从单一的比较优势到系统的竞争优势

第三节　展望:从单一的比较优势到系统的竞争优势——中国企业竞争力的演进路径

随着对外开放的深化，中国经济深度地融入全球市场，中国企业经过了近三十年市场条件下的发展，已逐步成长壮大，在2004年中国的进出口贸易总额突破了万亿美元大关，2006年中国的进出口贸易总额达1.7万亿美元，2007年中国的进出口贸易总额将达2.1万亿美元，2008年中国对外贸易进出口总值达2.56万亿美元，世界排名第三。回顾过去，1978年中国的进出口总额仅为206亿美元。改革开放三十余年，中国的进出口贸易发展迅速，从千亿美元迈上万亿美元的台阶，仅仅用了16年，而日本用了30年，德国用了25年，美国用了20年。与此同时，中国已成为全世界吸收外资最多的国家之一，连续十六年居发展中国家之首。在2000年之后，中国的企业在对外投资中的角色越来越突出，尤其是跨国并购中，随着中国企业的竞争优势的增强，中国企业成为跨国并购的重要参与者之一。中国虽然是名副其实的贸易大国，但还不是贸易强国，中国企业在国际价值链的分工中仍然处于低端，总体竞争能力较弱，因而提升中国企业的竞争优势，是一个极具现实意义的重要问题。

一、竞争优势与价值链环节的成本分析、价值分析、资源分析与能力分析

哈佛教授迈克尔·波特(Michael E.Porter)在1985年提出价值链的概念以来，价值链便成为企业构建竞争优势的有力分析工具。迈克尔·波特将“价值链”定义为一个公司用于设计、生产营销、运输和支持其产品的所有活动。依照价值链概念，可以将企业的价值活动分为九类:内部后勤、生产经营、外部物流、市场销售和服务五类基本活动以及企业基础设施^[1]、人力资源管理、技术开发和采购四类辅助活动^[2]。后来，波特教授将价值链的基本活动分为上游活动、主要活动和下游活动，上游活动包括研发与投入物流，主要活动包括运营、营销与销售，下游活动包括产出物流与服务。辅助活动包括组织设计与控制、人力资源管理和技术运用与发展。

波特教授认为将企业作为一个整体无法识别竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程中所进行的相互分离的活动。这些活动中的每一种都对企业的相对成本有所贡献，并且奠定了差异化的基础^[3]。但企业的总体竞争优势则源自企业整个活动的体系，而不同环节的整合则会实际地降低成本，或者增加差异化。企业价值链的功能之一，就是形成成本或差异化的竞争优势。

企业在评估自己与竞争对手的竞争优势的基础上确定自己的竞争战略，低成本的优势往往会采用成本领先战略，即价格竞争战略；而技术优势、设计特色、服务特色与质量的差异化往往会促使企业采用差异化战略。一般而言，差异化的产品与服务虽然会增加成本，但是实行差异化战略的企业往往能获得更高的利润。

在价值链的基础上进行成本分析、价值分析、能力分析和资源分析就可以更加清楚地认识到竞争优势的来源以及表现形式，也能够进一步寻找构建竞争优势的途径和方法。

(一)成本分析

成本分析的起点是确定企业的价值链，并把营业成本和资产分配到各种价值中去。进行各个环节成本分析的作用有二:一是检视各环节的成本现状；二是分析降低成本的可能性。分析成本的主要目的在于形成企业的成本优势，从而推动企业的成本领先战略。在全球化的背景下，利用规模经济、范围经济和生产要素的国家差异无疑是企业降低成本的最佳选择。

进入20世纪90年代后，西方跨国公司特别是全球500强企业纷纷调整其价值链中心，将业务重点转向产业价值链下游市场的营销和服务环节以及上游的研发环节。跨国公司往往将生产制造环节转移至发展中国家，利用发展中国家的成本优势，大幅度降低自己的生产成本，而将价值链上游的研发与下游的市场营销与服务环节作为价值链的核心环节牢牢控制，并通过价值链各个环节的整合，形成竞争优势，最终获得高额利润^[4]。

