中国样本分析与扩展的思考

【管理方法与应用研究】战略地图的最佳应用层面：中国样本分析与扩展的思考^[1]

李　东　李喜凤

［摘　要］本文对现代企业战略管理的重要工具——战略地图的应用层面和应用效能的关系问题进行实证分析与理论归纳。调查表明：尽管战略地图所针对的问题——战略无形资源的有效开发得到我国企业的重视和认可，但是该工具的应用价值并没有得到明确的认同。本文基于期望值模型给出了关于这种现象的基本解释，通过特定的态度调查，检验了战略地图最佳应用层面假设，以华东有色投资控股有限公司为调查对象，以定量方式检验了同一企业组织内不同层面管理人员的态度差异，并对态度差异的原因做出定性解释。本文得出结论：现有的理论由于未能从资源有效性长短及有效性影响因素的类型等角度对战略无形资源进行划分，因此不能解释和估计战略地图工具的最佳应用层面问题，这对该重要管理工具的健康应用造成了极大限制。由于大量企业在其他管理工具（如质量管理体系、某些激励制度与整合方案等）的应用上也遇到类似的应用阻碍现象，本文的研究思路和方法在更广的范围内对于推动我国企业更深入、有机地借鉴、应用先进的理论和方法也具有启发意义。

［关键词］战略地图；无形资源；管理应用；成本；期望值模型

［中图分类号］F273　［文献标识码］A

［作者简介］李东，男，东南大学经济管理学院副院长，教授，博士生导师，管理学博士，有色金属华东地质勘查局资源经济与产业化研究中心主任；李喜凤，女，硕士，资源经济与产业化研究中心研究人员。

一、导　言

在现代经济中，无形资源的拥有状况将日益成为影响企业竞争力的关键因素（Christoph Zott，2003；Harry G．Barkema，Joel A．C．Baum，Elizabeth A．Mannix，2002；Clayton M．Christensen，Michael．Overdorf，2000；Bourgeois，L．J．III，1996；Amit，B，and P．J．Schoemaker，1993；Barney，J．B．，1991；Collis，D．J．1994；Leonard－Barton，D．，1992，；Prahalad，C．K．，and G．hamel，1990）。然而，传统思维和方法无法对“企业是否拥有必要的无形资源？这些无形资源将产生何种影响？”等面向资源管理的问题给出正确答案。这里遇到的并不是在寻求一种新的“资产计量方法”，而是确定一种关于无形资源的性质界定方法。实践表明，人们不能根据非有形要素自身的属性而给其加上“无形资源”的标签，例如，一个性能稳定、使用便捷的人力资源数据管理系统是否可以记入企业的无形资源账户，不能根据该系统的软件性能和数据量大小来确定，而要看这个系统是否对实现特定的企业战略目标提供了实际支持；同理，一种已形成的、的确包含了合作取向、严谨态度的组织文化；一种来自实践并为组织成员所接受的领导风格等等是否具有战略价值从而可算作为企业的无形资源都必须进行特定的分析检验，只有服务于具体的企业战略的非有形要素才构成企业的无形资源。其中一些无形资源为各种类型的战略实施所共同需要，作为一种共享性资源，其评价与开发方法可相对脱离于具体的战略要求而完成（例如企业间的相互学习、模仿），另一些则是专用性无形资源，它们为特定的战略实施所专门需要。这类资源不仅对实施战略具有特殊意义，而且是企业独特性的主要基础。美国著名管理学家詹姆斯．迈天（Jams Marting，2000）曾这样归纳“独特性资源”的意义，他说：在现代社会中，企业拥有的知识并不能算是一种财富来源，只有“未被共享的知识”才有可能是产生利润的基础。对这类资源的拥有情况、发挥作用情况的分析评价以及开发重点、途径的分析选择等等必须由企业自身根据其战略要求而独自完成，战略地图就是对专用性战略无形资源进行分析、评价并以此支持这种资源开发的专门管理工具（Kaplan，2000）。

