企业以下3种情况：一是完全拥有所有权和控制权；二是不完全拥有所有权，但拥有绝对控制权；三是两权分离，必须同时达到家族持股高于临界比率、成员位居主要高层职位且掌控企业、内亲或三世^[6]以内的外亲成员担任一半以上的董事席位。家族企业可以不全部拥有两权，但一定要达到临界控制权，一旦低于临界，则家族企业蜕变为公众公司（叶银华，1999）。也有学者对家族企业定义比较全面地概括了家族企业的各种表现形态，具有一定的典型性，认为家族企业组织形态包括以下3种类型：控制全部的所有权与经营权，绝对控制两权；拥有大部分所有权和经营权，相对控制两权；拥有部分所有权，实行两权分离（潘必胜，1998）。家族企业的成员担任企业最重要的职位，并拥有两权，实施家族化绝对权威管理模式，依赖家族关系或社会信任关系所涉及的道德伦理取代经济行为规范（甘德安，2002）。也有学者通过对有代表性的中外学者对家族企业与非家族企业识别标准的研究，归纳出理解家族企业定义的5个视角：起点说（或称创业说），认为家族企业大都是出现在企业的创业阶段；家族属性说（或家族社会说），以血缘、亲缘为基础，以家规为纽带形成特定的社会组织系统，投入专业化生产中就形成了一种具有生产组织功能的特定企业制度形态，这就是家族企业；家族影响说，认为家族企业与非家族企业的本质区别就在于企业所有权的配置，家族企业必须拥有60％以上财产所有权且在家庭内部代际传承；企业产权配置说，认为家族企业在不同发展阶段，对其两权可以有不同的配置，但不能影响家族对企业的掌控地位；临界控制说，认为可以通过临界控制权比率来定量识别家族企业与非家族企业的边界（程书强，2006）。

2.国外家族企业研究文献概述

国外学术界对家族企业战略研究的总体范围一直比较窄（Astrachan，2010）。大多数是基于微观和宏观数据库进行理论与实证研究，采用案例研究和多元分析的方法，探讨家族企业的发展战略、所有权控制、家族管理模式以及社会心理层面与其他非家族企业有什么不同。家族企业是世界上最古老的企业形式（IFERA，2003；Zachary，Rogoff，Phinisee，2011），但对家族企业的研究很少关注家族企业理论的区域适应性，实证分析也不够严谨（Heck，Hoy，Poutziouris，Steier，2008；Zachary，Mishra，2011）。20世纪80年代以前，国外研究家族企业的学者和文献都比较少，Hershon等学者对一些家族企业进行了规范研究而非实证研究，命题大多数是基础性的，如家族企业的形成、家族企业继任动力机制、家族裙带关系、企业绩效与成长、企业管理咨询、性别和种族、法律与财务、家族财产、家族成员冲突等问题。虽然其后家族企业研究越来越引起重视，但比较多的依然是借用心理学、经济学、社会学等相关学科对家族企业进行描述性和概念化研究（Pieper，2010；Zachary，Mishra，2011；Zahra，Sharma，2004）。早期家族企业研究很少考虑社会关系中家族系统的动态性、异质性以及特点，对家族企业作为经济性组织的解释过于简单或复杂（Pieper，2010）。例如，Steier（2003）在构建代理理论通常框架时，研究的是那些能够明显观察到代理合同的家族企业，而对于家族合资企业类型，虽然作者对家庭成员金融资产和制度安排进行了严格界定，认为这也是代理合同的一种形式，家族投资不管投资在自己公司还是外部公司，都是市场竞争驱动与追求自身利益的结果，但这很明显混淆了家族投资与社会投资的区别。研究人员进一步阐释了家庭对于家族企业的重要性（Cram ton，1993；Kepner，1983；Olson et al.，2003；Rosenblatt et al.，1985；Zachary et al.，2011），认为家族企业是家族系统与企业系统的有机结合，彼此相互独立又相互影响，因此需要从社会学、心理学等多学科视角进行综合全面的研究（Zachary et al.，2011）。事实上，家族企业发展规模受业主社会心理层面的影响很大，近年来很多研究成果都支持这个观点，例如：Basco和Perez Rodriguez（2009）研究发现，家族企业系统具有“1＋1＞2”的特点，即家族企业成果大于家族系统或企业系统的单个目标，家族企业不仅仅只关注企业目标，也需要关注家族利益。进一步研究发现，家族企业成功实现家族利益与企业目标的结合，在家族企业战略决策中，往往能够较好地兼顾家庭与企业的目标（Basco，Perez Rodriguez，2011）。但只有较少的研究能够动态考虑家族与企业两个系统的变化，在考察家族企业可持续发展时，通过建模与实证分析的工具和方法，对家族与企业两个系统的短期、长期目标相统一，以及如何实现可持续发展进行了可行性分析（Olson et al.，2003）。当前对家族治理的辩论分歧较大，传统观点认为家族企业产权过于集中且实行家族管理会影响企业对未来的适应性与持续发展，对此，有些学者提出了批判。Kurt A.Desender等人（2012）认为，面对日益激烈的竞争以及突发性情况加大的企业成长环境，家族企业特定的制度安排对其他非产权所有者来说可能提供了一个最好的“避难所”，在体制不畅的情况下，家族企业简单采取“产权寻租”的方式进行委托，这对不拥有产权的代理人来说，无疑会获得“稳定和负责管理的溢价”。并列举两个突发事件，简要说明了家族利益相关者出于相对收益和成本的考虑，不会做出对家族所有权具有不利影响的事情来。面对偶然性经营环境的动态变化，家族企业集团（Family Business Groups，FBG）比普通公司更能有效保障不参与经营的中小投资者的合法权益。因此，他认为Morck和Yeung's（2003）对家族企业的看法缺乏公平性，没有衡量家族企业的相对代理成本。研究表明，公众公司的代理成本比私人企业要高一些。据初步估算，更多的是那些公众公司卷入了2007—2009年的全球金融危机，这无疑证明了公众公司代理成本较高的推断。针对家族企业发展战略、所有权、公司治理以及社会学层面的研究成果依然比较少的状况，这对于学界来说是挑战也是机遇。1988年美国《家族企业评论》（Family Business Review）学术刊物的诞生是学界关注家族企业研究的一个转折点，加上全球尤其是东亚家族企业的迅猛发展，家族企业研究领域才逐渐得以发展和成熟，21世纪家族企业在规范研究和实证研究领域都取得了显著进展，出现了大批研究成果，但类别也较复杂，主要表现在以下几个方面：

