家族企业的劣势

（二）家族企业的劣势

1.产权模糊且封闭，容易引起产权纠纷，不利于社会化扩张

家族企业刚创业的时候，是以家族为单元拥有的企业内部产权，这为后来企业做大产生纠纷埋下了隐患，处理不好，不仅伤害亲情，更会伤害企业发展。同时，产权封闭限制了企业债务性融资能力。家族企业为了控制产权，可能会人为限制其业务的发展。例如，家族企业将主要精力放在关注与保持家族控制地位，影响到其他业务功能的开展，其国际化程度就比非家族企业要低得多。而且产权的单一封闭，不能融合更多的外部资源，无法满足企业快速发展日益增长的对外部资源的需求。例如人力资源供应的局限性要求企业融合外部管理资源，在引进人才的时候实行专业化、职业化、精细化。但目前家族企业在这些方面还比较粗放，高管人员引进职业经理人的比例很少，基本上仍由家族成员担任，人才管理封闭性特征较为明显，制约了企业人才战略的发展与施行，在经济全球化的背景下，不利于企业持续快速发展。

2.个人独裁，管理模式较压抑，阻碍了决策科学与民主化

家族企业实行独裁式家长制管理，企业经营管理过度集权，管理方法恩威并用。这样的模式在创业早期决策效率较高，但一旦企业规模快速扩张，创业者综合素质可能跟不上，加上集体决策机制不健全，缺乏有效监督机制，容易造成决策失误，也难以调动其他成员的工作积极性，企业风险就会加大。家族企业过度强调“集团意识”与“忠诚意识”会压抑员工创造性思维，扼杀“能力平等观”，不利于出类拔萃的非家族成员人才的成长与发展，造成中高层管理人员或技术研发骨干员工较高的流失率。同时家族企业战略决策层次比较单一，很少形成“金字塔形式”^[4]的决策体系。而家族企业往往采取家长独裁式，只是一味强化上一层级对下一层级的“否定权”，有效克服了决策由上自下贯彻执行的偏离，但却使得上一层级没有给下一层级留出较大自主决策空间，不能充分发挥下一层级能动性和主动性。

3.管理制度规范化程度低，家族化管理粗放，效率较低

（1）制度化管理讲究“三化”

“三化”即程序化、标准化、透明化。通过“三化”能够促进员工迅速掌握本岗位的工作技能，沟通部门之间、员工之间、上下级之间的工作关系，尽量减少失误，加强有效考核与监控，减少决策失误，改善工作方法，提高工作绩效。

（2）规范制度，健全管理，塑造企业良好形象

一个好的形象能够体现企业的公正性、公平性、激励性，还能更好吸引战略合作伙伴与优秀人才加盟，也能在合作博弈中建立良好信任，强化企业快速反应市场环境与客户变化的应变能力，获得更多竞争优势。此外，制度化管理“固本清源”，使各项业务工作公开透明，程序规范合理有序，能够有效约束监督权力，防止以权谋私贪污腐败，并对腐败行为实行严厉制裁，增大腐败风险和成本。而实际情况却是：家族企业只靠情感感化人，制度意识比较淡薄，企业做大了以后，必须逐步规范化，建立和完善决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等各项规章制度，才能保证企业长期发展。家族企业实行“家长制”、“家委会管理”、“一切按老板意图办事”，是“低文本文化”的一种表现。见风使舵和察言观色，更多依据关系契约而不是制度契约来处理事务，没有形成“管理制度化、制度规范化”，使得企业运作缺乏标准化和规范化。在企业规模还小的发展初期，这种粗放管理还没有很大伤害，一旦企业规模壮大，甚至面临国际接轨，融入国际市场竞争，就会产生很大障碍，不利于提高企业工作效率。

