绩效考核指标体系的设计

7.2　绩效考核指标体系的设计

绩效考核是绩效管理的重要环节，也是最主要的管理内容，如何做好绩效管理工作，设计科学、合理、有效的考核指标体系是关键，也是一项复杂的工作。

7.2.1　绩效考核的内容和指标体系设计

1.绩效考核的内容

绩效考核的内容是进行绩效考核的基础，也是设计绩效考核指标的依据，只有确定了绩效考核的内容才能对企业员工进行绩效考核。尽管不同工作岗位的工作性质、方式、任务、责任等不同，但从一般意义上来讲，绩效考核的内容包括员工工作成果、工作能力和工作态度三个方面。

（1）工作成果。考核工作成果是以员工的工作岗位为出发点的，是对员工在工作岗位上履行工作职责产生工作结果的评价，可以从工作的数量、质量、速度、成本、准确性等方面衡量员工完成工作任务的状态。

（2）工作能力。工作能力是指员工担当工作应具备的知识、技能、经验、个性特征等，这是完成工作任务、履行工作职责必备的素质，与工作业绩有着密切的关系。对工作能力的考核主要是考核能力发挥的状态，是否能达到标准和要求，对能力强弱做出判断。

（3）工作态度。工作态度是在整个工作过程环节中表现出来的心理倾向性。工作态度的好坏影响工作能力的发挥，进而影响工作任务的完成，工作态度是工作能力转化为工作结果的“转换器”。所以，绩效考核的内容必须包括对工作态度的考核。

2.绩效考核指标体系的设计

（1）绩效考核中指标体系设计的维度。在确定了绩效考核的内容后，就必须将内容具体化，设计出反映考核内容的指标项目，使考核工作具有更强的操作性。任何一项工作都是由一系列活动环节或任务组成的，其中有某些活动环节或任务对于员工完成工作业绩是非常重要的。有效的绩效考核指标体系应是多层面和多角度的，也就是说，绩效考核的指标体系应能体现出对员工业绩评价的主要维度。而且，绩效考核指标体系设计的越具体，绩效考核体系就越有效。通过研究，人们发现对各类工作的绩效考核均包括六个主要维度，见表7-3，其中个人特性不能作为绩效考核的维度，否则容易导致考核者的成见，从而遮盖了员工工作的业绩。

表7-3　绩效考核中的六个主要维度

（2）绩效考核指标项目的设计。

①绩效考核指标项目的划分。对于绩效考核指标项目的划分，国内外学者与企业的管理者有不同的看法，可从不同角度进行划分。

a.从绩效构成要素的角度来划分指标项目。绩效构成要素主要包括工作效率和工作效果两个方面，这两个方面具体化为企业员工绩效考核指标项目时，可归纳为德、能、勤、绩四个方面。

德，即对员工思想和道德品质表现的考核。古今中外，对品德的考核始终是绩效考核的首要内容。企业在创业阶段，只求其才，不求其德，只是权益之计；守业阶段，要靠德来巩固业绩。所以员工的行为如是否尊重别人、是否与他人合作、是否实事求是、是否遵纪守法、是否保守公司的商业秘密等等都应成为绩效考核的项目。

能，即员工的业务知识和能力，也就是从事本职工作所具备的基本能力和应用能力。能力是决定工作业绩的重要方面。能力具体可划分常识和专业知识、技能和技巧、工作经验和体力四个方面。

勤，即员工在工作中的态度和勤奋敬业精神的表现。员工的工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。

绩，即员工工作数量、质量、效益和贡献大小。从“绩效考核”一词的字面上，可以看出对企业和人员的考核是以实际成效为中心的，是注重人们劳动成果的。因此，“绩”是绩效考核的核心。员工的工作数量、质量、效益和贡献等“绩”的指标也是唯一可以量化的考核指标。

b.从绩效考核的重点划分指标项目。绩效考核指标项目虽然可包括员工工作行为和员工工作结果，但在实际运用中，可根据不同时期企业管理的目标来确定考核的重点是放在行为上还是放在结果上。如对裁缝的考核重点可能放在他每小时正确缝制衣服数量上或放在他生产产品所必要的行为（如裁剪、缝纫、绞边等）上，而对部门经理的考核既可以基于这一部门的生产率（结果），也可以以这一部门的管理能力（行为）为依据。