（1）家族企业所有权研究

所有权表明了一家公司的权力和控制的分配，在家族的背景下，企业所有权由于家庭关系和社会地位而变得更复杂（Aguilera，Crespi-Cladera，2012），一些学者对所有权文献进行了全面回顾（Block，Jaskiewicz，Miller，2011；Mazzi，2011）。证据表明，家族所有权的影响是综合的，一些学者关注家族企业人才吸引与职业通道（Morck，Yeung，2004）的负面影响或“阴暗面”（Wright，Zahra，2011），另一些研究者则关注家族企业在管理与愿景方面的积极影响（Le Breton-Miller，Miller，2006；Miller，Le Breton-Miller，2006）。毫无疑问，在家族企业所有权、治理、人才吸引、职业通道及长期愿景方面，这种模棱两可甚至相互矛盾的研究观点是存在的，要正确理解这种情况，就必须实证分析来自底层家族系统的动态关系。面对家族所有权这块“蛋糕”，存在各种各样的利益动机和目的。解决这个问题的最好方法就是超越所有权与公司治理，承认来自家族企业内部系统的不同动机和目的。企业可表述为一个社会成本的生产函数，涉及包括家庭与家庭所有者在内的许多成员（Coase，Wang，2011）。

（2）家族企业系统研究

20世纪六七十年代大量的学者研究家族企业都是从系统论的角度进行，并获得许多有价值的成果。他们认为家族企业存在家族和企业两个子系统。这两个子系统在价值观、组织结构、管理方式、成员地位与角色、利益评价标准等方面具有很大的不同（Barnes，Hershon，1976；Barry，1975；Donnelley，1964）。从相关文献看，家族企业包括家族与企业两个相互作用的系统，而且家族系统有自己独到的治理结构与管理核心，家族模式与演化就体现在企业系统中（Rosenblatt et al.，1985）。家族成员是通过家庭来分享家族企业控制权的，这是由家族企业系统的内在权力动力机制所决定的。为什么一些家族成员要进入企业，而其他人却不想进来？在家庭中占据权力地位是不是在企业也享有同样的权力？这些看似简单的问题值得我们深入思索。毫无疑问，家庭对企业的影响中亲情发挥着重要作用，同时亲情在企业对家庭的影响中作用也很明显。家庭参与比家族对企业的影响要早（Astrachan，Klein，Smyonios，2002）。许多研究者通过实证分析，认为家族企业成员参与企业的经营管理是为了获得可观的经济收入。而人类学研究的证据表明，家族成员参与企业经营活动还有一些经济之外的考虑（Oxfeld，1992），一些泛家族企业成员经常是不计薪酬努力工作，他们不计报酬工作可能是为了追求未来的经济利益，或者是为了拥有股本或所有权股份，或者是为了家族文化期待，甚至是权力驱动。这个研究领域有待于拓展（Cram ton，1993；Zachary，2011）。保持两个子系统和谐是业主的职责和心愿，但实际上两个系统相互作用、相互影响，由此引发家族企业诸多矛盾和冲突（肖艳，2006）。有国外学者将家族企业分成企业、家庭和所有权3个子系统，它们独立且相互交叉并发生作用（盖尔西克，1998，中译本），这就是家族企业著名的三环模式（见图1-1）。

图1-1　家族企业中的企业所有权、企业、家庭之间的关系

三环模式的3个子系统相互交叉构成了7个区域，能放置家族企业任何个体，而具有多种联系的人则存在重叠区域中，履行不同角色，承担不同责任。三环模式对家族企业整体系统中的权责、矛盾、冲突等根源进行了解释，揭示了子系统之间的边界及相互作用的过程和机理，具备严密的理论性与现实的实用性，为研究家族企业问题提供了新视野。

（3）家族企业冲突

冲突是指群体内部两个或两个以上相关联的主体，因互不相容的目标、认识或感情而导致的不和谐的状态。冲突在组织或群体内是客观存在的。建立群体成员和群体之间的良好和谐关系能有效促成组织目标实现以及个人需要的满足。为减少冲突，群体内部个体彼此间应互相支持、协调行动。由于个体间的差异以及群体间的不同任务和规范，对相同的问题就会产生不同理解和处理方法，于是就产生不协调、不一致、不相容，这些都是冲突的根源。家族企业由于所有权和控制权在成员间重叠，会导致亲情行为和经营行为因目的不同而出现相互抗争，不可避免就会产生冲突和矛盾。因家庭不和而对企业导致破坏性后果的例子很容易找到（Handler，1988）。当裙带关系造成负面影响时，为了维护家族的荣耀而经营公司，管理决策就会明显受到家庭的影响（Birley，1991）。家庭冲突也会影响企业的经营管理方式，从而制造新的矛盾、竞争、冲突甚至进入恶性循环。家族成员之间因利益和权位这两个关键因素而产生的纷争冲突，是影响企业成长的主要障碍（Philip et al.，1985）。现实中许多企业的初创者离世后，家庭成员就会展开继承权的争斗，并长期使得家族成员之间信任缺失、冲突升级，严重影响企业的正常生产与经营管理，甚至导致企业灭顶之灾。另外，家族成员也会因不满意企业报酬分配、职位安排等问题而产生矛盾。这些冲突严重影响了家族企业的形象和运行效率。企业增长离不开家庭稳定，妥善解决家庭冲突是保证家族企业持续健康发展的关键所在。

（4）家族企业继承

大量的事实表明，企业破产往往是由于管理不善导致的。家族企业的衰败和倒闭，往往是由于没有处理好所有权的继承问题所致。例如，大多数美国家族企业生命周期超过不了创业者的任期，只有三成企业能传承到第二代，一成的企业能够传承到第三代，能够延续到第四代的只有3％（Morris etal.，1997）。最近10年，家族企业继承问题引起了欧美学者的广泛关注。一是由于第二次世界大战时期兴起的美国家族企业的创始人由于年龄老化而面临退休。二是由于传承中面临的管理问题得不到解决。管理的继承关乎家族企业的命运所在（Handler，K ram，1988）。家族企业要保持基业长青，必须理顺和继承管理。三是家族企业经营权不容易顺利过渡，与老企业主的性格有关。老一辈对接班人认识不够，自己也不愿意放手。第二代迟迟不能上手就会逐渐产生挫折和抑郁感，并不断增强，且对接班准备不足，代际关系也比较紧张（Davis，1999）。如果家族企业代际传承能够交接成功，家族企业就会比非家族企业效率更高、债务更少且企业更有价值（McConaughy，Walker，Henderson，Mirsha，1998）。可见，能否将家族企业经营管理权力交到家族内最有能力的人手上，这是至关重要的。父母延续自己希望和梦想的最好方式就是将毕生创立的事业传承给子孙，这也符合人类的天性和特质（兰兹伯格，2006，中译本）。成功实现代际传承的企业有以下3个共性：首先，继任者有良好的教育背景和企业经营管理经验；其次，继任者与家庭成员关系和谐、冲突较少，具有高层次的信任及价值分享；最后，继任者继承计划里有非正式实习尝试，这一期间财务税收不作为重点考核指标（库拉特科，莫理斯，2005）。他们认为，家族企业老板的首要任务就是要建立信任，保持开放式沟通，培育共同分享价值的氛围，应该尽早让孩子投入经营管理的实践，这是一种有效的继承训练方式，也是老板退居二线的定时宣言（Barnes，Hershon，1976）。为孩子在企业中谋得一官半职，老板要承受巨大压力，因为继承人如果缺乏竞争力，企业就会遭殃。家族企业的成长已经超出了创始人所能控制的范围，代际传承时，不是下一代能不能胜任的问题，而是创始人如何引退的问题。解决创业者退出的问题，关键在于方法的选择。许多创业者为了在家庭和企业中找到一个适当的位置，在决定退出方式时，往往会改变自己的初衷。只有不感情用事，真正了解所有权管理者的未来前景，才能找到一个理性的、恰当的继任和退出建议（Beckhard，1983），因此，绝对有必要事先编制家族企业的继任计划。一个合理的继任计划有助于成功实现所有权交接、管理承接、管理效率以及企业战略的盈利能力。由于继承很复杂，继任计划一定要详尽，并经过家委会开诚布公地讨论，最后由值得信赖的、家族以外的智囊团来帮助实现（Doris Theune，2000）。

