管理的概念和特点

第二节　6Sigma管理的概念和特点

一、6Sigma管理的概念

（一）“6σ”和6Sigma质量标准

无论是产品质量、服务质量，还是过程质量、工作质量，波动是客观存在的。我们习惯于用“平均”来描述结果，但“平均”掩盖了波动。质量管理的基本任务就是通过系统措施寻找降低波动的方法，即消除异常波动，控制正常波动。

“σ”表示标准差，衡量波动的大小。用“3σ”作为控制质量波动的标准，意味着99．73%的合格率，即0．27%的不合格率。这在很多场合已被认为是一个很高的标准了，我们的很多企业目前还达不到这个水平。然而，为了获得顾客的满意和忠诚，为了降低企业成本，赢得更好业绩，“3σ”标准是缺少竞争力的。

“6σ”标准意味着100万次机会中仅有3．4个缺陷，也即“完美无瑕”的、无缺陷的质量水平。一个过程具有6Sigma能力意味着过程平均值与其规格上下限的距离为六倍标准差，此时过程波动很小，每100万个机会仅有3．4个落入规格限以外。“3σ”标准和“6σ”标准的比较见图9－3。

图9－3　“3σ”标准和“6σ”标准的比较

“6σ”标准和“3σ”标准的差别更主要的是在“合格”概念本身。“6σ”标准的“不合格”不仅指结果，还包括过程中任何不符合要求的缺陷，或不创造价值的无效活动。顾客对于质量的期望与其实际体验间存在着相当大的差距（GAP）。任何差距都可能造成缺陷，缺陷存在于质量链的全过程中。见图9－4。

必须提到的是，美国质量管理专家克劳斯比（Philip．B．Crosby）于1962年首次提出的“零缺陷”（Zero Defects）概念。他有一句名言：“质量是免费的。”（Quality is free．）之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”，美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15%～20%去消除缺陷。因此，在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每个人“第一次就把事情做好”（Do it right at first time．），亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样，那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力才可以避免，这就是“质量是免费”的含义。他指明：产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态，而过程的工作质量却要求是“零缺陷”的。克劳斯比的“零缺陷”理论指明了6Sigma管理的对象是过程的“工作质量”。因此，对过程要设计、调整、优化，“第一次就把事情做好”，使产品符合质量标准。

图9－4　质量链的GAP分析

（二）6Sigma管理的定义

关于6Sigma管理，由于理解的角度不同，有许多说法，例如：

（1）一种近乎完美地满足顾客需求的管理法。

（2）一种把公司的定位转移到更好地满足顾客需求的状态的方法，以此获得更大的利润和更强的竞争力，是一种迅猛的“文化变革”。

（3）一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、业务过程重建的密切关注。

（4）通过设计和监控日常各种商业活动，使得公司极大地提高净收益。

（5）指导公司在做任何事上少犯错误———小到填写订单，大到制造飞机引擎———在质量上缺陷刚刚显示出征兆时就予以消灭。

（6）可提供明确的方法进行流程创新，从根本上防止错误的发生。

（7）寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。

（8）一种以TQM为基础，以“零缺陷”为目标，以6Sigma质量水平为标尺，以统计技术为手段，以突破性改进为方式，通过改进并优化过程，消除缺陷，既能保证顾客满意，又能提高企业效益的现代质量管理方法。

（9）6Sigma不仅指过程或产品业绩的一个统计量，更是指公司业绩改进区域完美的一个目标，是能实现持续领先和世界级业绩的一个管理系统，是系统解决问题的方法和工具，是基于数据的一种决策方法。

（10）1996年，在通用电器公司年会上，Jack Welch是如此阐述6Sigma管理的：“在GE的进展过程中，我们有一项重大科技含量的质管任务，这项质管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或瑕疵都低于百万分之四。这是我们GE前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为它们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工———每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。品质乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。我们要生产无缺陷的产品、服务和交易，使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的唯一选择。”