(二)价值分析

竞争优势归根结底来源于企业为客户创造的超过其成本的价值。对于企业来说，价值是客户愿意支付的价钱，而超额价值产生于低于对手的价格提供同等的效益，或者提供的独特的效益补偿高价而有余。

成本分析的范围通常限于企业内部，而价值的分析必须结合顾客的认知来进行，只有当顾客愿意付出价钱来购买企业的产品与服务时，企业的价值才能够兑现。顾客对于产品或者服务的价值是一个主观的感知过程，如果顾客认为所购买的产品或者服务的价值超过自己的付出成本，企业的产品与服务便会对顾客产生持续的吸引力，企业也就会拥有相对竞争对手的竞争优势。反之，如果顾客认为自己的付出成本超过购买产品或者服务的价值，企业的产品与服务便无法对顾客产生持续的吸引力，企业就不会产生相对竞争对手的竞争优势。虽然顾客的感知是一个主观因素，但企业可以通过调查、反馈等活动察觉顾客的主观感受，进行深入分析，也可以进一步作出相应的反应，形成一个良性的循环，从而保持企业的持续竞争优势。

顾客对于产品或者服务的价值认知主要包括质量、价格、性能、品牌、服务等因素，其中顾客对产品和服务的综合认知会影响顾客的购买决定，但顾客也会因对其中一项或者两项产生深刻印象而对自己的决定产生关键性的影响，因此企业必须对顾客感知价值中的关键因素加以了解，并对此作出迅速反应。一般来说，能够产生顾客认知的关键价值的环节就是企业价值链增值的关键环节。在现实中，企业价值链各环节的成本投入是不同的，顾客对于产品或服务的评价因素也是不同的。企业投入很多的环节未必能够得到顾客的认同，顾客认同的因素未必需要太大的投入。当前，市场的普遍特性是买方市场，顾客对于产品或服务的认知通常会决定企业的竞争地位。因此，结合企业价值链的不同环节的成本分析，比较企业价值链的单个环节的价值创造能力，分析哪个环节产生了最大的顾客价值，并形成良性的动态的循环，企业因此也会保持长久的竞争优势。

从价值链的主要活动来看，由于技术变革本身会降低成本或者提高并转化为先发优势，因此研发环节通常被认为是获得高附加值的环节；营销与销售环节由于更接近顾客，既是企业价值的实现环节，又是顾客需求的察觉与引导环节，加之市场竞争激烈，通常也被认为是获得高附加值的环节；投入物流的重要性会因原材料的性质不同而不同，比如石油等战略物资对于石化行业非常关键，是重要的增值环节，而由于近些年信息技术的迅速发展，产出物流也成为价值链中的重要增值环节；由于技术的迅速发展，服务环节的重要性也在提升；由于广大发展中国家提供了廉价的劳动力和优惠政策，生产运营环节的增值比重出现了越来越下降的趋势。

(三)能力分析

企业价值链的价值分析的主要目的是为了明确企业的价值来源，企业价值链的能力分析则是为了明确给企业带来价值的能力位于哪些环节。一般来说，企业的价值是由其核心能力带来的，核心能力带来的竞争优势表现在两方面:一是在企业价值链某一环节的核心竞争力所带来的竞争优势，比如技术优势、设计特色、产品质量和服务等；二是企业整合价值链带来的综合竞争优势。因此，企业价值链的能力分析也分为两部分，一是企业价值链关键环节的分析，即包含企业的核心竞争力的环节的分析；二是企业整合价值链的综合能力分析，即企业如何能够整合价值链整个环节优势，并形成系统优势的能力分析。

对于价值链关键环节的定位，就是要明确由于各环节包含的能力不同，其重要性不同，因而在竞争战略中的地位也不同。对于包含了核心竞争力的关键环节，企业应该视为价值链的战略环节，应该大力投入、培育和发展，因为这些环节是高附加值的增值来源；但对于非关键环节，由于不包含核心能力，不是高附加值的增值来源，可以考虑如何降低这些环节的成本，有时应当积极考虑外包。错误判断价值链不同环节的能力，可能会给企业带来灾难性的后果。20世纪末开始，很多跨国公司将生产环节转移至发展中国家，甚至完全外包给发展中国家的厂商，但是仍然牢牢控制住研发、市场和销售等关键环节。许多发达国家的中小企业也将生产环节外包，自己掌控设计、市场和销售，获取高额的利润，承担了生产环节的发展中国家的厂商却只能得到微薄的利润。