（5）家族企业的公司治理

大量的研究成果集中在家庭参与是如何影响家族企业公司治理结构和作用的（Bammens et al.，2011；Eddleston et al.，2010；Siebels et al.，2011）。虽然私营企业很少采用正式的董事会机构，但许多学者还是致力于研究家族企业董事会的结构、组成、大小与功能，并且在20世纪80年代引起了研究者的广泛兴趣（Lester et al.，2006）。研究家族企业治理通常需要调查两个角色：行使控制权的董事，以及履行经营权建议权的高层管理团队（Blumentritt，2006；Corbetta et al.，2004b；Ward，1988）。也有学者基于代理理论研究家族企业董事会的功能（Jensen et al.，1976）。董事会作为一个控制机制，旨在减少道德风险（Fama et al.，1983）。由于家族企业所有权和控制权高度集中，通过代理可以大大缓解所有者业主与职业经理人之间的矛盾冲突。由于家族企业是自己投资的，股本结构单一，业主只要监控好经理人就可以，这是第一种代理类型，这对业主具有很大的激励性，拥有家族私人信息的家庭成员能够有效地监督经理人。为追求经济或非经济利益，家族企业老板会利用职权侵害其他股东的利益，这是第二种代理类型，在这种情况下，董事会能够减轻一些具有家族企业特征的道德风险（Schulze et al.，2001）。风险来源于两个方面：一是家族为追求经济和非经济利益而牺牲非家族成员利益相关者的利益；二是父母的利他动机；三是家庭内部成员利益分歧（Bammens et al.，2011）。创业家族拥有控制权对企业价值和其他特征有一定影响。家族关系会降低代理成本。如果所有权和经营权相统一，那么高层管理人员或财产所有人在监管和约束其他相关的人员时将具有很多优势（Fama et al.，1983）。由于家族成员之间长期的亲属关系，家族的参与有利于监督和制约经营者（DeAngelo，1985）。家族企业的融资决策也受到企业所有权、独立性和家族控制等因素的影响。企业主、董事会及管理者的关系整合程度，是区别家族企业与其他企业的重要因素。因此，有必要将家族理事会（家委会）的概念引入家族企业（卡洛克，沃德，2002，中译本）。科斯（2009，中译本）认为：企业是契约的集合，契约关系可能是合同形式等形成的正式关系，也可能是文化、道德、行为准则等形成的非正式关系。非正式契约相比较于正式契约，在解决“委托－代理”和“信息不对称”的问题中，发挥着更大的作用。有一些学者在公司治理研究方面取得了较大影响。例如，一些学者会问：“当家族企业系统中家庭成员的所有者权益被非家庭成员通过婚姻分享的时候，正式所有权的稀释会对家庭成员产生什么影响？”Danes（2011）为此对家族企业所有者权益提供了一种新的研究视角，即考虑配偶对家族企业生产与运营的影响。在某种程度上，家族企业人口变化显示了家族参与企业决策程度或水平是不同的，面对家族企业社会网络的扩大，家族企业治理会面临挑战，家族继承问题是直接关系到家族企业代理理论的重要问题（Jensen，Meckling，1976）。在企业转型并产生重要影响的时期，家族制度是一笔财富，能够获得潜在的次优的经济收益。从理论上来讲，每个家庭的利益相关者可以施加影响来保护自身利益。然而，利益相关者理论表明，不同的利益群体，不太可能不计任何条件就作出重要决定，除非结成有效联盟（Cleaver，1999；Spangler，2003；Wester et al.，2003）。此外，通过代理，利益相关者更容易实现利益目标（Cleaver，1999）。然而，一个代理人可以代表同质的利益相关者利益，却不能代表不同利益相关者的利益（Gray，1989；Burton，Dunn，1996）。因此多个代理是必要的。首先，可以通过谈判形成能够代表广大利益相关者利益的多主体利益相关者团体（Burton，Dunn，1996）；其次，在决策过程中为了更好地代表利益相关者集团的利益，多数人投票表决的集中机制就能很好地平衡这种代表的公平与效率（Windsor，1999）。然而，在公司治理使用多数表决系统可能会使少数股东权利被压制，并不是所有人的合法权利都能够得到保障。最关键的是，我们如果不考虑一个家族企业的公司治理的核心问题，就不能了解其历史和未来发展。