综上所述，可以把6Sigma管理定义为：一项以顾客为中心、以质量经济性为原则、以追求完美无瑕为目标的管理理念；是通过以统计科学为依据的经济分析，实施确定问题、测量目标、分析原因、改进优化和保持效果的过程，使企业在运作能力方面达到最佳境界的综合管理体系；也是寻求同时增加顾客满意和保持企业经营成功并将其业绩最大化的发展战略。

二、6Sigma管理的理念和特点

（一）6Sigma管理的理念

1．6Sigma管理是一种追求完美的质量文化

实行6Sigma管理，整个公司（组织）从上至下需要改变“我一直都这么做，而且做得很好”的想法。推行6Sigma管理会改变个人行为、企业行为，乃至企业文化。6Sigma管理的企业质量文化要求全体人员必须有这样的理念：

（1）6Sigma质量管理属于领导者，属于经理人员，也属于员工———每一位公司成员的工作。

（2）要改变我们的竞争能力，所依仗的是将自己的质量提升至一个全新的境界。

（3）我们要使自己的质量让顾客觉得极为特殊而有价值，是他们相当重要的成功因素，从而使我们成为他们最有价值的唯一选择。

（4）我们所做的工作是最好的。必须做到最好，否则就别去做。

2．6Sigma管理注重于目标

通过6Sigma质量标准清楚知道自身水准，改进多少，离目标多少。6Sigma管理尤其注重企业经济效益。以数据为基础，统计技术为手段，建立过程输入与输出变量之间的优化模型，通过对关键输入变量的调控，达到改善输出变量特性的目标。为此，必须建立和完善以下工作：

（1）高层管理的承诺。6Sigma管理的核心目标之一是节约成本和增加收入，这种综合质量战略需要高层管理者制定长远的6Sigma目标。

（2）有关各方参与。要把6Sigma管理的改进思想和统计方法灌输给员工和供应商，甚至股东和社会。6Sigma管理的全面推进要求整个公司从上至下使用同样的6Sigma工具和语言。

（3）培训推广。任何6Sigma计划都包括过程性能、改进、方法、统计工具、财务（成本）分析、推广等方面的知识。这些知识需在整个企业中形成梯次，并成为员工的知识、企业的知识。

（4）测量体系。6Sigma管理为整个公司用一个简单的尺度来测量过程性能提供了一个有效的指标———每百万次的差错数（dpmo）或百万分之差错率（ppm）。测量的对象是过程和产品中“对顾客重要的”特性。首先要对“波动性”进行测量，因为“波动性”能提示不良过程并及早提供问题发生的迹象。

3．6Sigma管理是一项重视基础的管理活动

推行6Sigma管理，需要把6Sigma作为企业经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，从而真正实现以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6Sigma的企业：

（1）必须具有准备参与全球竞争的长远发展规划。

（2）必须具有一个比较扎实的管理基础。

（3）必须拥有一支素质比较高的员工队伍。

（4）必须能得到企业最高管理者的大力支持。

4．6Sigma管理是一个管理哲学和战略方法

6Sigma管理要求企业把管理的重点放在理解客户需要和产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。6Sigma管理打破了传统意义上职能部门的分工壁垒，追求完美成为组织中每一个成员的行为。6Sigma管理的实施是企业整体流程的变革，要求所有相关职能部门员工的深度参与，由此贯通业务流程的相关领域，使企业整体业务无边界的流畅运转。6Sigma管理有一整套工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作，并为企业培养具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的核心人才，帮助企业达到战略目标。

