绩效考核的实施与管理

7.4　绩效考核的实施与管理

绩效考核的流程通常包括制定考核体系和机制、进行考评准备、选拔考核人员、收集资料信息、分析评价结果和考核结果的应用六个环节。

7.4.1　绩效考核实施的流程

1.绩效考核的准备工作

为了保证绩效考核的顺利进行，在考核实施前应做好以下准备工作：

（1）要确定考核的目的和对象。不同的考核目的，其考核的对象是不同的。例如，企业为评定职称进行的考核，对象是专业技术人员；而评选先进、决定提薪奖励的考核，则往往在全体员工的范围内进行。

（2）要根据考核的目的和对象确定考核的时间。例如，人的思想品德及工作能力是不会迅速改变的，因此可以间隔长一些，一般一年一次；相反工作态度及工作业绩变化较快，间隔期可短些，如生产销售人员的勤、绩可每月考核，而专业技术人员和管理人员的工作短期内不易见效，一年一次较好。

（3）选择考核内容与方法。根据不同的考核目的和对象，考核的内容和方法也不同。如发放奖金，应以考核绩效为主，奖励员工提高绩效，着眼点是当前的行为；而提升职务，既要考核成绩，更要注意其品德及能力，着眼点是发展潜力。考核的方法是与考核内容相联系的，应根据不同的内容确定有效的考核方法。

（4）确定绩效考核的标准。在确定绩效考核的标准时可从绩效、行为及任职资格三个方面着手。

（5）制定考核制度。在完成考核内容选取、考核标准的确定、考核方法的选择及其他相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的“绩效考评制度”。该制度是关于绩效考评的政策性文件，有了“绩效考评”制度，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。绩效考核制度应包括考核的目的和用途、考核的原则、考核的一般程序等方面的内容。

2.绩效考核的沟通

考核沟通是绩效考核非常重要的环节。但在实际工作中，很多企业都忽视了考核沟通，它的主要任务是让被考核人认可考核结果，客观的认识自己并改进工作，这也是进行绩效考核的根本目的。考核沟通使绩效考核公开化，让员工了解自己的考核得分和各方面意见，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，总之考核沟通不仅使考核工作民主化，还促进了企业管理的科学化。

3.选拔和培训考核人员

（1）选拔考核人员。选拔考核人员就是解决由谁来考核的问题。在选拔时，应考虑以下几个方面的因素：一是，能够全方位的对员工的工作表现进行观察；二是，有助于消除或减少个人偏见；三是，考评者有动力提供真实的员工绩效考评结果。一般而言，员工在企业中的关系是上有上司、下有下属，周围有同事，企业外有客户，考核的候选人就可以从这些人中产生。

①直接主管。员工的直接主管能够对员工每天的工作情况全面了解，因此他们是最好的考核人员。但他们也可能因为个人偏见、与员工的私交或矛盾等，影响评价的客观性。

②高层管理者。在考核中，由一名高级管理者对员工直接主管的考核进行检查和补充，可以抵消某些直接主管的偏见。

③相关部门管理者。组织中的员工有时也需要接受几个部门的管理，因此有时也需要由几个与员工联系密切的部门管理者组成一个考核小组，对员工进行考核。这种考核有消除个人考核偏见的优点。

④同事。同事的评价是对上级考核的补充。作为员工的同事，他们与被考核者朝夕相处，因此同事的评价具有较高的可信度。但也应认识到，同事之间的友情、敌意等也常影响到他们的评价，而在员工中造成利益冲突。

⑤下级人员。在考核过程中，可以组织被考核者的下属员工来评价他们的上级，考核其在信息沟通、工作任务委派、资源配置、信息传递、协调下属矛盾、公正处理与员工之间的关系等方面的能力。

⑥自我考核。自我考核可以使员工对自己的工作行为及时进行控制，找出存在的问题，并制定有针对性的措施。并有助于将个人计划与组织目标结合起来。

⑦客户。与企业外部的客户和社会公众大量接触的服务性职务，进行客户评价是非常重要的。但客户对企业职务的性质及目标没有充分的了解和认识，因此评价的结果往往是不全面的，只是在某些方面有参考价值。