从行为的角度去考核要比从结果去考核容易的多，这是因为员工行为受外部因素的干扰较少，而结果受到他们自身无法控制的因素影响，如经济状况、政策法规等。从结果去考核员工有许多优点，其中主要的优点是它有助于将注意力集中到生产特定产出上来，但也存在两个问题，一是许多行为很好的员工仍然无法达到较好的结果；二是产出可以通过不道德或不希望使用的手段来达到。因此，绩效考核应根据考核的目的来确定考核的重点。如果考核是用于薪酬管理则可以以结果为重点，考核是为了规范员工行为、创造好的工作氛围则可以以行为作为考核的重点。

c.从实践的角度来划分指标项目。从实践方面来看，绩效考核中考虑较多的项目主要有：第一，与工作有关的能力、知识和技能；第二，从热情、责任感和动机等方面表现出的工作态度；第三，工作质量及其关注意识；第四，工作数量；第五，在与团队中其他成员相互交流中反映出的互动性。

绩效考核中使用频率较低的指标项目有：处理问题和工作方式的灵活性，独立处理问题的能力和开创性；在缺少外界指示的情况下，采取相应措施的能力，管理他人的技能；对岗位需要的熟悉程度、出勤和守时情况、确定和实现优先目标的能力；对安全卫生规定的认识等。

②绩效考核指标项目的设置。进行绩效考核仅有几大方面显然是不够的，为了使绩效考核具有操作性，还必须对考核的内容做进一步的细化。

a.指标项目的设计。在对员工职务分析的基础上，根据绩效考核和企业管理工作的需要，把要考核的要素分解为体现工作性质及相关方面具体内容的项目，设置实际用于考核的各项详细指标，进而形成考核的指标体系。

b.各指标项目的分值。在列出考核的具体的各个指标项目后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予赋分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。赋分的过程是相当关键的，对某一因素的分值权重不同，将会导致员工考核结果的完全不同。同时，考核分值的设置具有政策导向的作用，必然会引导员工的行为。

c.各指标项目的打分标准。在每一个考核项目分别给予赋分以后，要对每一项目的得分给出打分依据。例如，评定时，每项应得分数以10分计，各分数均为相对值，2表示差；4表示较差；6表示一般；8标书较好；10表示优秀。

d.考核指标项目设置应注意的问题。为了能够实现企业的经营管理目标，使绩效考核具有可操作性，在绩效考核指标项目的设置中应注意以下几个问题：

第一，考核项目要具体。无论是对员工品行、态度、成绩还是能力的考核，所建立的指标项目都必须是具体的、便于操作的。

第二，考核项目要与组织目标一致。考核项目不仅指明了员工努力的方向，也应成为实现组织目标的手段，要将考核项目的确定与组织目标结合起来。实现员工行为、组织目标、组织绩效三者的统一。

第三，考核项目的定量要准确。定量要准确，包括三个方面：一是各项目要素的起止水平要合理；二是各项目要素相互间的差别要合理；三是选择的等级档差要合理。

第四，考核项目要切合实际。考核项目对于员工从事的工作绩效而言是必须的。在选择考核项目时，应注意避免以下几种情况：首先，要避免选择一些与工作绩效关系不大，纯属个人特点和行为的要素；其次，要注意避免选择一些与工作关系虽密切，但非员工本人所能

控制的要素；再次，要与考核方式相结合，即一旦选择了某一考核项目，就应寻找精确地衡量这些项目的方式和方法；最后，要注意培养关注绩效考核的文化氛围，使绩效考核不仅限于薪酬制度设计，还能激励员工实现组织目标的积极性和创造性。

7.2.2　制定绩效考核标准

确定了绩效考核指标项目，还必须确定绩效考核标准。绩效考核标准在整个考核过程中是非常重要的环节，它能帮助考核者克服考核中的主观随意性。但在实践中，由于考核标准制定的复杂性和认识的模糊，而使人们常常忽略这一工作内容，从而给绩效考核工作的操作带来障碍。因此，在制定绩效考核的标准前，要有明确的绩效目标，并对目标隐含的意义有充分的了解和沟通，以免因不同的解释而误导，使绩效考核的工作效果大打折扣。因此，设定绩效考核的标准是一件很重要的工作。