然而，尽管许多企业对应用战略地图工具来开展战略性无形资源的管理寄予了高度期望，但我们最近完成的应用调查表明，该种管理工具在我国企业的应用并未产生我们所预估的价值认同。由于对应用价值的评价偏低，战略地图工具在我国企业的应用普遍进展缓慢甚至出现停滞。从其他有关管理工具（系统）在我国企业的应用实践看，一旦出现应用停滞，则放弃应用的可能性将大为增加。

迄今为止，人们对战略实施工具应用深化的讨论主要从改进这个工具本身的性能和结构完善性等方面来探讨（Davis，P．S．and P．L．Schul，1993．；David Norton，1999；Fredrik Nilsson，Birger Rapp，1999；Salter，Stanley F．，and Eric M．Olson，2000；刘军胜，2005）而从应用环境选择分析的角度探讨其应用促进的研究几乎没有，实际上，应用环境的性质将决定管理工具的应用价值从而其应用动力和应用效能，因此本文将从这个角度对战略地图工具的应用深化进行探讨并对类似问题做一个初步的扩展思考。

二、现状分析和一个基于期望理论的态度——效能模型

（一）应用阶段的实证性衡量及其成本因素解释

为了衡量战略地图工具的应用状况，在考察一些已流行的管理工具（系统）如ISO系列质量管理体系、客户关系管理系统（CRM）等在我国企业的应用状况基础上，我们提出一种关于管理工具应用阶段性质的分类方法，这种状态可以分为7个等级，如表1所示

表1　战略地图工具应用状态等级划分

根据上述应用阶段划分，我们对59家已经启动了战略地图方法应用程序的企业进行了调查，其应用状况如表2所示。

表2　59家企业的战略地图应用阶段分布

注1：以我们调查截止日为基准

注2：这里的“应用时间”指企业在此阶段上所停留的时间，平均的阶段停留时间＝（∑企业I的阶段停留时间）/该阶段的企业数

注3：某一应用阶段的“递进率”的计算公式是：下一应用阶段的企业数/处于本阶段的企业数

表2中E栏的“递进率”是我们用以表示企业在应用战略地图工具方面“往下深入进行”的可能性的指标。该数字越大，表示应用深化的可能性越大^[2]，反之则大致表示该阶段向下深入的困难较大。

由表2可见，在被调查企业中，对战略地图的应用主要集中在前三个阶段，其中又以第三个阶段的停留时间最长且递进率最低，这表明，战略地图工具的应用在第三阶段遇到了最大阻力。

和任何一种系统化的管理工具一样，战略地图的应用阻力来自于特定的应用成本。根据战略地图应用的要求，我们初步归纳了该工具基本合理地应用于实践所要求的主要成本明细项：

1．学习成本

战略地图的应用要求企业组织的有关人员掌握一系列与战略地图本身有关的知识以及与企业运作分析有关的知识。前者如关于BSC的结构原理、各个纬度的性质及彼此关系、组织环境分析的方法、无形资源的概念和分类评价等方面知识；后者涉及到企业价值流分析与分类的理论知识与方法、顾客价值分析的理论方法（这是一个相当庞大和系统化的知识体系）、企业运行的总成本计算与总成本结构分析方法等。这些知识都具有较强的专业性，即使企业拥有较高素质的人才，通常也需要付出一定的学习成本以及时间才能掌握这些知识，当企业自身还缺乏一定素质的人才时，这种学习将更为耗费时间和其他资源。

2．信息成本

战略地图的应用需要大量消耗有关的信息，如市场结构的变化状况（以便选择确定目标顾客）、目标顾客的偏好状况（以便确定关键的价值活动）、竞争者的运作状况（以便确立自己的成本目标），等等。对这些信息的收集、分析整理必然要求企业支付相应的“信息开支”，如果这方面工作是由专人负责，则这种信息成本还包括了人员工资这样的“不变成本”。