4.任人唯亲，人力资源管理落后，缺乏后续发展动力

关键性职位都由家族成员担任，任人唯亲非常严重，裙带关系不利于选拔素质高、能力强的人才进入高层管理岗位。大多数外部优秀人才很难融入家族圈内，缺乏组织承诺和认同，经常会导致离职行为发生，即使留下来也经常会导致薪酬不公的问题。家族企业用人制度常为人们诟病，是因为有很多具有相当规模的家族企业如飞龙、南德、三株、太阳神都是因为用人不善而“轰然倒塌”。

［案例2-1］

沈阳飞龙集团遭遇用人制度“滑铁卢”^[5]

沈阳飞龙集团是由姜伟在20世纪80年代创立的一家保健品有限公司，以生产“飞燕减肥茶”起家，以“延生护宝液”一炮走红全国。姜伟80年代初自辽宁省中医学院毕业后在辽宁省中药研究所工作多年并曾任药物研究室主任，后停薪留职创办飞龙集团。飞龙于1990年10月26日创立时注册资金为75万元，是一家典型的家族制小企业，但发展很快迅速扩张，1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年公司利润超过2亿元，逐步发展成以医药、保健品、美容品为主的高新技术企业集团。姜伟也因此当选“全国杰出青年企业家”、“中国十大杰出青年”和“中国改革风云人物”。1994年下半年开始，许多企业纷纷切入有很大利润空间的保健品行业，导致竞争激烈，市场鱼龙混杂，行业形象滑坡，使飞龙集团年利润5亿元的宏伟目标化为泡影，但还是实现利润2亿元。飞龙的问题不是由于外部市场环境竞争所致，而主要是企业内部管理机制导致困境。除了决策管理偏信直觉、对市场风险估计不足、大量投放广告、财务监控不力、产品缺乏创新等失误以外，主要失败还是在于用人制度上。飞龙集团家族制具有当时计划经济时代体制和落后观念的典型特征，家庭作坊时期的组织架构在企业内部根深蒂固并带来后遗症。姜伟创业伊始，为保住国家事业单位干部身份以化解创业失败带来的风险，并没有辞去辽宁省中药研究所的职务，而是工作之外搞减肥茶的副业。因为姜伟特殊国家干部身份不能注册公司，就以提前离休的母亲名义注册公司。于是稀里糊涂姜母就自然成了飞龙集团的创立者，担任首任总经理，无形中扮演了“皇太后”的角色，施行了“家委会”的治理机制。老人家勤劳倔强，创立之初操劳奔波，沟通工商税务，推销公司产品，为早期飞龙的发展立下了汗马功劳。1990年变更法人代表为姜伟，由他担任总经理，姜母担任副总经理。考虑到姜母年事已高且文化程度不高，姜伟多次劝说母亲全身而退颐养天年，而姜母坚决不答应，由此两人经常产生冲突与矛盾。血缘亲情与规范公司治理产生抵触，涉及复杂家族关系只能搁置，越拖越难以解决。姜母是家族管理维护家族地位与利益的典型代表，其出发点是朴素的，她的意识中早已把企业系统与家族系统融为一体。例如，她在姜伟不在场且未经其同意的情况下，贸然把姜伟的二姐和弟弟都安排进入公司并担任重要岗位领导者，以图共享荣华富贵，一旦“生米做成熟饭”，姜伟也无可奈何。另一方面姜伟说服妻子不要参与公司的管理，由此双方发生多次争执与冲突。随着飞龙集团的快速发展，“家委会”的治理机构严重制约了公司的决策效率与制度化管理，姜伟被迫下定决心解构家族制，他首先在“皇太后”身上做文章。有一天，姜伟召集全家人开“家委会”，决定保留待遇地免去姜母副总经理职务。姜母气得半死，眼见姜伟决绝，亲属只有耐心说服劝导，她提出有条件地退居二线，条件就是姜伟的二姐继承姜母担任副总经理，负责监察部门。姜伟不得不照办。而后为了说服弟弟离开公司高管层，不仅付出不小代价，也伤害了亲情。但家族治理的问题并没有完全解决，血亲之外还有共同创业的乡情、友情等泛家族人事制度安排问题，不仅繁杂而且更为棘手。一大帮合伙创业的“难兄难弟”、“开国元勋”，素质不高，但身居要职，常常以元老自居，在集团内部发号施令，越管越乱，越帮越忙，难以撬动，姜伟常常无计可施，迫不得已只得强行调整，他授意副手负责调整人事安排，自己却只能躲在家里，甚至害怕接电话。姜伟说：“飞龙集团发展的前5年，其人事制度保护了一批平庸的干部，但导致一批有能力的干部离开了集团。”例如，1993年3月营销中心主任的离职使营销中心功能一度瘫痪。以上人力资源的限制问题无疑是飞龙遭遇失败非常重要的原因。