1.绩效考核标准的含义

所谓的绩效考核标准，也称绩效评判标准，就是在绩效考核过程中，对员工的业绩进行评价的标准和尺度，也就是说明在各个指标项目上分别应达到什么样的水平，给出数量标准和程度标准。标准应具有完整性、协调性和比例性等特点。

2.绩效考核标准的类型

（1）按绩效考核的手段可分为：定性标准、定量标准。

·定性标准，可用评语或字符作为尺度的标准。

·定量标准，可用分数作为尺度的标准。

（2）按绩效考核标准的属性可分为：主观标准、客观标准、绝对标准、相对标准。

·主观标准，是以考核者的个人价值观、看法为标准。

·客观标准，是以对客观事实描述和观察为标准。

·绝对标准，是以一个统一的标准进行考核评价，不分对象、目的、条件、地点等。

·相对标准，就是依据不同的对象、目的、条件、地点，采用不同的考核评价标准。

3.制定绩效考核标准的要求

虽然每位绩效考核者对绩效标准的正确定义看法未必一致，但在选定绩效标准时，从合理的角度来看，应遵循绩效标准使员工能有很多机会超过标准并得到上级的赏识，而未达到此标准的绩效是不能令人满意的。在制定绩效考核标准时应满足以下要求：

（1）标准应具体精确。标准要具体精确，不能让人感到模棱两可，不易操作。表现为两个方面：一是标准要尽量用数据来表示；二是属于现象和态度的部分，不能因为抽象而不具体。如有不少企业在设计考核标准时，常常用“工作热情高”，“招募成本低”等语言来确定考核标准。这种标准显然就属于不精确具体的。如果将“工作热情高”变为“工作认真、不闲聊，在工作需要时，能主动加班，不计报酬”，将“招募成本低”变为“比通过职业介绍所寻找的费用低”就会具体精确的多。要做到标准的具体精确，首先要统一、具体的定义标准，其次要以易于理解的方式对标准命名，最后标准之间不应重叠。

（2）标准应公正客观。标准应客观公正是指：标准应随客观条件的变化而改变，其次标准既不能定的过高也不能定的过低，应有助于对员工产生激励作用。再次标准应基于工作者而非工作者，不能掺杂个人好恶等感情因素。最后标准要平衡衔接

（3）标准应统一有效。标准不应经常变动，应保证考核结果的横向和纵向可比性和可信度；绩效标准还应吸收员工参与讨论，增加透明度、提高考核的效度；绩效标准应与组织目标和文化一致。

（4）标准应独立全面。标准应从绝对标准和相对标准两方面设定；重要的行为和结果应包括在同一个标准中；不重要的行为和结果在标准设定时也不能忽略。

7.2.3　绩效考核指标体系设计的方法

1.关键绩效指标的设计

（1）关键绩效指标的涵义。企业的关键绩效指标（Key Performance Index，KPI）是通过对企业内部流程的输入端和输出端的关键参数进行设置、取样、计算和分析，在职务分析的基础上，将工作岗位职责的关键环节以定量化或行为化的方式来设计的考核指标。这种指标设计方法的关键是建立合理的KPI指标，必须要研究企业内部各种工作流程情况，找出其中的关键参数，通过对这些参数的衡量，制定绩效考核最重要的业绩指标。实施KPI方法的思路是基于“抓主要矛盾”的“二八原理”，即在一个企业的价值创造中，20%的骨干员工创造80%的价值，或是在每一个员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，应当抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，从而抓住绩效考核的重点。

关键绩效指标与企业战略目标有着密切的关系，它是对企业战略目标的分解，体现企业战略目标实现中最能增值的活跃环节，它将员工工作绩效与组织绩效连接起来，是实现考核者与被考核者的沟通，是评价被考核者工作业绩的标准体系，是企业进行绩效管理的基础。

（2）关键绩效指标的设计。从企业运行的整体角度出发来设计关键绩效指标，通常有三个根据和来源：一是企业目标。这是企业必须要完成的目标。通常我们在明确了企业的战略和业务重点后，设计出企业级KPI，运用目标管理法，将总目标分解到各个职能部门，并落实到每一个工作岗位上，设计出部门KPI和个人KPI，这样企业各层级目标紧密结合在一起，每一个部门、每一个人都有明确的关键绩效指标，明确了方向和要求。二是过程目标。为了实现企业的战略目标，必须要加强过程的控制，设计战术性的KPI就显得尤其重要。企业可依据职务说明书，找出最关键的可量化的工作，设计出员工个人KPI。对于基层人员来讲，战术性KPI是主要的绩效考核指标。三是注意突发性的任务目标。企业在正常运营的过程中，也不可避免地遇到一些突发性的事情，而成为一定时期的关键事件或特殊任务。在关键绩效指标的设计中，不能忽视对这些事件或任务目标的描述，这些突发事件或任务目标就会成为临时性的关键绩效指标。需要说明的是，不论是企业目标，还是过程目标和突发性的任务目标，都具有动态性，环境、时间、工作、事件的变化都会影响到关键绩效指标的改变。