3．组织调整成本

系统化的战略地图的应用将不可避免地导致组织内信息流程的重组，而这种重组很可能导致一定的组织调整，例如部门职能的调整、一些管理控制岗位工作方法（模式）和决策权的调整等等。这些调整一方面会由于涉及利益调整而引发各种阻力，另一方面将引发一定培训学习，这两个方面均会导致相应的应用成本。

在不同的组织层面上，上述成本的构成从而影响因素不同，这将影响到组织各层面决策者对战略地图应用价值的看法并由此影响其应用动力。

（二）应用效能与应用层面因素

企业战略地图的核心功能是对企业组织中各有关的战略无形资源的拥有状况即准备度（Readiness）进行动态精确评价（迄今为止这种作用被认为是不可替代的）。由此我们可提炼出战略地图产生高度应用价值即具有高效能的两个前提：首先，待测评的战略无形资源的准备度应具有明显的动态性以至于需要不断进行观测、评价，以支持相应的战略无形资源的及时（超前）开发和应用优化；其次，对有关战略无形资源的管理（开发与应用），需要对相应的战略无形资源的准备度有精确认识，以便使相应的战略无形资源的开发过程具有起码的效率，以适应竞争的要求。这两个前提在企业组织的不同层面上表现出不同的状况，因而我们做出如下基本推断：

推论：在企业组织的不同层面上，战略地图工具的应用具有不同的价值（效能），在应用成本基本一致的情况下，应用层面的选择将决定该种管理工具的实际使用效益，从而影响其应用生命。

作为战略地图工具的发明者和倡导者，Kaplan等人对该工具的应用层面并没有提出特别的界定，事实上，自从提出作为战略地图工具基础的BSC方法以来，他们一直未注意到这个问题，相反给予了这些方法在应用场合方面极大的灵活性（Robert S．Kaplan and David P．Norton，1993，1996，2003）。

根据国内外各类企业组织应用战略地图的实际状况，我们归纳出应用战略地图的可能的组织层面，即：①部门（价值流）层；②事业层；③企业层；④（集团）公司层。

（1）部门（价值流）层：企业组织可以选择在一些生产经营单位如研发中心、销售中心等应用战略地图，此外，一些跨部门的价值流也可以选择作为应用战略地图的场所，Gautam Ray（2004）等人就验证了价值流程是企业战略异质性的主要来源。

（2）事业层：西屋．S．马瑟（1998）等人把事业层定义指由开展一项特定的业务（Business）、有明确的顾客群体和外部竞争者而涉及的部门岗位所形成的组织范围，并指出这是竞争战略的主要实施场所。这一组织层当然需要战略地图工具来支持有关的战略实施（具体表现为战略无形资源开发）。

（3）企业层：这是指一个完整的经营实体，具有完整的职能部门，独立开展采购、生产、销售、产品开发等运营职能。在现代竞争环境中，企业层需要明确的经营战略来指导、协调其各方面行动，为此必然产生对有效实施战略的管理需求。

（4）（集团）公司层：这里的公司层是指包含若干子公司或分公司的企业组织。由于规模巨大，业务结构通常为多元化，该类组织也需要有其整体战略来统驭各部分的行动，小艾尔弗雷德·钱得勒（1987）、大卫·科利斯（2000）等人对公司战略的战略职能进行了经典意义上的归纳。此外，王璞（2004）也集中归纳了现代公司的主要职能，其中战略管理是主要内容之一。

按照期望值理论，人们（各层决策者）在应用某种管理工具上的实际热情（而不是口头宣称的“重视”）与他们预期该项行动所能带来的净收益（扣除成本后的利益）密切相关。因此，如果应用战略地图工具所获利益未显著到能够抵消相应的应用成本时，应用动力将下降，放弃应用的可能性也随之增加。注意：这里所提到的“利益”是一种个人认知上的利益，即效价（由个人偏好和判断而做出的利益评价），V．H．弗罗姆（1966）指出：作为个人对特殊行为结果的理解，效价对行动（应用某种管理工具的实际状况）的影响远比领导认为个人（各层决策者）应如何理解重要得多。M·波特（1998）在研究顾客购买行为时也表达过类似的意思，他说，顾客决不购买“未被认可的价值”，综上所述，我们可以得到应用层决策者态度、应用动力和应用效能的关系如下：