（二）6Sigma管理的特点

1．6Sigma管理与以往管理方法的区别

（1）比以往更广泛的业绩改进视角，强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值。

（2）强调对业绩和过程的度量，通过度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台。

（3）提供了业绩改进方法。针对不同的目的与应用领域，这种专业化的改进过程包括：6Sigma改进IFSS流程，6Sigma设计DFSS流程等。

（4）由经过培训、职责明确的人员作为实施上的组织保障。

（5）通过确定和实施6Sigma项目，完成过程改进项目。

（6）明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。

（7）组织文化的变革是其重要的组成部分。

2．6Sigma管理和ISO 9000：2000的关系

6Sigma管理和ISO 9000：2000之间有许多相同之处。

（1）6Sigma管理和ISO 9000：2000均强调重视顾客。ISO 9000：2000中八项质量管理原则的第一条就是“以顾客为关注焦点”，即组织应当理解顾客当前和未来需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。因此，组织应当调查、识别并理解顾客的需求和期望，确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合，确保在整个组织内沟通顾客的需求和期望，测量顾客满意度并根据结果采取相应的活动和措施，系统地管理好与顾客的关系。

6Sigma管理要求“对顾客真正的关注”。例如：6Sigma管理的绩效评估首先从顾客开始，定义顾客需求，收集顾客数据，制定“顾客反馈”战略，建立绩效指标并制定需求说明，分析并对顾客需求排序。6Sigma管理改进的程度是用其对顾客满意度和价值的影响定义的。

（2）6Sigma管理和ISO 9000：2000同样重视领导者的作用。ISO 9000：2000要求领导者确立组织统一的宗旨及方向，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境，也即要为组织的未来描绘清晰的远景，确定富有挑战性的目标；在组织的所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念；为员工提供所需的资源和培训，并赋予其职责范围内的自主权。

在6Sigma管理的推广和实施中，领导者有着无可比拟的影响力：形成一个强有力的理念；建立“推广6Sigma管理计划”，推动计划实施；成为强有力的支持者，积极参与；使自己及其他人具有责任感。

（3）6Sigma管理和ISO 9000：2000都要求基于事实的管理。ISO 9000：2000中八项质量管理原则的第七条为“基于事实的决策方法”，要求组织确保数据和信息足够的精确和可靠；让需要者能得到数据/信息；基于事实分析，权衡经验与直觉，做出决策并采取措施。

6Sigma管理强化了“事实管理”的概念：首先从澄清什么是业务绩效标准化的关键手段着手，接着使用统计数据和分析方法来构筑对关键变量和最优目标的理解。通俗地讲，6Sigma管理在支持以事实为基础的决策时，首先要求决策回答以下两个问题：什么是真正需要的数据/信息？怎么使用这些数据/信息才能使收益最大化？

6Sigma管理和ISO 9000：2000之间也有不同之处，如ISO 9000为组织的质量管理提供了一个基础平台，而6Sigma管理给组织的质量管理带来了一个新的、垂直的方法体系；ISO 9000是组织进入国际市场的“护照”，而6Sigma管理将是组织“定居”国际市场的“绿卡”。

综上所述，ISO 9000和6Sigma管理是相辅相成、互为补充的。对于任何一个组织来说，应该依据ISO 9000标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施6Sigma管理，以推进和加强组织的质量改进工作。

3．6Sigma管理的主要特点

根据6Sigma管理和其他管理方法及ISO 9000的关系，6Sigma管理的思想和理念特点集中在以下六个方面。

（1）真正关注顾客。

（2）以数据和事实驱动管理。

（3）采取的措施应针对过程。

（4）预防性管理。

（5）无边界的合作。

（6）力求完美但容忍失败。

6Sigma管理的实施过程显示了如下的特点。

（1）质量管理组织（包括专职和责任人团队）。

（2）简单高效的改善和改进模式。

（3）实用的统计技术和有效的质量分析工具。

（4）突破性的思维和挑战性目标。

（5）量化并测量PDCA的质量改进过程。

（6）“点面结合”，“集中优势兵力打歼灭战”。

（7）培训骨干人员，掌握统计技术和工具。

（8）大幅度降低不良率和运营成本。

（9）好操作。

6Sigma管理的很多内容都不是新的创造，但它将质量管理中核心的管理方法集成在一起，真正地落实到了实处，并贯穿于整个管理过程中，是稳定与革新、框架与细节、创造性与理性推理的巧妙结合，这种结合使许多组织取得了市场和业绩的丰厚回报，吸引着越来越多的企业走上了6Sigma管理之路。