（6）战略计划与家族企业基业长青

战略理论研究者认为，面对私有企业系统的复杂性，家族企业必须考虑其战略选择（Chrisman et al.，2005；Sharma et al.，1997；Ward，1988）。尤其是在企业内部动态业务与外部环境变化、家族利益与目标、代际传承、家族企业文化、家族成员人际关系等方面，成为战略考虑的重要因素。因此，家庭成员参与家族企业被看作整体战略管理的必然过程（Astrachan，2010）。家族关系与企业战略是否具有相关性，并没有得到验证。例如，继任者计划是否会促进企业在某些方面进行战略选择？在家族动态系统中，是否可以事先预测接班人？创始人对那些刻板、讨人喜爱或崇尚时尚的子女，出于家族企业某些战略需要，在继承中会优先考虑。家族企业战略选择通常是通过经营业务来决定的，很少考虑家族系统的内部机制。众所周知，比起与创新的关系来说，家族对企业战略决策的影响是可测的（Bergfeld，Weber，2011）。即使强调企业社会责任，家族企业也能表现出更好的市场策略（Moog et al.，2011）。区域战略理论也适合家族企业战略，匹配是战略研究中的重要因素，这种匹配的概念在家族企业中会更加复杂，需要在家族与企业两个系统中考虑动态平衡，毕竟它们的目标略为不同，并对企业领导权、老板权威以及产权安排具有影响（Lindow et al.，2010）。Nordqvist和Melin（2010）通过“战略实施”的匹配，深入研究了家族系统中战略设计与组织流程的相关性，从家族成员特质角度探讨了家族企业竞争优势在不知不觉中产生、持续与变化的原因。其他有一些研究则实证分析了企业国际化战略形成和实现中的家族影响（Abdellatif et al.，2010；Kontinen，Ojala，2010）、战略多元化（Ducassy，Prevot，2010）、代际战略协作（Litz，2010）以及家族企业并购整合战略（Bjursell，2011）。此外还有一些学者专门研究家族企业系统中价值观、文化、风险偏好和时间范围等战略要素。不同主体间的利益不统一的现实问题，是家族企业发展过程中不能回避的。过度重视一方的利益诉求，势必会伤害其他方的利益。现实中虽然无法割裂两者的关系，但可以通过制订家族企业战略计划来平衡家族与企业之间的利益，通过平衡计划流程这个切实可行的工具和方法，可以解决利益冲突（卡洛斯，沃德，2002，中译本）。同时，家族企业长足发展有赖于代际传承，程建岗（2012）认为要取得传承效果，有3个关键需重点把握：一是培养接班人，这不仅是为家族企业准备未来的商业领导人，也是接班人领导家族企业发现商业模式、重构商业模式的关键点；二是构建治理机制，这是为接班人构建优秀的治理系统平台；三是传承价值，包括财富、价值观、企业精神与文化等，这能够为家族接班人注入持续发展、发扬光大家族企业的动力。

（7）家族企业的代理理论和基于资源的视角（RBV）研究

家庭是一组资源（Irava，Moores，2010；Frank et al.，2010；Zellweger et al.，2010），而且是一组独特的资源和能力，能够为家族企业提供竞争优势（Memili et al.，2010；Webb et al.，2010）。家庭参与对战略有影响，能够改变组织目标，例如家族企业基业长青（Brew ton et al.，2010），而且在家族与企业的所得中具有相对重要性（Pieper，2010）。近10年来，国外学者研究家族企业更多的是通过这两个理论体系来研究和分析家族企业界定、信任关系以及委托代理等问题的。委托代理理论（Principal-agent Theory）是20世纪30年代由美国经济学家伯利和米恩斯提出的，他们的研究发现企业所有者又是经营者的做法有很大弊端，于是倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡，这就是“委托代理理论”，该理论成为公司治理的逻辑起点。不同代理水平和不同所有权形式需要不同的治理结构（Randoy，Goel，2003）。由于在家族企业中所有者具有多种角色，治理结构方面就要有别于非家族企业，制度的和社会的正式控制将影响其战略决策质量（Mastakallio，2002）。难以在代际传承中继承企业家商业天赋和创业精神，继任者更偏爱也更容易运用已有财富和影响力来获得竞争优势；还可以通过政治寻租来创造价值（Morck，2002）。采用专业治理能有效防止主要股东滥用权力，但这是相对于法制完备的经济体。对于法律体系不能保护弱势股东利益的经济体，由家族控制和管理则更好（Burkart et al.，2003）。家族参与能否造就家族企业竞争优势，这是企业需要重点考虑的问题。基于资源视角（RBV）的分析，RBV方法有助于我们识别家族企业的资源和特质，家族企业资本是由5个方面资源构成的，分别是人力的、社会的、生存力的、忍耐性的和管理结构5种资源，家族企业评估、获得、使用和操控这些资源的方式，与非家族企业具有明显的不同。在获得资源方面，家族与企业相结合能产生独特优势（Aldrich，Cliff，2003）。然而，维系家族纽带可能会降低家族成员维系其他社会关系的能力。家族纽带很少能成为创造企业家精神和企业价值的主要稀缺资源，家族企业不能在获得资源方面具有优势。由于家族成员之间分享信息较为充分，因此家族纽带在机会认同和把握方面可能具有优势。组织文化是一种优势资源，对家族企业行为有一定影响（Zahra et al.，2002）。在家族企业传承中，成功的关键是企业家必须具有良好的态度和能力。有关学者的实证分析证明：继任者的正直、诚信、信任、认同以及承诺在某种程度上比技能更能获得成功，这会直接影响到家族企业声誉，并对客户和供应商产生深远的影响（Chrisman et al.，2002）。

3.国内家族企业研究文献概述

由于我国是“家文化”的传统国度，且家族企业是一种为个体私营经济普遍采纳的企业组织形式，因此研究家族企业有着十分重要的理论和实践意义。国内研究家族企业比较早的是中国台湾地区，20世纪70年代有少数学者研究了区分家族企业性质和划分类别的课题，但成果不多。比较有代表性的是黄光国、陈明璋、陈其南、林建山，他们研究探讨了家族企业的内涵以及管理运作。后来大陆学者也慢慢开始涉足这一研究领域。早在20世纪七八十年代，我国兴起家庭经营浪潮的时候，就有学者敏锐指出：重新深入研究和发现我国家族企业成长的奥秘，在实践和学术上均具有重大价值，家族企业在我国市场经济大潮中将焕发新的活力（周其仁，1994）。后来的研究方向逐渐延伸到“家族制与企业组织”这一命题上。家庭具有十分重要的作用，家庭工业是农村真正有活力的企业组织形态（费孝通，1998）。如果不深入了解家族制度，就难以准确把握中国经济特别是企业组织发展脉络（李新春，1998）。而我国广泛关注家族企业则是自20世纪90年代中期开始，众多文献从以下几个方面进行了研究。

（1）家族企业的合理性及效率

家族企业合理存在是有原因的：家族治理能有效克服信息不对称；家族“关系”内部更容易发生交易；家族企业两权合一有效降低了委托－代理成本；在一定资源和技术约束下，家族是效用最大化的组织形式之一（马丽波，2002）。传统家文化和家族制度是家族企业普遍存在的伦理基础；降低交易费用是家族企业存在的重要原因；农村广阔的市场空间、剩余劳动力以及国家政策支持，是家族企业生存和发展的客观条件（李慧，程书强，2003）。方太集团董事长茅理翔认为家族制广泛存在于我国个体私营企业中，是有其必然性的。第一，它反映了我国特色社会主义道路上多种所有制经济共同发展的基本经济体制；第二，它延伸了中国传统的家文化，会受到几千年来文化传统和社会心理积淀的影响；第三，它促成了家庭工业潮，使农业家庭联产承包责任制在工业领域得到深化；第四，促成了职业经理人阶层的形成，是现阶段中国企业家队伍的必然选择，只有职业经理人相关制度得到健全，家族创业者才有可能将企业交给非家族成员去经营管理（黄泰岩，2003）。家族企业有效解决了企业家才能与其他要素相结合的问题，节约了承诺成本和履约成本（朱卫平，2004）。家族企业的强大凝聚力主要来自于其特有的社会网络资源，单一产权结构能有效形成激励机制，扁平而简单的组织结构提高了管理效率，家族成员间的高信任度降低了交易成本（陈永志，2005）。