企业整合价值链的综合能力分析，说的是企业如何能够整合价值链整个环节优势，并形成系统优势的能力分析。企业的竞争优势来自企业价值链的整体活动，价值链的静态布局固然重要，但价值链的动态整合更为关键。价值链所有环节的战略性整合不仅是竞争优势的逻辑起点，也是维持竞争优势的根本。由整个价值链所形成的综合优势远比建立于单一环节的优势更加持久，也更难模仿。

(四)资源分析

竞争优势是体现在价值链任何环节或者整个价值链的整合优势，这些优势使得跨国公司能在效率、质量、革新或服务领域做得比对手更出色。独特优势来源于相互作用的两个因素:资源与能力。资源作为投入到公司生产和服务过程中的资产，既包括建筑、设备等有形资产，也包括专利、商标、商誉、企业知识等无形资产，资源在合适的条件下便转化成为企业运用资源而生产出低成本或差别产品的核心能力。自20世纪末以来，出现了企业的无形资产的价值在形成竞争优势的作用远大于企业的有形资产的趋势，而在无形资产当中，知识的作用越来越突出。

德鲁克认为，知识已经变成了关键的资源，而且是竞争优势的主导来源，甚至可能是唯一的来源(Peter Drucker，1994)。在变动的经济环境中，唯一可确定的是环境充满了不确定因素，要掌握竞争优势必须先掌握知识。在市场变化、科技不断推陈出新、竞争者愈来愈多，以及产品生命周期愈来愈短的环境下，成功将属于能不断创造新知识、广布知识于组织当中、并快速吸收新科技与推出新产品的企业(Nonaka，1991)。因此，企业知识在价值链各环节的分析也变得越来越重要。

以资源作为竞争优势来源之一而与价值链的结合就是价值链的资源分析。价值链的资源分析的基础首先是企业内部不同资源的作用分析，其次是企业的关键资源在价值链上的分布，最后是企业资源在价值链中的整合。在价值链的分布中，研发环节包含的资源主要是技术等知识资源和人力资源，市场和销售是市场知识最密集的环节，完成企业的价值链的整合功能的关键知识位于辅助活动中。

二、基于价值链竞争优势的钻石模型

在对价值链进行了成本分析、价值分析、能力分析和资源分析以后，笔者总结了如下模型，作为分析竞争优势的工具，如图1-5所示。

图1-5　竞争优势构成模型

资料来源:根据相关资料整理

竞争优势的来源是企业的资源与核心能力，企业的核心能力与企业资源的动态整合会降低成本并创造价值，低成本指数是企业整合价值链降低成本的体现，企业的价值指数是企业整合价值链创造的价值的体现，企业的资源指数是企业内部有效资源的整体评价，企业的能力指数是企业整合内部资源以降低成本并创造价值的核心能力评价。四个指数中间的面积代表了企业的竞争优势的大小。其中，资源和能力指数代表的是企业长远的竞争优势的来源与体现，低成本指数和价值指数代表的是企业现在的盈利表现。不同的企业的四类评价指数不同，其竞争优势表现也不同，四个指数之间也是互相影响、互相作用的。企业的资源与能力是降低成本和创造价值的基础，但由企业的低成本和较高的价值带来的利润如果运用得当又会增强企业的资源积累和核心能力。企业的低成本会增加企业所创造的价值，而企业的高价值带来的高利润会给企业降低成本带来资金支持。企业的资源会增强企业的核心能力，企业的核心能力的增强会增加企业的资源(特别是企业的隐性的知识)。四者之间的关系如图1-6所示。

图1-6　竞争优势构成因素的关系模型

资料来源:根据相关资料整理

从以上的模型来看，作为企业竞争优势的来源的两个根本性因素是能力和资源，能力与资源是竞争优势的两个隐性因素，企业的低成本或者所创造的价值只是企业的竞争优势的显性优势和表现形式。因此，在企业的价值链的优化中，企业应该强化价值链的核心能力与关键资源。如果企业不具备核心能力与异质性资源，企业的竞争优势便不会长久。

