薪酬的支付与调整

8.3　薪酬的支付与调整

8.3.1　薪酬支付的依据

薪酬的支付只有以员工为企业所创造价值的大小为依据才是公平、公正的，这样才能确保“多劳多得，少劳少得”。要衡量员工为企业所创价值的大小，一般有四种不同的衡量方式，由此产生了四种不同的支付基础。

第一种是通过对员工的职位进行价值评价，即员工所承担的职责和承担职责所需要的任职资格等因素，来确定其为企业创造的价值，这便形成以职位为基础的薪酬体系；第二种是通过对员工的能力进行评价，即员工所具备与工作相关的知识、技能、经验和胜任能力等因素，来确定其为企业创造的价值，这便形成了以能力为基础的薪酬体系；第三种是通过对员工的绩效进行评价，即员工的关键业绩指标和关键行为、态度指标的完成情况，来确定其为企业创造的价值，相应地形成了以业绩为基础的薪酬体系；第四种是借助于外部劳动力市场来对员工的价值进行评价，从而形成了以市场为基础的薪酬体系。

企业可以在实际操作中针对不同的职位类型和员工类型，综合运用基于不同支付依据基础上的薪酬体系。表8-3给出了不同的薪酬体系的适用对象。

表8-3　四种支付依据的比较

8.3.2　薪酬的支付方式

1.计时薪酬

计时薪酬是指报酬与实际工作时间直接相关的薪酬支付方式。根据计算时所使用的时间单位不同，计时薪酬主要有四种形式：小时薪酬；日薪酬；周薪酬；月薪酬。

（1）计时薪酬的特点。

①薪酬额的大小主要取决于员工的技能水平或岗位（职务）的薪酬标准，基本不受劳动对象和劳动条件差异的影响。

②它以既定的薪酬标准和工作时间来计付薪酬，容易被广大员工理解和接受。

③薪酬标准的多少主要是由劳动复杂程度、技术等级要求等因素所决定。所以计时薪酬能促进员工钻研技术业务，提高劳动素质，从而有助于提高工作质量和劳动效率。

④时间是劳动的天然尺度，各种劳动都可能直接用时间来计量，并且计算简便，所以计时薪酬适应性强，应用范围广。

正因为计时薪酬有以上优点，因此它是目前我国企业中普遍采用的薪酬形式，比如实习员工的实习工资、管理人员的职务工资、生产操作人员的岗位技能工资、专业技术人员的专业技术职务工资、艺术专业职务工资等都是计时薪酬。

但是，计时薪酬在实现按劳分配方面存在着明显的局限性：一是计时薪酬侧重以劳动的外延量（工作时间）来计算薪酬，至于劳动的内含量（劳动强度）则不能准确反映；二是就员工本人来说，计时薪酬难以准确地反映其实际提供的劳动数量和质量，薪酬与劳动量之间往往存在着不相当的矛盾；三是计时薪酬不能反映劳动质量上的差别，容易出现干多干少、干好干坏一个样的现象。因此，对激励员工的积极性不利。