由于对家族企业的组织合理性以及管理效率有不同的看法，学者的歧见也比较明显，主要包括否定型观点、肯定型观点以及中庸型观点3种。

第一，否定型观点。家族企业信任效率高但信任关系单一，传统经营无法满足现代化市场经济的客观要求，效率会因规模扩大而越来越低下。相关研究者认为现代工业与传统家庭是相互抵触的，必须改变“企业家族化”状况，才能提高竞争能力（刘可复，饶美蛟，1987）。家族制视野短视，重视私利，缺乏技术创新，不利于企业现代化（鲍遵信，1988）。家族企业用人为私，排斥非家族成员，没有科学而完善的制度，造成居高不下的人才流动率。家族企业由于采用传统的家文化和行为模式，这种企业形态不符合现代资本主义经营管理原则（黄光国，1988）。

第二，肯定型观点。在两权没有分离的条件下，家族创始人更权威，更有凝聚力（王军武，1999），有时候反而会表现得更有效率、更有竞争力（陈凌，1998）。家族制作为一种企业制度，在市场经济初创阶段是高效率的，其交易成本低、权力集中和目标一致更适合我国的经济现实。

第三，中庸型观点。大多数学者不仅肯定家族企业积极作用，也指出了其消极的一面。21世纪初以来的学者大体都持这种态度，认为家族制是双刃剑，既可能是高效率的企业形态，也可能是企业失败的根源所在，“成也家族，败也家族”。我国家族制度自改革开放以来，对国民经济作出的贡献有目共睹，但也因为信任关系的内外有别，从而可能会影响效率。中国已经产生和将要产生许多家族企业，必须给予客观评价和高度重视，它们很可能会形成中国经济发展最活跃的微观基础，大量的案例和实证研究也充分说明家族企业存在的价值和实际意义（李新春，2002；杨继绳，1999；巴曙松、屠新曙，2002；张长立、崔绪治；2003；郭跃进，2003；朱卫平，2004）。台湾四大家族企业之一的永丰集团董事长何寿川^[7]（1993）指出，家族企业的好坏不能一概而论，家族成员间既可能公私混淆，也可能更具奉献牺牲精神。台湾50年以上的企业，不论是草根型、外来型，还是过渡型，终究要走向职业经理人治理的时代。以前家族企业靠政策和市场发家，将来要靠资金、技术和人才。现在成功的企业，将来未必就成功，企业文化才是企业发展长期而有效的驱动力。

（2）家族企业产权制度安排

大多数学者认为，企业初创时期家族式产权安排是与之相适应的。但与现代产权制度相比，这种产权制度安排无法实现规模经济、管理分工等诸多外部利润（王连娟，2006）。近年来，研究热点是较大的家族企业（尤其是家族企业上市公司）的产权结构问题。学者对家族上市公司“一股独大”现象持有不同看法。有人坚持认为家族上市公司就应该实行两权分离（厉以宁，2001）。还有一些学者认为，应从制度上防止家族企业“一股独大”带来的“一夜暴富”，为保障中小股东和一般投资者的利益受到损害，应将出台制度规范这件事提上国家有关部门的议事日程（刘纪鹏，2001）。然而，也有持反对意见的，认为“一股独大”不是问题的根源，制度效率和管理绩效才是关键（王国刚，2002）。目前，我国上市家族企业也没有彻底解决两权分离问题，家族企业创业之初，通常依赖亲情关系（家庭、亲戚、朋友等）形成利益共同体，与现代企业制度完善的其他企业形态在产权关系、治理结构、管理体制上都有比较大的差距。在家族企业发展初期，由于规模较小，只要创始人具有敏锐的市场头脑及勤奋吃苦精神，就能得到较好发展。一旦企业规模不断发展，现有亲情圈子的人力资源就会跟不上。此时，如果继续保持家族化治理模式，就会封闭圈外人力资源，阻碍企业规模扩大甚至使企业发展陷入停滞。如果引进职业经理人，就必须具有合理的制度安排，否则盲目引进经理人会产生产权、管理决策权、利益分配权等方面的冲突，进而出现极端的掏空企业的情况，使企业走向衰亡。解决以上问题，需要在制度设计上做文章，创新变革公司治理、组织结构、企业文化以及管理流程，严格保障家族企业所有权和控制权，同时引进社会资本，为企业做大做强提供组织和人力资源保障。^[8]职业经理产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称，职业经理作为一种特殊的人力资本是对企业家内部人力资源供给不足的有效补充。

（3）家族企业的治理结构

家族企业的最佳治理结构并没有获得统一的认知，学者们从不同的角度，提出了不同的观点。我国信息分散性和规范性都较小，这种环境适合家族企业的治理模式（陈凌，1998）。职业经理人与家族企业的信息不对称，导致双方信任关系的不稳定，从而在涉及所有权、控制权、剩余索取权、决策权等各种权益的分配时制造了不小的障碍，影响了职业经理人制度的施行和效率的发挥（储小平、李怀祖，2003）。在我国的现实经济实践中，家族企业治理结构依然是个体私营经济的主要治理模式，表现出较强的生命力（来尧静，2002），且不断得到持续发展（张余华，2003）。家族企业成长过程中企业特质变化会使家族治理方式逐渐强化，这种治理方式并不妨碍企业成长（熊毅，2004）。高汉祥（2005）通过“家族人”这一新的视角，论证了家族企业中以“资本雇佣劳动”为基础的单边治理结构是具有效率的。在我国经济转轨时期，以家族企业为主要形式的民营经济是我国经济活跃的部分之一。“家族化”治理是适应我国社会转型期外部环境等国情的，但选择家族企业治理模式要依据企业及市场的不同情况而定。家族治理向现代企业制度治理转变是其未来发展方向（韩秉智，2008）。家族企业是一种复合治理模式，交织着经济关系和社会文化关系的某种优势，转变也有个过程。家族企业的治理结构不能理解为简单的静态的制度设计，而应把它的治理结构视为一个动态的适应过程（甘德安，2010）。在新的时代背景下，我国家族企业需要在一定程度上按照现代公司治理的模式改进其内部治理结构（李新春、苏琦，2008）。梅丛银（2012）认为，德国全球知名的家族企业如奔驰、保时捷、博世等能够长久不衰、持续发展的关键是引入家族外优秀经理人才参与公司高层管理并加入管理委员会。家族主要从股权和监事会上影响企业管理，股东权益和影响力表现在公司监事会，重大投资和策略及人事任免需要得到监事会的批准，因此所有权和经营权分离得比较清楚，即便政府控制大部分股权的企业，例如大众，其家族的影响力依然很大。改革开放后，我国家族企业成长并非实现股份化并走向公众公司的“华山一条路”，但家委会未必能够管理好家族企业，如果没有优秀的治理结构和管理文化，就不能辨证地理顺家族与企业之间的关系，从而使得家族企业缺乏清晰定位，制度约束不力。公司治理内容不仅包括公司治理结构、制度设计、财务管控、经理层约束和激励等刚性的制度、机制和条款，也包括实施公司治理的、形形色色的公司中的“人”。机制造就人，刚性的制度、条款和规定，更多的只是一种约束和防范人的行为的框架与底线。它们本身是没有生命力的，也并不真正创造价值。而真正创造价值、决定公司治理效果好坏的，是公司中那些执行、运用（或者说利用）这些治理机制和治理规则来经营和管理公司的人。正是他们的行为和实践在影响和决定着公司治理的效果，决定着公司的业绩、发展和未来。两权分离导致的“委托－代理”问题以及信息不对称导致的“内部人控制”问题，是公司治理需要解决的核心问题。此外，家族企业迫切希望和员工构建“心理契约”，从而在正式契约之外真正达到“上下同欲”，“心往一处想，劲儿往一处使”的境界。心理契约是由“人与人之间的关系”决定的，董事会与非家族成员高管建立心理契约，必须重新明确并提升董事之间、董事和高管（特别是CEO）之间的关系。伙伴关系是超越正式契约建立心灵约定的有效途径。例如伯克希尔－哈撒韦公司董事长沃伦・巴菲特和副董事长查理・芒格的关系一直在投资界传为佳话，他们兄弟深情、情同手足长达半个多世纪，并把这种伙伴和朋友关系扩大到股东、董事和高管中，彼此钦佩、亲密无间、合作融洽、业绩斐然，实现家族企业的繁荣。反观最近闹得沸沸扬扬“雅巴之争”，差点儿让马云团队失去阿里巴巴控制权的事件，其根源之一就在于双方利益诉求不同，沟通方式也很不一致。马云可以和杨致远在高尔夫球场、红酒俱乐部中惬意沟通，而马云与现任雅虎总裁巴茨几乎没有私交可言。巴茨追求的只是雅虎的利益最大化，而马云却关注阿里巴巴控制权。双方谈判既缺少共识，更缺乏“互信”。