用人方面的缺陷是家族企业发展面临的较大障碍因素。^[6]家族制的人事制度问题在我国民营企业中比较普遍，是许多家庭作坊式起家的家族企业发展过程中无法回避的历程。随着家族企业的成长，其内部会形成各种利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得创业者在处理利益关系时会处于更复杂甚至是两难的境地。因父子矛盾、夫妻矛盾、亲属矛盾，以及拜把兄弟、创业元老之间的矛盾，而引发公司决策层与管理层内部反目成仇、众叛亲离的现象并不少见，甚至内部分家导致公司分裂，各成诸侯，分封天下，这些都会造成家族企业的硬伤。但如果不解决家族成员参与企业其中的问题，企业领导人同样会面临“两难困境”，给企业内部管理留下隐患，当家人和亲属违反制度时，管理者该如何处理？是否会像处理普通员工那样一视同仁？案例中飞龙创始人姜伟虽然搬走了老母，下放了创业元老，同时整顿了公司内部干部员工中“近亲繁殖”的现象，但姜伟却要面临公司权力之争延伸到家里的悲怆局面，在单位里不得安宁，回到家照样不得安宁。这种强硬的方法在一定程度上伤害了家族亲情，也伤害了企业人事制度规范化，让身处任何岗位的人都无法感受到公司对自身价值的认同，也极大地阻碍了飞龙的可持续发展。飞龙的组织机制障碍，使得家族式企业对外来资源和活力产生排斥心理。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中，使得公司员工有一种为老板打工卖命的心态，而没有把自身价值的实现与企业的发展和远景目标交融一体，缺乏归属感，缺乏人的价值尊重，缺乏人的企业文化的感悟。家族式企业还有一个很普遍的特点就是“能共苦不能同甘”，当荣誉、金钱和权力产生矛盾分歧时，兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。不吸收外部人才，企业的更高层次发展就会遇到短板，何况引进职业经理人与否也不能一味指责业主，由于社会信任基础缺乏，法律制度不健全，家族企业拒绝代理人而坚持选择“家委会”治理机制也有其苦衷，不能一概而论。从宁波地区样本的调研访谈情况总体来看，家族企业利用外部资本和外延式成长的积极性不高。未进行股份制改造的家族企业中不足两成表示有股份制改造的打算，远低于持同样打算的非家族企业。

5.“小富即安”的观念主导，企业文化建设落后

市场竞争的规律就是优胜劣汰，不进则退，企业必须“三思三创”（思进、思变、思发展，创业、创新、创一流）^[7]才能永续发展、基业长青。企业发展到一定程度后，进一步发展必须依赖管理者的素质和创新意识，以增强抵御风险的能力，必须克服“小富即安”思想，规划好企业长远战略和未来。此外，企业未来发展取决于企业文化和价值观，取决于管理团队和管理模式，取决于管理制度和管理作风。由于家族企业“老板文化”不适应企业发展，必须进行文化变革。家族企业在转型升级方面仍存在部分障碍。在技术创新方面，家族企业的研发活动不活跃，获得的政府支持还较为有限。