依据上述的根据和来源，采用适当的方法设计出关键绩效指标。一些常用的方法有绩效指标图示法（也称鱼骨图法）、访谈法、问卷法、专家法等。常用的关键指标有：

·数量。产品的数量、工作时数、销售额等，可从业绩记录和财务数据中获取。

·质量。优质品率、劣质品率、准确性、独特性，可从生产记录、上级评价和客户评价中获得。

·成本。单位产品的成本、投资回报率。

·时限。及时性、周期长短。

·行为。胜任素质，关键事件行为。

在关键绩效指标设计中，业务“硬”指标容易量化，如产量、成本、销售额、人员数等，但有一些反映人员特性、行为、态度的“软”指标难以量化，但对绩效管理又特别重要，因此可将“软”指标尽量转化为可测量的指标，通过数量、质量、时间、成本等要素来表示。

此外，关键绩效指标设计时，要突出重点，指标项目不要过于繁琐、设置重叠，更不要过于空洞、理想化。关键绩效指标重要项目数适中，3—7项为宜。指标要有针对性，就是能针对企业的实际情况。通过对关键绩效指标的规范整理，赋予不同的权重，形成统一的格式文件，作为绩效管理的基础。

（3）设计关键绩效指标的SMART法则。关键绩效指标是衡量企业战略目标实施效果的工具，也是企业通过建立一种机制，实施控制的工具。虽然企业的内外部环境是不断变化的，会引起KPI指标的变化，但无论如何变化，在设计KPI指标时必须遵守SMART法则，即：

·指标应是具体的（specific）。指标必须是具体的，能够被理解的。应让员工知道具体做什么，完成什么任务。

·指标应是“可测量的”（measurable）。指标尽量做到可测量，让员工知道衡量他们工作结果的尺度是多少。

·指标应是“可达到的”（attainable）。指标不能脱离实际，既不能过高，也不能过低，是经过一定的努力就能实现的。

·指标应是“现实的”（realistic）。指标不是抽象化的，也不是理想化的，让员工知道其工作结果是可以观察和验明的。

·指标应是“有时限的”（time-bound）。指标应有具体的时间限制，要让员工知道任务目标应在什么时间实现。

2.平衡计分卡

平衡计分卡是美国学者罗伯特·S·卡普兰和大卫·P·诺顿顾问两人共同开发的。由于人们越来越认识到财务指标对于现代企业组织的绩效管理成效微弱，在1990年，卡普兰和诺顿带领一个研究小组对10多家公司进行研究，寻找一种新的绩效评价方法。1992年在《哈佛商业评论》上发表文章，第一次提出这个概念：“平衡计分卡——驱动绩效的评价指标体系。”此后，大量的企业组织采用了平衡计分法卡，并取得了立竿见影的效果。他们发现使用计分卡不仅使财务评价指标与未来绩效动因相配合，而且还为实现平衡计分卡各项指标实现了战略沟通，1996年，卡普兰和诺顿出版了《平衡计分卡》一书，对此进行了总结。财富1000强企业中的近半数企业组织采用了平衡计分卡，随后在非盈利性组织和公共组织中也得到了运用。

（1）平衡计分卡的内涵。所谓的平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。平衡计分卡所设计的指标体系可以向员工、外部利益相关者传递各种结果，以及有助于企业组织实现其使命和战略目标的绩效动因。平衡计分卡以企业战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机整体，从四个维度，即财务指标、顾客满意度、内部流程、学习和成长来构建绩效评价系统考察企业，并将这四个方面相结合，建立有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。图7-3描述了平衡计分卡的四个方面及其相互关系。