（2）计时薪酬的适用范围。计时薪酬比较适宜在具备以下性质和特点的生产条件下实施：

①劳动成果无法准确计算的工作，例如国家机关、事业单位的脑力员工、企业的行政管理人员、专业技术人员以及为生产一线服务的工作人员。

②任务完成周期长，不便于计件的工作，如基础理论的研究、实验性生产、超大型设备的制造等。

③质量比数量更为重要的工作，例如教学、科研、生产高精尖产品等。

④机械化和自动化程度较高的工作，如大型的生产流水线作业。

⑤规模较小易于严密监督的单位，如生产场地集中、规模较小的中小型企业。

⑥产供销不正常的生产部门。

2.计效薪酬

计效薪酬是将薪酬与员工个人的产出量直接关联，它的前身是计件薪酬。

（1）计效薪酬的优点：

·能够从劳动成果上准确反映出劳动者实际付出的劳动量，按劳动成果计酬更为公平。

·更能促使劳动者关心自己的劳动成果，激发劳动积极性，促进劳动生产率的提高。

·能够促进职工经常改进工作方法，提高技术水平和劳动熟练程度，提高工时利用率，增加产品数量。

·易于计算单位产品直接人工成本，并可减少管理人员及其工资支出。

·促进企业改善管理制度，提高管理水平。

（2）计效薪酬的局限性：

·容易出现片面追求产品数量，忽视产品质量、消耗定额、不注意爱护机器设备的偏向。

·因管理或技术改进而使生产效率增加时，提高定额会遇到困难。若不提高定额，会增加产品成本；若提高定额，会引起职工不满。

·因追求收入会使职工工作过度紧张，有碍健康。

3.业绩挂钩薪酬

业绩挂钩薪酬不只考虑工作结果或产出，还关注实际工作效果。员工个人的业绩是依照预先设定的目标，或是对比岗位描述中所列的各项任务，利用业绩评估手段进行测量，然后根据评估结果支付薪酬。

（1）业绩挂钩薪酬具有以下优点：

·将激励机制与实现目标和主管认可的业绩质量相联系，薪酬与可量化的业绩挂钩，更具公平性；

·当员工业绩可量化，而相应的业绩报酬也足以激发进一步的努力时，企业向业绩优秀者做报酬倾斜，此举会因目标集中而节省薪酬支出；

·突出一种关注绩效的企业文化，使员工将个人努力投入到企业活动中去。

（2）业绩挂钩薪酬的缺点如下：

·可能影响到经理与下属之间的公开交流，下属往往不愿意透露个人缺点信息，因为这类信息会使他们丧失优势；

·对自我中心的个人努力进行奖励，会影响到团队合作；

·业绩不良者受到处罚，负激励不利于调动他们的积极性。

4.利润挂钩薪酬

这种薪酬方式将员工薪酬与企业所获利润密切结合在一起，企业所获利润越多，员工薪酬相应增加；反之，员工薪酬减少。员工与公司共享收获，共担风险。

这种支付方式的优点有：

·员工明确自身利益与企业成功密切相关，从而增加责任感，提高业绩水平；

·有利于消除员工中“他们”与“我们”的心理屏障；

·有利于员工为了共同利益而进行合作；

利润挂钩薪酬不是对任何公司都有效。对那些员工收入水平较低、纳税较少的公司，或是利润变化很大、无法预测的公司都不太适合。

8.3.3　薪酬的动态调整

1.工龄调整

在结构工资制中，工龄工资是组成部分之一。员工工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，随着员工工龄的增加，其工龄工资也随之增加。

2.效益调整

这是企业根据自身的效益情况对薪酬进行的调整。当企业的经营效益较好、盈利较多时，为回报员工对企业所做的贡献，对全体员工的薪酬普遍上调，但在经营效益欠佳时可能会再调回。因此，这种调薪随企业经营效益的变化而改变，是暂时性的。

3.生活指数调整

这是为了补偿员工因通货膨胀而导致的实际收入无形减少的损失，使他们的生活水平不致降低，企业常根据物价指数的变动情况对薪酬进行调整。

4.奖励性调整

奖励性调整是为了奖励员工做出的优良的工作绩效，鼓励他们保持优点，再接再厉而进行的调薪。它不是面向全体员工的，只是奖励绩效突出的员工，因而调薪的范围相对小一些。

8.3.4　薪酬沟通

薪酬沟通是薪酬管理的重要职能和技术。薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全过程，是整个薪酬管理流程中不可或缺的环节之一。企业薪酬制度传递了正确的薪酬信息，会影响到员工的态度和行为。但只有借助薪酬沟通才能有力地传递正确的薪酬信息，让经理和员工们真正理解薪酬传递的信息什么是重要的，什么不重要，才能有效地获得人们对薪酬方案的理解和认可，促进积极的行为来执行或配合方案的执行。企业薪酬沟通的过程步骤可以参考图8-8所示的美国薪酬协会所推荐的薪酬沟通要点。

图8-8　薪酬沟通的步骤和要点

IBM公司不仅为员工建立福利制度，还为员工的薪酬福利待遇问题提供了多种双向沟通的途径：

（1）高层管理人员面谈。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这种面谈是保密的，员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。所面谈的问题将会由有关部门集中处理。

（2）员工意见调查。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、工资福利等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。

（3）直言不讳。在IBM，一个普通员工的意见完全有可能被送到总裁郭士纳的信箱中。“Speakup”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。

（4）申诉。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应首先与自己的直属经理恳谈，这是解决问题的捷径。如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以向各事业单位主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，你的申诉会得到上级的调查和执行。