如果把四个指数简单地分为高低两种，四个指数高低的组合则会出现以下的排列，各自代表着竞争优势的不同状况，如表1-3所示。

表1-3　不同的竞争优势组合

续表

资料来源:根据相关资料整理

一般来说，企业的竞争优势大致可以归为以下四种基本状况:低成本导向的竞争优势(见图1-7)、能力导向的竞争优势(见图1-8)、资源导向的竞争优势(见图1-9)和综合竞争优势(见图1-10)。

图1-7　低成本导向的竞争优势模型

资料来源:根据相关资料整理

图1-8　能力导向的竞争优势模型

资料来源:根据相关资料整理

图1-9　资源导向的竞争优势模型

资料来源:根据相关资料整理

图1-10　综合竞争优势

资料来源:根据相关资料整理

低成本导向的竞争优势的代表性企业一般出现在发展中国家，这类企业往往利用生产要素的比较优势逐步积累形成自己的低成本导向的竞争优势，其资源指数与能力指数往往较低，获取的企业价值也比较低，这类企业的竞争优势较弱，其产品与服务的替代性较强。

能力导向的竞争优势往往是由于企业的领导团队或者领导人的能力较强，企业在一定时期内形成了优于其竞争对手的竞争优势，因而会创造较高的企业价值，这种企业往往会在一定时期内具有较强的竞争能力，但如果不形成企业自身的资源积累，其竞争优势也会为竞争对手所替代。

资源导向性的竞争优势往往由于企业拥有较强的有形或者无形的资源积累(包括制度性的积累)，其异质性资源构造了较强的市场进入门槛，其价值创造能力较强。由于资源的积累需要一定的时间，因而导致企业竞争优势比能力导向的竞争优势持久。

综合竞争优势是由于企业既有较强的能力，又有丰厚的资源，因而能够持续地降低成本并创造价值，其竞争优势表现为系统的综合竞争优势，能够给企业带来较高的利润，是比较理想的状态。

实际上，理想状态的综合竞争优势往往会表现在某一时间点上，除了以上四种基本的模式外，也会出现能力与资源指数高而价值指数低或者相反的情况。不同的竞争优势是可以互相转换的，尤其是在知识经济的背景下，较弱竞争优势的企业也可以转换为具有综合竞争优势的企业。

三、中国企业产业竞争力的现状分析

回顾中国市场经济三十余年的发展历程，中国企业从弱到强、从小到大，现在某些行业的企业已初步具备海外并购的条件，这种情况的出现是中国的国家竞争力不断提升的必然结果。市场经济制度的逐步确立，给了企业自由竞争不断发展的广阔制度空间，中国国内市场的巨大需求给了企业成长壮大的市场空间。经过三十余年的市场培育，中国出现了一批可以在世界市场上输出产品或跨国经营的大型企业，也出现了一大批参加国际价值链分工，承担某一环节的价值活动的中小企业。就参与中国对外贸易或跨国经营的大企业而言，虽行业差异很大，但中国企业在价值链的全球布局与整合上还是呈现出较为明显的阶段特征。

(一)从价值链的成本优势来看

中国的产品或者服务在成本上具有一定的优势。中国企业在生产与运营环节上的比较优势主要倚仗于劳动力成本的低廉、土地成本较低和能源供给价格较低等因素。来自生产力要素的运营与生产环节的比较优势使得原产地为中国的产品在全球市场上的份额不断增加。因此，中国企业在全球市场中，以加工制造为主的产品出口和以建筑、工程为主的企业具有较大的成本优势。由于很多中国产品采用单一的价格竞争策略，加之许多发达国家不承认中国的市场经济国家地位，中国产品在国际市场上非常容易遭受反倾销措施。遭受反倾销措施的产品范围广泛，从鞋类、纺织类产品、家具到家电、钢材、化工原料，等等，中国已经成为世界上反倾销和保障措施的最大受害国。中国产品在国际市场上遭受反倾销措施的主要原因与国际贸易保护主义盛行和中国企业应诉不力有关，但中国产品的价格竞争策略不当也是造成这一后果的内部原因。