在财务方面，目标是解决如何满足股东的要求。该部分通过设置一系列财务指标来显示公司的战略及其执行是否有助于公司利润的增加，公司财务目标的实现。其测评指标包括资本报酬率、现金流、每股报酬率、项目营利性、利润预测可靠性、销售储备等。

在顾客方面，目标是解决如何满足顾客的需要。从顾客的角度评价企业营运状况，其测评指标有：顾客满意度、市场份额、价格指数、顾客排名调查等。

在内部业务流程方面，目标是解决我们擅长什么才能满足顾客需要。该部分通过设置一系列内部测量指标，及时反馈影响顾客评价的程序、决策和行为是否有效。其测评指标有：投标成功率、与顾客讨论新工作的小时数、返工、安全事件指数、项目业绩指数等。

在创新与学习方面，目标是解决如何继续提高并创造价值。创新学习能力包括公司技术领先能力、产品成熟所需时间、开创新市场能力和对竞争对手新产品的灵敏程度。其测评指标有：可用新服务收入所占的比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益等。

平衡计分卡的关键在于“平衡”，它体现了：①财务指标和非财务指标之间的平衡。通过加入未来绩效动因并平衡其与财务绩效评价指标之间的关系，平衡计分卡弥补了依赖财务绩效指标的局限，这是平衡计分卡的基本特点。②企业内部与外部群体的平衡。平衡计分卡认识到了在实施企业战略过程中在外部群体（股东、顾客）与内部群体（员工、内部业务流程）之间平衡其矛盾的重要性。③前置与滞后绩效指标的平衡。滞后指标是指过去的绩效，如顾客的满意度和收入，虽然这些指标容易获得，也很直观，但缺乏预测功能。前置指标是取得滞后指标的绩效动因，是指对业务流程和行动的评价，如，及时交货是顾客满意度这种滞后指标的前置指标，这两种指标具有密切的关系，一个平衡计分卡应该包括这两种指标的组合。如果没有前置指标，滞后指标无法反映如何实现目标；如果没有滞后指标，前置指标可能反映了短期改善而不能说明这些改善是否对顾客和股东有益。

图7-3　平衡计分卡

（2）平衡计分卡的设计应用步骤。“良好”的平衡计分卡，要求管理者们必须要结合本企业的实际情况，遵循设计思路，掌握设计方法进行制定。

①确定评估工程。设计者们必须要确定出适宜于实行最高级别综合计分卡的业务部门，并了解该部门同其他下属业务部门、上级主管部门和总公司之间的关系，明确下属业务部门的目标、运营中存在的问题、业务往来关系等，这些信息对指导制定平衡计分卡的过程起着重要的作用。

②沟通。企业上下属业务部门就战略目标必须要达成共识。设计者要准备有关企业及下属业务部门的设想、任务和战略的内部文件，以及关于平衡计分卡的背景资料，交予业务部门高级主管审阅。之后，举行各方的座谈会、讨论会、总结会，听取建议，解决冲突，达成共识。

③选择和设计评估手段。经过几次会议的召开，根据会议意向，修改战略目标的措辞；对每一个目标，寻找最佳实现和传达目标意图的评估手段；对每一种评估手段，开辟信息源和寻找为获得信息而需要采取的行动；对每一个重大方面，找出其内部各种评估手段之间和该方面与平衡计分卡其他方面之间的重要关系，并努力找出评估手段之间的相互影响关系。

然后，举行第二轮讨论会，由高层管理者、直接下属和大量中层经理参加，讨论企业设想、战略声明和平衡计分卡暂定目标和评估手段。

④制定实施计划。组成一个制定小组，确定平衡计分卡的目标和制定实施计划，并在企业内进行宣传平衡计分卡，建立执行制度；然后，举行第三轮会议，再一次对企业设想、战略目标、评估手段达成共识；还要讨论实现这些目标而采取的初步行动计划，最终通过实施计划。为了有效实施计划，要建立数据库的信息支持系统，完成企业各个层次的评价标准。

⑤定期检查与改进。企业高层管理人员与下属部门经理就平衡计分卡的应用所显示的信息定期进行讨论，寻找缺陷，进行改进，并把它纳入到新的企业战略经营计划中。

平衡计分卡作为一种新型、简洁、科学、适用的评价体系，值得我国企业重点关注。当然，建立“平衡计分卡”是一个系统工程，需要企业集团内部专家及外部专家学者的协同配合，深入研究，探索适合本组织特色的绩效评价指标体系。