（2）培训考核者。在正式的绩效考核实施之前，要对所有考评人进行一次业务培训。培训的目的是为了使考核人了解绩效考核的目的、作用和原则，了解各岗位的绩效考核的内容，掌握进行考核的操作方法和考评沟通技巧，识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括：

·绩效考评的含义、用途和目的；

·企业各岗位绩效考评的内容；

·企业的绩效考评制度；

·考核的具体操作方法；

·考核评语的撰写方法；

·考核沟通的方法和技巧；

·考核的误差类型及其预防。

4.收集绩效资料信息

绩效资料信息是考核的基础，必须做到真实、可靠、有效。用收集到的绩效资料信息建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到考核的目的。以生产企业为例，成套的收集信息的方法有以下几种：

（1）生产记录法。对生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等数据填写原始记录和统计。

（2）定期抽查法。定期抽查生产、服务、管理工作的数量、质量，以代表整个期间的情况。

（3）考勤记录法。对出勤、缺勤及原因进行记录。

（4）项目评定法。采用问卷调查形式对员工逐项评定。

（5）减分抽查法。按职务（岗位）要求规定应遵守的项目，制定违反规定和扣分的办法，并进行登记。

（6）限度事例法。抽查在通常线以上的优秀行动或在通常线以下的不良行动，对特别好和特别不好的事例进行记录。

（7）指导记录法。不仅记录员工的所有行动，而且将主管的意见及员工的反应也记录下来。

5.实施考核

实施考核，这一阶段是对员工个人各方面做出综合评价，是由定性到定量再到定性的过程。其过程为：

（1）确定等级。即对员工的每一个考评项目与工作质量、出勤、协作精神等按给定的尺度评定等级。等级划分的方法有很多，常用的有10等级、9等级、7等级、5等级四种。例如，5等级法可分为优、良、中、及格和不及格；7等级法可分为非常优秀、优秀、比较优秀、合格、较差、差和非常差。在划分等级后，还要赋予不同等级以不同的数值，作为考核评价的数量依据。

（2）将同一项目的不同考核结果加以综合。通常，同一项目由若干人对某一员工进行考核，所得出的结果是不同的。为综合这些考核意见，可采用算数平均法或加权平均法。如假定上级评定为5分，下级评定为2分，一个相关部门评定为3分，用算术平均法综合，其得分为（5＋2＋3）÷3＝3.3（分）。若考虑上级意见更重要些，权数为2.5，相关部门为1.5，下级为1，则用加权平均法综合为（5×2.5＋3×1.5＋2×1）÷5＝3.8（分），结论就与前有所不同。

（3）对不同项目的考核结果加以综合，形成总体考评结果。评价一个人的综合能力时，要将其知识、学历、判断能力、人际交往能力等综合起来考虑，根据考核的主要目的确定各考核项目的权数值。

6.考核结果的分析

绩效考核完毕后，应该及时对绩效考核结果进行归档、整理，并进行统计和分析，这有助于管理者更科学的制定和实施各项管理政策。需要进行的统计和分析内容主要有：

·各项结果占总人数的比例，以及优秀人数比例和不合格人数的比例。

·不合格人员的主要不合格原因，尤其要辨别清楚是能力问题还是态度问题。

·是否出现员工自评和企业考核差距过大的现象，如果出现，找出原因。

·是否有明显的考核误差，如果出现，是什么误差，应如何预防。

·能胜任工作岗位的员工比率占多少。

7.绩效考核的反馈与面谈

经过认真组织实施考核后，作为一个完整的绩效管理系统来说，绩效考核还未真正完成，在经过对考核结果进行细致分析之后，应将考核结果反馈给被考核者，并与之面谈，指出被考核者的优势和劣势，帮助被考核者制定绩效改进计划，提高绩效水平，这样才能保证绩效考核的系统性和完整性。同时，加强考核结果的反馈也是实施“人本管理“的要求。