（1）组织各层决策者具有他们个人的对工具应用价值的评价，领导偏好可能会影响这种评价但不可能代替这种评价。

（2）应用层决策者关于工具价值的评价态度将决定其实际的应用性行为（认真对待还是敷衍了事）。

（3）应用层决策者的应用性行为将决定工具应用的模式和实际效能。

三、样本与研究方法

（一）总体样本与样本分类

为考察企业对战略地图工具的应用偏好，我们对（A）已使用和（B）未使用战略地图工具的企业分别进行调查，分别为59户和132户，总计为191户。总体样本及其结构情况如表3所示。

表3　战略地图应用层面调查样本结构

（二）分析方法：基于态度分布特征的应用价值推断

根据上面的讨论我们提出一个态度—应用效能模型，由此我们把战略地图最佳应用层面的甑别问题转化为一个特殊的假设检验问题，即：企业组织在应用管理工具或方法方面所获得的效能与企业组织的管理人员关于应用价值评价的均分值呈显著的正相关，并且不同应用效能组的态度分值分散度存在显著差异，具体讲，高应用效能对应着高水平的态度一致性（态度分值的分散度低），其他水平的应用效能组则具有低水平的态度一致性。本文附录A中我们以包含了本样本企业的质量管理体系为例，检验证实了上述基本假设。对战略地图工具最佳应用层面的分析论证按三个阶段展开：首先，给出关于战略地图价值评价态度的衡量方法；然后，根据企业层面人员的态度分值分布情况构造有关的统计检验量进行有关的假设检验和相应的参数估计；最后，我们给出关于战略地图最佳应用层面的分析结论。

图1　四种类型评价态度

1．战略地图价值评价态度的调查与衡量方法

为考察应用层决策者对应用战略地图净利益的评价态度，我们设计了一组问题，并根据回答情况给出一个无量纲的态度分值，见表4。表中第1、2个问题针对的是战略地图工具的应用价值评价；第3、4个问题针对的是该种工具的不可替代性评价，根据对四个问题回答分值的组合情况，可得到4种态度类型，如下图1所示。根据各层人员态度的分布的比例情况可以得到该层对管理工具应用价值评价的总体态度情况，显然，在一组态度中，A的比例越高，表明该组人员对应用价值的认可程度越高。

表4　企业人员对战略地图工具价值评价的问题清单与分值

2．数据与统计检验

表5是样本数据情况，可见在全部样本分值中，事业层均值最高，且A类态度的比例最大（72．1%），据此可做出初步推断：战略地图的应用在事业层具有最大价值评价，为进一步确认这一推断，根据上面提到的分析准则，我们用F检验法检验事业层态度方差显著不同于（低于）其他层组的分值方差，选择α＝0．01显著性水平，分别计算事业层组与部门（价值流）层组、企业层组、公司层组的方差齐性检验F参数，参数值见下表6，根据表中数据我们可以在高显著性水平上拒绝各组的方差齐性的假设，亦即事业层组的态度离散度显著不同于其他组。

表5　各组织层面上对战略地图潜在应用效能的评价态度分布

※该层面上被调查者对“支持本组织战略实施的特殊能力的动态性”的理解不完全一致

表6　事业层组与其他层组态度分值的方差齐性F检验表

＊＊＊显著性水平α＝0．01

3．结论

据此我们可得到这样的结论：在战略地图各可能的应用层面中，事业层人员对该工具的应用价值评价最高且最为一致，这一层面的战略地图应用将导致最佳应用效能。

四、实例分析

华东有色投资控股有限公司是一家大型企业集团，主要从事矿业开发、地质勘探技术服务、工程物探、环境工程、建筑及商贸服务业等。现有控股子公司29家，其中有多家子公司按事业部组织形式开展相关多元化业务。我们选择该公司为调查对象，从公司层、企业层、事业层以及部门层就战略地图潜在应用效能按前文方法进行了细致的调查与研究，并对他们中的一些人员进行了访谈沟通。我们调查得到的数据如表7所示，结论同前述样本一样，事业层均值最高，且A类态度的比例最大（68%）。