（4）家族企业的管理

改革开放以来，我国家族企业发展迅猛，但由于只有30多年的发展历史，大多数还处在资本积累的初创阶段，步入二次创业阶段的很少，对管理创新的实际需求表现得就不够迫切。因此，家族企业管理方面的研究成果并不多，而且是从研究海外华商开始的。尽管信息化、全球化发展迅猛，但家族企业仍是海外华商的主要形式，它们的存在和发展不仅有深刻的文化根源，也有经济学上的合理性，更能在时代发展中不断衍变，使传统的家文化、现代企业制度与管理方式相结合（尹枚，2002）。华商在家族经营观念、资金与人才聚集等方面还存在许多现实发展问题，需要及时向现代企业制度转变（叶琴，1987）。华商企业把家庭伦理移植到企业中，有效地降低了组织成本、交易成本和监督成本。但由于海外华商资产专用性和外部性不强，等级分解活动较少，因此家族企业向现代企业制度转型就比较困难（宿玉海，2000）。华商管理以中华文化为内核，融入了西方先进的管理手段，经历了现代化洗礼，是建设有中国特色现代化企业管理模式的逻辑路径和艰巨任务，具有重大的实践价值（龙登高，2002）。

在我国内地，由于家族企业的员工结构、员工激励、人才引进等方面的特殊性，其人力资源管理与管理效率方面的研究已经引起了国内外学者们的广泛关注。家族企业创业之初，由于资金限制，为节约人力成本，员工以家族成员为主。家族关系使得成员间能够充分沟通信息，保持很强的凝聚力，容易合作且能建立企业统一的利益目标，保证领导权威。随着企业规模扩大、市场竞争白热化，单一的员工结构就非常局限，就会面临不能任人唯贤、职业经理人缺位、薪酬标准缺乏激励、员工积极性不能持久等问题，约束了企业的发展。家族企业员工结构存在“二元性”，家族成员组成“内核”，非家族成员组成“外围”，“内外有别”的信任模式，使得企业规模难以突破，大量中小企业就会面临“5000万元现象”。对此，有些学者认为家族制管理已经成为私营经济发展的约束，必须摆脱家族制，实行非家族化管理，家族企业才能基业长青（吕政、郭朝先，2001）。人力资源管理的弊端制约了家族企业的进一步发展壮大，必须进行管理创新才能长期生存与发展（陈李宏，2004）。家族企业应当重视培育人力资本，建立规范合理的内部制度体系，倡导“以人为本”的企业文化，增强非家族员工的归属感和认同感（李萍、蒋建华，2004）。中小型家族企业在引才、留才、育才等环节都存在严重的危机，导致许多员工不愿承担工作责任和风险，工作消极，缺乏创新精神和危机感，忠诚度低，流失速度快等问题（巴布拉，2004）。赋予非家族成员参与管理和决策的行为权，是增强员工组织认同和提升管理水平的重要途径（旷开源，2005）。充分利用“效率激励”，以公平为基础，以效率最大化为目标，实行“能者上、庸者下”的用人制度，重用优秀的非家族成员，那么他们就不会因为受重视程度不够或待遇不公平而流失。保证家族企业进一步发展的资源需求，既包括人力资源，也包括管理资源。家族企业发展需要有效吸纳和集成新的管理资源（储小平，2002）。雇员进入企业受到以下3个方面因素的影响。第一，奖惩的公平性、薪酬水平与工作的满意度等；第二，个人的变量，包括受教育水平、个人价值取向、对家族的责任感等；第三，环境变量，包括再就业机会和工作搜索成本等（Richard，David，2000）。个人兴趣、学有所长和初始工资是影响职业选择最重要的因素（Fung，1996）。调查显示，优越的工作条件和高额薪水对中国年轻人最具吸引力（Ding，1999）。通过长期信任和忠诚度考察，以及制度规范，“圈外人”可以转变为“圈内人”^[9]。通过长期的了解、融合和培养，完全可以在非家族成员中发现合适的接班人，分阶段逐步转移关键职位和资产所有权、控制权、经营权等权能，从而实现成功传承（李新春，2001；李蕾，2003；徐永高，2005）。胡润（2011）也认为“富不过三代”有两个原因：一是随着一个家族的发展，子孙渐多，所以到第三代的时候，他们手中各自持有股份，很难保证一个企业的核心价值；二是一部分企业发展模式是第一代开创、第二代管理、第三代消费，可能到了后面，品牌还在，价值已不在了。

综上所述，我国家族企业的人力资源管理是典型的以家族企业的企业主为核心的圈层结构，“内外有别”，信任基础不同，很难一下子就将重要的岗位向“外人”开放。家族企业在一定发展阶段上有其存在的基础，也是与经济发展相适应的，具有效率，但也需要与时俱进，加快管理创新，发挥其竞争优势，谋取更长远的发展。