（1）绩效考核反馈的内容和方式。仅仅将考核反馈理解为告知被考核者的最终考核等级和考核得分是远远不够的。反馈的内容还包括以下几个方面：

①被考核者在考核周期内的工作绩效状况。反馈时要分考核项目进行具体说明，最好能举出实例，并听取被考核者对考核结果的看法。

②与被考核者探讨取得如此绩效的原因。对绩效优良者给予鼓励，对绩效不良者帮助分析原因，一起制定改进措施和相应的培训计划。

③告知奖罚情况。针对被考核者的绩效水平告诉他获得怎样的奖励以及其他人事决策。

④表明要求与期望。反馈时，要表明组织的要求和期望，了解被考核者在下一个考核周期内的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。

在实际反馈中，许多内容都是混合进行的，而且不一定能面面俱到。这需要管理者灵活掌握，随机应变。

（2）绩效考核的面谈。绩效考核反馈主要采取面谈的方式。这种面谈一般是由承担被考核者考核责任的上级管理者主动约见被考核者。在反馈面谈中，要解决好“关系建立”及“提供和接受反馈”两个方面的问题。

①建立考核面谈的关系。为了搞好考核面谈，要注意从以下几个方面建立和谐的关系：

·建立和维护彼此之间的信任。

·在考核沟通的开始阶段，致力于建立宽松的气氛。

·适当把握谈话的节奏。

·对考核面谈对象所讲的话做出反应，以显示谈话主持者在仔细的聆听。

·谈话主持者在恰当的时机讲述自己的一些经验和兴趣。

·观察被考核者的表情，听其言谈，确认其对谈话的反应。

②提供信息和接受信息。考核面谈的核心，是向被考核者提供信息和从被考核者处接受信息，其实质是面谈双方互相进行工作本身的信息和有关考核工作信息两方面的反馈。反馈方面的技巧有：

·仔细聆听被考核者的陈述。

·提供和接受反馈时，应当避免解释和辩解的问题，还要注意给人以思考的时间。

·鼓励被考核者说明一些细节，或者说明取得成绩与出现问题的原因。

·考核谈话要采取三段论的交流方法，即“现实—澄清—现实”。

·避免对立和冲突，考核者应就不同见解的问题向被考核者沟通清楚，争取员工理解。

·集中在绩效，而不是性格特征。

·集中于未来而非过去，进行面谈的目的是从过去的事实中总结经验教训。

·优点和缺点并重。

·对被考核者提供的信息、反映的看法和对考核工作的配合表示感谢。

反馈面谈是一项既重要又有很大难度的工作，需要管理者具备相当的沟通能力和与人交往的技巧。在许多企业中，经常使用角色扮演的方式来培训管理者，促使其提高沟通能力，进而掌握反馈面谈的技巧乃至艺术。

8.考核结果的应用

考核结果可以为企业提供各种有用的信息，如用于向员工提供反馈信息，帮助其改进工作绩效；作为任用、晋级、提薪、奖励等的依据；用于检查企业的人员配置、培训等各项管理政策是否正确。

7.4.2　处理绩效考核申诉

当发生下述情况时，有可能引发考核申诉：一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核结果的运用不当、有失公平。无论是哪种情况，组织都应对员工的考核申诉进行认真的了解分析，并给予正确合理的处理。在处理考核申诉中，应注意以下三点：

第一，尊重员工的申诉。在处理考核申诉的过程中，要尊重员工的个人意见，考核申诉机构要认真分析员工提出的问题，找出问题的原因。如果是员工方面的问题，应当“以事实为依据，以考核标准为准绳”，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正，并将处理结果告知员工，对其有所交代。

第二，把处理考核申诉过程作为互动互进的过程。绩效考核是为了促进员工发展、完善企业人力资源政策和实现组织的经营目标，而不是企业用来管制员工的工具，即互动互进的过程。因此，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不是简单地认为员工申诉是“一些小问题”，甚至认为员工在“闹意见”。

第三，注重处理结果。在考核申诉的问题上，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者方面的问题，应当将有关问题反馈给考核者，以使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应当拿出使员工信服的证据，并要注意处理结果的合理性。