(二)从价值创造的角度来看

中国企业的价值创造能力较差，在国际价值链的分工中，由于研发与设计能力较差，又比较缺乏跨国经营的市场知识，因此中国企业还处在价值链的低端，企业的获利能力较差，产品的可替代性较强。由于处于价值链的低端，中国企业并无研发优势，产品或服务的技术含量低，在性能、质量和服务上不能给消费者提供产品价值或服务价值。因此，在国际市场上采用价格竞争是中国企业不得已的选择，价格竞争直接导致产品利润微薄。但在华投资的外国企业利用投资中国得到的劳动力等生产成本低廉的优势，又享受税收上的优惠，因而在整合自己的高回报的研发设计、市场与销售环节中，却获得了高额的利润。由于中国大部分产品和服务的价值创造能力不强，因此其产品和服务面临着东南亚与东欧等新兴区域的产品的激烈竞争。伴随着出口征税、人民币升值、能源及劳动力成本上升等因素，中国目前的劳动成本已超过许多东南亚国家，中国企业在国际上面临的竞争压力也越来越大。

(三)从中国企业价值链的能力布局来看

中国企业在生产运营环节上具有一定的竞争能力，但其研发、市场和销售环节缺乏核心能力，尤其是研究与开发环节缺乏创新能力。在国际市场上，创新在形成企业的竞争优势中的作用越来越大。创新可以在新技术、新的产品设计、新的工艺流程等领域创造出为竞争对手无法取得的优势，当前技术的进展速度和激烈的竞争环境使得企业在创新上面临的压力越来越大，通过创新形成竞争优势的企业，一旦停止创新，终将被竞争者取代。中国企业在研发环节上的创新能力低下，使得中国企业在大多数行业中关键技术受制于人，因此无法取得领先的技术优势，也就无法使研发环节得到高额的附加值。经过三十余年的积累，中国在航天、生物工程、计算芯片等领域出现了可喜的突破，但总体而言，中国企业的研发环节与发达国家企业存在着较大差距。

(四)从价值链的资源积累来看

中国大部分企业的有形资产尚未形成全球布局，全球范围内的无形资源积累较少，尤其是缺乏在发达国家市场经营的关键知识。中国大多数企业的价值链布局局限于国内，而非全球布局，跨国经营仅停留在最初的对外贸易阶段，而产品在海外的销售渠道60%～70%掌握在国外厂商手中，除了下游渠道受制于人，同时无法掌握消费者或客户需求的详细信息，进而无法掌控市场变化，更不用说提出针对客户的产品设计创新与营销创新来完成价值链整个环节的整合了。只有少数企业积极探索在全球范围内进行价值链布局与整合，例如华为、TCL、海尔、万尚、中海油和中石油等。企业的价值链布局局限于国内使得中国企业无法将其组织能力与价值活动延伸到海外市场，无法获得海外经营的市场知识。但如果企业无法掌握海外市场的营销与销售环节的关键知识，则企业的竞争能力将大受限制。

总体而言，与西方跨国公司相比，中国企业价值链的能力与资源积累较为薄弱，各个环节的缺失或各环节所包含的能力与资源较少，总体整合效果也比较弱，总体表现属于低成本导向型的竞争优势，因而存在着较大的优化与提升空间。

四、中国企业产业竞争力升级转型的对策分析

新的世纪给古老的中国、伟大的民族带来了复兴的契机。随着知识成为企业最重要的资源与生产要素，学习能力会给企业带来源源不断的知识资源，几千年尊师重教、勤奋好学的中国人实现跨越式发展的内在优势与外部机会的结合将会给跨国经营的中国企业带来持续的竞争优势来源。虽然中国与西方的跨国公司相比有着诸多的差距与不足，但积累跨国经营的知识，构建全球范围的竞争能力，将是中国企业跨国经营获取全球竞争优势的必然选择，中国企业可以尝试以下的方法与路径。

(一)实现价值链的全球布局，将企业不同环节的价值活动与区位优势结合起来

企业的价值链的活动应该与不同价值活动最佳区位优势结合起来，并且进行有机的整合，以获取低成本的优势。例如研发中心应该设在研发人才聚集的地方或者设在接近市场的地方，运营或生产中心应该设在劳动力成本较低的地区或者接近原料供应地等。当然，价值链的全球布局并不仅仅有益于低成本优势的形成。