（5）信任与家族企业成长

信任对于家族企业的成长极其重要。信任是由经常性交易建立起来的，不仅仅局限于血缘关系（陈凌，1998）。目前，理论界主要从社会文化角度和信任关系角度、宏观角度讨论家族企业应该扩展信任，但对家族企业复杂信任关系的信任机制研究成果并不多。国内学者对信任问题的研究主要受到福山等国外学者的影响，他们认为东西方家族企业对非家族成员员工的信任水平是不一样的，西方普遍高于东方，是因为所在地区的社会信任基础不同导致的。华人家族企业由于传统文化受到现代市场经济的影响，社会信任基础比较薄弱，使得家族企业对非家族成员普遍信任度不高（福山，2001，中译本）。美国家族企业向现代经理式企业的发展历程，业主与经理人之间也存在信任缺失的问题，且目前依然没有完全解决（钱德勒，1977）。我国有学者对福山的观点提出了质疑，认为大量事实表明目前中国社会诚信问题比较普遍，昭示着社会的信任危机，尤其是在家族企业中信任问题比较突出（陆小娅、彭泗清，1995）。也有学者通过研究台湾家族企业发现，企业信任度内外有别，家族成员比非家族成员更容易获得彼此信任（郑伯曛等，1997）。信任是不同机制下业主与职业经理人之间信任博弈的基础（李新春等，2008）。业主慎用外人的原因有3个：信息不对称；职业经理人市场的不完善；职业经理人职业道德有待提高。关系圈子影响对外人的信任，信任来自于个性特征、制度与信誉（张维迎，1995，2003；储小平、罗头军，2001）。来源论的学者把信任基础分为计算信任、个人信任和制度信任。过程论的学者则把信任分为能力型信任、契约型信任与善意型信任。不同的国家、组织或个人的信任度是不一样的，这种差异源自于社会信任基础的不同。信任是理性选择的结果，具有双方期望、动态互动的特点，组织个体成员的信任倾向会受到组织环境和氛围的影响（Zaheer et al.，1998）。信任是竞争优势的重要来源，能降低交易成本，减少决策的盲目性，增强治理有效性（Bromiley，Cummings，1995）。在家族企业及其家庭中，社会心理层面在很大程度上被忽视了。其实，文化和情感在家族企业及其拥有的家庭中扮演了十分重要的角色，起着戏剧性的根本的作用。关于组织和个人工作生活中的情绪作用，组织行为学研究已经探索了20多年（Rafaeli，Sutton，1987，1989），近年来，关于行为金融学的研究获得过诺贝尔经济学奖（Kahneman，2003a，2003b）。此外，家族企业中不同的战略、所有权、治理模式以及每一个参数都是和情绪密切相关的（Brundin，Melin，2006；Brundin，Nordqvist，2008）。社会资本对家族企业及其家庭都有重要作用（Danes et al.，2009；Rodriguez，Tuggle，Hackett，2009；Sorenson，2011）。在家族企业创建、运营、成长以及代际传承中，家族成员之间的亲情支持都是存在的，但情绪对家族行为和个人行为以及代际传承的影响是不确定的（Brundin，Sharma，2010）。社会心理层面的社会情感财富，是家族企业成长的驱动力。然而社会情感财富以及非物质因素是如何满足家庭成员之间的情感需求的，依然使人感到困惑（Stockmans，Lybaert，Voordeckers，2010；Zellweger，Astrachan，2008）。

信任，《现代汉语词典》的释义是指“相信而敢于托付”以及“信赖、相信”。孔子曰：“人而无信，不知其可也。”人不讲信用，人与人之间没有信任，那什么也干不成。信任是一种社会成员对他人作出符合自己要求的行为的未来预期，包含着承担风险的意愿，也是一种风险投资。既是一种人类的心理行为，也是社会行为。信任在社会学、社会心理学、经济学上具有很重要的理论和实践意义，信任与效率正相关，与交易成本负相关（Knack，Keefer，1997；Zack，Knack，2001；La Porta et al.，1997；Knack，2000；Fukuyama，1995）。企业信任问题受到社会文化背景和员工个体特征及个人偏好的影响（Croson，Buchan，1999；Fershtman，Gneezy，2001）。虽然有学者从调查数据出发在完全信息的条件下对信任问题建立了一个具体而复杂的信任模型，但与实践中处理信任问题的有效需求还有一定差距（夏纪军，2003）。国外著名学者韦伯和福山认为中国人缺乏对外人的普遍信任（韦伯，2010，中译本；福山，1998，中译本），为此，我国学者进行了质疑，认为信任依旧是中华民族的优良传统，目前的信任危机并不是人们本质上不信任一切，而是出现了信任的制度漏洞，导致社会信任监管机制没有效率，人们采取不信任反而成了理性选择（陈介玄、高承恕，1991；郑伯曛等，1997；李伟民，2005）。信任一个人意味着相信他在有机会伤害我们的情况下，也不以伤害我们的方式去行动。信任倾向随社会结构和经济制度而变化（卢曼，2009，中译本），可以表现为基于个性特征的信任、基于声誉的信任和基于制度的信任（张维迎，2003）。很显然，现代西方社会中存在基于家族血缘关系的信任，传统的中国社会也存在基于声誉和制度的信任，两者的区别是主导地位的不同。我国的制度信任不健全是“信任危机”的主要影响因素（陆小娅、彭泗清，1995），在日常实践中存在情境信任、品质信任和习俗信任3种信任形式。“情境信任”是指“交易者认为他人将出于自身利益考虑而合作”，是成功交易的一个约定条件，取决于环境的特征而不是交易对方的属性；“品质信任”是基于对另一方与生俱来的、品性上高可信度的感知而形成的信任；“习俗信任”是人们人际交往中无意识形成的信任形式，与前两种有意识选择的信任行为相对应。由于受环境影响，在人际互动中有抑有扬，优劣势态取决于外在环境变化。例如，在陌生人之间，行为重点是通过机会主义谋求利益。信任的产生机制要通过互动过程来理解。主观信任（即对方是否值得信赖的感觉）和行为信任（即在没有足够保障的情况下，与对方交易的意愿）都是在互动关系中不断巩固和提升的，需要通过交往才能了解他人可信度的更多信息，信任也需要关注个体的可信度。

缺乏信任是导致落后的重要原因。信任的本质特征有两个：信任反映了人与人之间的关系；信任是在有限理性或不完全信息下作出的选择。因此，信任是一个人对另一个人的诚信寄托。即当一个人无法完成某事或完成某事成本太高时，期望得到别人帮助来完成。信任是至关重要的策略，是对他人未来可能行动的相信博弈，当我们不能完全控制未来条件时，就必须依赖信任来完成。信任能够弥补人们理性的不足，是一种有效的人际关系与交往的方法。由于信任是建立在他人诚实的基础之上，信息存在不完整性和非对称性，因此有赖于构建良好的社会信任的制度基础，因此，信任问题必须将个体自利理性转向社会理性，而提高整个社会信任基础是关键（张维迎，2003；李慧、程书强，2003）。

