职业经理人制度必须与员工目标需求相适应

（一）职业经理人制度必须与员工目标需求相适应

不论是工业化时代，还是知识经济时代，家族企业的员工同其他社会成员一样，都在追求个人效用最大化目标。因此，家族企业对待职业经理人制度绝不能“叶公好龙”，在完善人性化制度的同时，必须考虑经理人代理目标、精神满足以及利益需求的效用最大化。

［案例5-3］

家族企业对待职业经理人制度的“叶公好龙”

在职业经理人制度的实际运用中，大多数家族企业表现出很“忐忑”：一方面有制度改革的强大决心；另一方面在制度改革实践中却束手束脚放不开，没有放手的勇气。对职业经理人，大多数结局是“边请边送”，始终处于“试婚状态”，不能形成很好的制度信任基础，长期持续合作下去。最终，家族企业只能无奈地“送走”请来的职业经理人。

2010年8月，湖南人方某受聘于宁波某家族企业（以下称作A公司），担任总经理。老板要求方某大刀阔斧实施改革，使A公司向现代企业制度转变。要求总经理的首要任务是克服家族式管理，构建现代企业管理平台，使企业由心理契约信任向制度信任转型。一开始，老板对方某大力支持，授予其进行A公司组织结构和岗位调整的职权，允许方某具有充分的人事安排权，根据管理需要自主确定招聘计划，并负责实施。上班不久，方某在工作上就遭到了家族成员（老板亲属）的抵触和刁难，情况反映到老板那里，老板却始终装傻作哑。聘请方某之前，A公司实行家族式管理，大事小事均由有绝对权威的老板作决定，企业发展很快，可公司规章制度却严重滞后，没有任何变化。方某依据职权范围，上任伊始就在以下方面积极进行制度整改。

第一，误餐补助报销制度。A公司管理人员常需要同城外出办事，经常会因为时间问题而耽误赶回公司食堂吃饭，只能在外吃工作餐，宁波消费很高，员工工资又不高，无形中增加了员工生活成本，打击了员工外出公干的积极性，更使员工感到A公司的制度缺少人性化，不利于员工组织承诺与组织认同的提高。方某认为公司不应该拒绝误餐补助报销，建议整改。

第二，改善员工待遇的制度变革。A公司是中小型生产制造企业，工作环境条件不如大中型企业，但老板为了节约成本，很少在生产环境、职业病防治、工作服、劳保用品等方面加大投入，不仅不加大，有时候反而缩减。尤其是A公司打着“环保、节能、低碳”的名义，节约厂区用水，所以严格要求员工在家里洗好米才能来公司食堂蒸饭，这种制度让员工觉得很没有人情味，曾经引发了员工群体抗议的事件，但A公司就是坚持按原来制度办事。“淘米事件”影响了公司形象，到了非改不可的地步。

除了以上两方面的制度改革外，方某还提出了许许多多更为人性化的、有效率的制度管理方案，目的是希望善待员工，依靠广大员工的力量，群策群力来发展企业，这一切都是十分符合其职位的责任和义务的，但却没有得到老板的认可。老板的父母和亲属经常直接冲到总经理办公室来争执，给予方某工作上的否决。方某履职没几个月，手下骨干和一般员工就纷纷辞职流失，甚至连A公司供应商也看不下去了：“你们公司的员工咋跟跑马灯似的换呢？”

与引进职业经理人时大胆放权的豪言壮语相比，一旦引进成功，老板却处处提防，甚至家族成员也横加干预，使方某觉得家族成员人人都是“老板”，自己时时刻刻生活在别人的监控下。方某说，他每天安排日常生产经营管理后，喜欢上网浏览查阅资料，以便更好制定企业管理制度，但时常发现身后有人看他上网干什么，让方某感到十分尴尬。还有更让人不能忍受的事情，宁波2011年元旦过后上班的那天下起了大雪，自行车、电瓶车无法出行，出纳要去5公里之外送报表，请示方某，方某马上征得老板同意后，派车送出纳外出公干。没想到当天下午下班前，老板的父亲冲到方某办公室，大声道：“即使老板同意，也不能给员工派车去办事，否则我就堵在车前。”

以上案例可以看出，职业经理人只是老板的“鲶鱼效应”，为的只是动一动家族成员的“奶酪”。家族企业向现代企业制度变革必然会冲击家族成员的利益，即使作为职业经理人的方某早有心理准备，也还是无法忍受老板及家族成员的提防、质疑和刁难。一年不到，方某就从该家族企业辞职。家族企业聘请职业经理人，目的是希望将家族企业做大做强，既然有勇气聘请职业经理人，就应该健全企业制度，加强制度信任与约束，规范性地让经理人去大胆管理。同时，需要建立有效的监管制度，在监管经理人的同时，也需要用制度来约束家族成员的行为，建立“以人为本”的和谐文化，善待员工，多给员工一点人文关怀和温暖，多关爱、宽容员工，提高员工效用，促进家族企业长足发展。员工效用最大化的目标通常体现为目标集合：薪资收入、福利待遇、职业安全、工作条件、社会形象地位与价值实现、节假日闲暇等。企业目标与员工目标符合辩证法，既矛盾又统一，存在彼此一致又相互对立的关系。首先，家族企业持续成长是职业经理人实现目标的基础和平台。企业发展必然会为员工提供更多薪资、福利、奖金，改善员工工作条件，为员工提供施展才华的平台和实现自我价值的机会。每个员工都会从企业快速发展中获得物质和精神上的一定回报。因此，员工总是希望所在企业蓬勃发展，并愿意为此作出贡献。这也解释了家族企业组织承诺实证分析中出现的“工资待遇虽然不高，但组织承诺却不低，离职意愿不强烈”的现象，毕竟中小家族企业员工考虑更多的是未来预期，看中的是企业的成长机会和由此带来的未来增值回报。其次，企业持续成长过程中为员工提供的各种效用，与不同特质员工的要求是不一致的。通俗来讲就是“效用供给”与“效用需求”存在一定差异。例如，家族企业中薪资较高的员工更需要职位提升，可家族企业提供的较高职位又有限，为了稳定人才队伍，企业可能选择为员工加薪，但是这种做法与员工的目标需求是不匹配的；又如，一些年轻员工有强烈的加薪需求和愿望，而企业加薪幅度是个渐进的过程，职位低的是“小碎步”加薪，职位高的才能“大踏步”，职务升迁是个积累而相对漫长的过程；还有，家族企业出台了奖励制度，依据员工作出贡献的大小来给予物质和精神上的补偿，但问题是贡献评价体系不健全，企业和员工在评价上存在很大差异，从而产生矛盾。此外，越来越多的员工出于工作风险、家庭条件以及追求幸福指数的考虑，宁愿企业成长速度慢一些，也不愿意付出太多。例如，宁波一些家族企业对于加班加点的员工、派驻海外进行国际贸易的员工、经常出差的员工等，给予很高的薪资福利待遇，而有很多员工却“不领情”，宁愿放弃诱人的机会，花更多的时间出游、休闲、度假，陶冶性情，以及和家人在一起享受天伦之乐。在经济发达的宁波地区，这种情况尤为突出，他们认为“工作只是一种生活状态，不是全部”。

从上面的分析来看，由于受自身目标驱动，家族企业员工总是希望企业制度的安排与变迁，能够朝着自身综合目标效用最大化的方向发展。一方面希望在现有制度安排下，企业能够持续健康发展；另一方面，又希望在企业成长的同时，现有制度发生某些变化，以制度变迁形式来适应新的环境和时代要求，从而使企业在提供各种物质或精神上的效用时向员工倾斜。