(二)构建价值链中具有战略意义的高附加值环节，实现全球布局，构建中国企业在生产环节以外的差异化优势

现阶段，中国企业价值链除了在附加值较低的生产环节具有一定的优势外，在高附加值的研发、市场与销售环节上投入较少，所包含的相关能力与资源也较弱。中国企业强化生产环节以外的价值链其他环节的竞争优势，尤其是强化产品或服务的技术含量，是确立自身竞争优势的必然选择，也是获得高额利润、改变中国产品形象的上佳选择。

(三)培育中国企业研究与开发的核心能力，建立中国企业的技术优势

技术变革是竞争的主要动力之一，技术的革新改变着产业结构、影响着消费者的需求，企业可以通过技术革新降低生产成本，又可以增加产品与服务的差异化。中国的企业从总体来看，技术水平偏低，在主流市场或主流产品当中并没有多少自主的核心技术，如果企业不掌握核心技术，只能靠购买国外的过时技术来维持低水平的生产，或者成为国外产品的廉价加工工厂，只能在世界分工体系中处于末端，在产业价值链中居于从属地位。核心技术的缺乏是中国企业的软肋，对中国企业参与全球竞争是一块致命的硬伤。因此，通过学习、研究与开发，掌握核心技术，构建自身的技术优势，是中国企业一个不容回避的课题。

(四)将企业的组织能力向海外延伸，获取关键的市场知识，培育全球化的中国品牌

随着全球化市场的竞争日趋激烈，顾客价值成为获得竞争优势的出发点，获取关键的市场知识应该成为中国企业价值链优化的着眼点之一。市场和服务环节既是中国企业在海外市场的弱项，也是中国企业容易进行价值链延伸的环节，通过并购、新设、联盟和服务合同等多种形式，强化中国企业跨国经营的市场与销售环节，更快地接近消费者，快速作出市场反应，从而增加中国企业的竞争优势。

(五)整合价值链各环节，形成综合竞争优势

从系统的观点来看，在价值链的各个环节进行战略性整合，不仅是形成竞争优势的关键，也是保持竞争优势的根本所在。在企业价值链中，研发、投入物流、生产与运营、营销与销售、产出物流与服务各环节的价值活动是互相作用、互相影响的，比如服务环节的活动可以收集分析客户的信息与需求，及时掌握市场变化，进而加强企业在研发与产品改善上的能力。价值链的全球布局与整合，可以形成企业的关键资源的积累并建立核心能力，从而形成企业的系统竞争优势，关键知识与核心能力在价值链上的分配环节比较模糊，因而也很难被模仿，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很难从模仿中获益。因此，整合价值链各环节，形成综合竞争优势，应该成为中国企业的必然选择。

五、展望

改革开放三十余年，中国企业的竞争力的演化路径就是从单一的低成本比较优势向系统的竞争优势的升级:企业的竞争优势来自企业价值链的整体活动，价值链的静态布局固然重要，但价值链的动态整合更为关键。价值链所有环节的战略性整合不仅是竞争优势的逻辑起点，也是维持竞争优势的根本。由整个价值链所形成的综合优势远比建立在单一环节的优势更加持久，也更难模仿。假设在某一行业的最佳企业的各种活动的指数为1，则其总体表现为1×1×1×1×1＝1，而其他竞争者的表现可能1×0.9×0.9×1.2×0.9＝0.85；或者0.9×0.9×0.9×0.9×0.9＝0.59。由此可见，企业价值链的总体的整合非常重要，某一环节的劣势则可能明显影响到企业的整体竞争优势。

权变的观点认为没有一个普遍的通用的模式，管理者的作用就是在不同的形势下决定最有效的方法。虽然优化价值链的基本路径是从低成本导向的竞争优势向综合竞争优势转化，但进行跨国经营的企业情况千差万别，故而没有一条放之四海而皆准的中国企业优化价值链的策略。在培育本企业的核心竞争力、积累企业的关键知识、构建动态的全球竞争优势的原则下，中国企业的跨国经营之道也应是多元的，虽然这是一个长期的艰苦的历程，但也是充满光明与希望的民族复兴之路。