梳理以上信任有关文献，根据研究主题，综合在社会学、社会心理学、经济学方面的信任概念，本书将家族企业与职业经理人的信任源分为：社会信任、关系信任（或契约信任）和制度信任。其中社会信任反映了个体在一定社会文化背景下产生的信任倾向，理论依据来源于韦伯和福山等学者提出的社会普遍信任以及陆小娅、彭泗清等提到的社会情境信任；关系信任反映了个体的心理契约、个性特征和人际交往关系下的信任倾向，理论依据来源于张维迎提出的基于个性特征和声誉的信任以及陆小娅、彭泗清等提出的品质信任和习俗信任；制度信任反映了个体在制度约束下的信任倾向，借鉴了李慧、张维迎等提出的制度信任概念，它是信任由感性逐渐走向理性过程中的重要概念和更为理性的信任源。

①社会信任。社会信任源是传统社会长期交往交易中重复博弈的结果，社会个体间出于声誉机制的约束而形成的一种相对稳定的社会整体共同价值理念和文化理念，个体破坏声誉机制的交易成本很高。因此，个体的理性选择就是诚实守信。但社会信任会随着时代发展、社会制度变迁、经济环境改变以及社会价值观的深刻影响而不断受到冲击与挑战。社会信任是建立在社会价值观、道德规范和个体声誉机制基础上的，当社会信任基础缺失时，其他信任基础将发挥更加重要的作用（Djankov et al.，2003）。家族企业现代化转型的必由之路就是吸收专业人力资本，加快传统家族管理模式向现代企业管理模式跃迁。然而家族企业与职业经理人却存在“信任背离”的天然鸿沟，信任缺失必然会影响家族企业的基业与成长。改革开放30多年来，社会信任缺失像病毒一样影响着人们的行为，社会心理中更倚重小圈子特殊信任，社会性普遍信任状态缺失，由此导致社会诚信危机，大大伤害了社会和公众的信任心理和倾向。外部环境不安全感和极度不信任，进一步导致家庭、亲情等小圈子的信任强化。社会道德失范、信任缺失使得人际关系非常脆弱，家族企业怀疑职业经理人的专业能力和行为与道德成了常态心理，然而职业经理人的败德行为毕竟是少数，过度强调家族企业失败和绩效损失是职业经理人背叛行为所致是不恰当的，职业经理人单方面败德行为显然不足以解释家族企业与职业经理人之间的不信任关系。机会主义行为与双向道德风险使得双方信任关系非常脆弱，双方契约不是长期“理性心理契约”关系，而是短期“交易性心理契约”关系，必然导致双方信任行为背离。这种背离不完全是单向的，既可以是职业经理人背叛业主，也可能是企业主不履行诺言。家族企业不愿职业经理人位居高位以及为他们提供培训和资源，就是预期他们可能背叛，而拥有专有性人力资本的职业经理人也会因不相信企业主承诺而偏离其本该有的职业化行为。这情形恰恰是选择的有限理性导致的，因为每个人的理性行为具有一定的情境，市场机制不完善和信息不对称加剧了合作双方的机会主义行为，双方的机会主义是在约束条件下的理性选择，不是随意行为。这种情境就是社会信任的缺失，常常有很多家族企业老板会发自内心的呼唤，“要获得别人的信任怎么这么难”，而职业经理人也常常觉得与老板相比是弱势群体，在争取利益面前经常满怀苦衷。因此，持之以恒强化社会信任基础就显得尤为重要。一方面，重建社会规范、修复社会信任需要不断努力；另一方面，人际关系与工作生活时时都离不开信任保障。

②关系信任。关系信任是在个体间心理契约和个性特征的基础上产生的，是个体为了达到期望或满意结果的态度或行为倾向，通过关系信任的建立，可以延伸社会网络获取他人提供的信息、情感和帮助，其信任度主要是由人际关系决定的。关系信任建立在个人规则和社会网络关系基础上，关系信任可以是先天形成的，诸如血缘关系中的家庭成员间的信任、亲戚间的信任等，也可以是后天形成的，例如人际关系、社会人脉关系中的同学关系、战友关系等。依赖各种关系，组织中的个体很容易形成一种心理契约关系，使得彼此之间共享信息加强，有效克服信息不对称，在一定程度上降低双方的交易成本。关系信任相对应的机制则是信用制度的设立。我国传统社会主要强调关系信任，西方社会则更强调信任机制，两者承担风险成本有所不同。通常来说，关系信任付出的成本要低得多，中国人选择关系信任较多，却不能说中国人更理性并为了降低风险成本。因为许多现象表明中国人即使处于信用制度之中，也喜欢走关系信任的途径。

③制度化信任。通过制度来提高并维系个体间的信任，具有十分重要的实践意义。制度信任建立在组织规则、企业制度和社会规范的基础上。信任不仅能从社会关系、人际交往和熟悉程度中产生，而且能够从诸如法律规章、企业管理规章、专业技术资质等规定性条款中获得。制度就是用来惩戒失信行为和保护守信行为的，制度信任是一种制约的信任和法制的信任（Knack，Keefer，1997）。我国社会由传统社会经济结构向现代社会经济结构的转型，完成转型的时间相对西方来说较短，这一时期的信任结构表现出传统信任减弱与现代信任相对欠缺的矛盾。传统社会信任机制以血缘情感为基础，逐步熟悉而逐渐信任，是由心理契约而产生的。然而“陌生人社会”的信任多由制度契约产生，是一种“制度化信任”，其秩序主要通过法律体系、各种规则规范等手段来维护。遵守社会规则，一方面受道德或规则意识约束，另一方面在很大程度上取决于社会生态的状况。离开“熟人社会”而进入“陌生人社会”，如果缺少基本社会公正和制度保证，社会信任就不会建立。仅仅依靠经济富裕，未必能够实现社会正义。信任机制的构建，既可以借鉴西方依靠制度保证建立制度信任的模式，也可以继承我国精华的传统乡土文化建立关系信任的模式，不管是西方社会还是东方社会，构建信任必须重构道德力量约束机制，同时建立起契约的制度化信任机制，这样才能打造社会的公正与和谐，这是一个重要的具有理论完善与突破的现实课题。目前正处于家族企业主导范式建立的初期阶段，家族企业发展有一个过程，不能急于求成。家族企业的研究重点和方向也应该与企业发展实际关注的问题相结合，就目前现实情况来看，家族企业信任关系建立与职业经理人制度设计是一个急迫而重要的领域。因此，本书基于制度信任研究职业经理人制度设计，具有一定的理论价值和十分重要的现实意义。