7.4.3　绩效考核中应注意的问题

1.考核结果的信度和效度

（1）考核的信度。所谓信度是指考核结果的一致性（不因所用考核方法及考核者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久的时间内重复考核所获得结果应相同）。影响考核结果信度的因素既有个人的，如考核者对考核的重视程度和考核者的理解力、判断力以及情绪、疲劳程度等；也有情景的，如考核时间选择不当、考核环境不够安静等。针对可能影响考核结果信度的各类因素，需要采取如下有效的措施避免和改进：

·多采用全方位的360度考核，对同一项目从不同角度进行考核。

·如果时间允许，间隔一周左右进行重复考核。

·保证考核格式和程序的标准化。

（2）考核的效度。所谓效度是指考核所获信息及结果与需要考核的真正工作绩效之间的相关程度。有效的绩效考核必须具备以下要求：

①敏感性。敏感性是指绩效考核具有区分工作效率高的员工和工作效率低的员工的能力，否则就不利于企业管理决策，也不利于员工自身发展，而只能挫伤管理人员和员工的积极性。

②可靠性。可靠性是指考核者判定评价的一致性。即不同的考核者对同一个员工所做的考核应基本相同。研究结果表明，只有来自组织中相同级别的考核者才能对同一名员工的工作绩效得出一致性的评价。

③准确性。绩效考核的准确性指的是将工作标准和组织目标联系起来，把工作要素和考核内容联系起来，来明确一项工作成败界线时的误差大小。绩效考核的准确性要求对工作分析、工作标准和工作绩效考核系统进行周期性的调整和修改。

④可接受性。绩效考核体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。所以，绩效考核体系需要有员工的参与。绩效考核中技术方法的正确性与员工对考核系统的态度密切相关。

⑤实用性。实用性是指考核系统的设计、实施和信息利用都需要花费时间、精力和金钱，组织绩效考核系统的收益必须要大于其成本。

2.绩效考核中的不良影响因素

在实施考核过程中，由于考核者心理原因经常会出现一些主观评价错误。这些错误可能是故意的也可能是无意的，但对考核结果的公正和客观都有不良影响。了解这些错误有助于在实际考核中避免和消除。

（1）宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向指考核中所做的评价过高，严格倾向指考核中所做的评价过低。这两类考核误差的原因，主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，不同的考核者掌握评分标准各不相同，往往依据自己的经验。在评价标准主观性很强并要求评价者与员工讨论评价结果时，很容易出现宽松倾向，因为评价者不愿意因为给下属过低的评价而招致不满；当评价者采用的标准比组织制定的标准更加苛刻时，则会出现严格倾向。

（2）趋中倾向。趋中倾向是指大多数员工的考核得分都居于“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有“集中倾向”的体验。这种中庸的态度，很少能在员工中赢得好感，反而会起“奖懒罚勤”的副作用。

（3）晕轮效应。晕轮效应也称“光环效应”，是指在考核员工业绩时，由于在某一特定方面表现优异，就断定他在别的方面也一定很好，从而以偏概全，影响考评结果的正确性。此效应的反面是魔鬼效应，就是因被评者某一方面表现不佳而全盘否定。与此类似的还有第一印象效应。这些都属于个人偏见，经常在考评中不自觉地表现出来，影响考评结果的客观性。

（4）类己效应。考评者对与自己在某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的被评者心存爱心，以至给予较有利的评价。

（5）近因效应。近因效应是考核者只看到考核期末一小段时间内的情况，而对整个评估期间的工作表现缺乏了解和记录，以“近”代“全”，使考核评估结果不能反映整个评估期间内员工绩效表现的合理结果。

（6）成见效应。成见效应也称为定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维，对考核评价结果产生偏见。成见效应是绩效考核中常见的问题，需要进行考核培训以及心理辅导，使考核人员纠正可能导致不正确结果的错误观念。

（7）个人好恶。凭个人好恶判断是非，是绝大多数人难以察觉的弱点，甚至是人的一种本能。在考核评价他人时，很多人都会受到个人好恶的影响。因此，考核者应努力反省自己的每一个判断是否因个人好恶而导致不公的结论。