表7　华东有色各组织层面上对战略地图潜在应用效能的评价态度分布

※此处选择华东有色公司高层中的5位人员作为调查对象

我们从与公司不同层次管理人员的访谈中基本得到如下结论：

（一）公司层：管理人员对于在公司层面应用战略地图工具的效能普遍不看好

由于我们以一家具体的大型企业集团为调查对象，因此在公司层面上，我们选择了5位高层领导作为调查对象，围绕在整个公司层面应用战略地图管理工具的主题，通过相关问题的探讨观察他们的态度与反应。

在与对他们的交谈当中，我们基本围绕应用战略地图管理工具的必要性、可行性、可能遇到的困难以及他们对应用效能的预期这四个问题展开讨论。我们得到以下结论：

他们基本都认可战略地图管理工具的应用价值，但具体到在其公司层面实施时，他们无一例外地对时间、成本、应用效果产生了怀疑。首先，他们觉得公司业务的多样性以及人员的复杂性无疑会加大战略地图的应用成本；其次公司控股的子公司较多，应用战略地图时对专用性能力的识别及其动态性的判断并不容易；此外，子公司态度上的不合作、资源整合的速度、还有对不同资源支撑战略作用的理解偏差都会影响战略地图工具的应用效果。

总体来说，高层本身对于在如此庞大的一个机构能成功应用战略地图工具进行管理产生了怀疑，他们认为在局部范围开展应用的效果可能会更好。

（二）企业层：业务较为单一的公司的管理人员对战略地图应用效能评价分值较高

我们选取调查了华东有色投资控股公司的25家业务较为成熟的企业，调查结果显示他们对战略地图工具应用价值的态度分布较为分散，之后我们挑选了几家在业务规模、企业组织形式、企业业务多样性几方面均有所不同的代表企业管理层人员进行了访谈。访谈中我们发现，那些业务比较单一，如从事单一矿种开发的企业管理层人员，他们对战略无形资源以及战略实施对无形资源的依赖性有清晰的认识，从而对战略地图应用效能有较好的预期。在我们看来，这类公司由于公司层级少，业务结构单一，在很大程度上他们的性质跟事业层相似。

（三）事业层：由于竞争战略的动态性以及战略实施对无形资源的依赖性更大，从而在战略地图应用效能上的得分最高

从我们的数据中可以看出，战略地图的应用效能在事业层具有最大价值评价，这再一次印证了我们的结论，即在战略地图可能的应用层面中，事业层管理人员对该工具的应用价值评价最高。在我们看来，这是由这一层面上竞争战略的高度动态性和竞争战略对专用性战略无形资源的高度依赖共同决定的。这一点我们在第五部分将具体阐述。

（四）部门层：在战略地图工具不可替代性上得到的认同度较低

在与部分部门层管理人员的访谈中我们发现，他们往往认识到了组织中战略目标的实现对专用性能力的依赖性显著，但他们并不认识战略地图在专用性能力的定位与开发管理上具有专用性（即不可替代性）。对于出现这种现象的原因，我们初步判断为，在部门层面上，由于部门规模一般不是很大，而且管理层与员工的距离在层级上更近，他们在一起工作和交流的时间较多，从而导致他们认为在部门内部专门利用战略地图工具进行管理的必要性并不是很强。

五、扩展的思考与研究意义

（一）扩展的问题与思考

对于上述实证性结论，我们进一步讨论这样两个问题：第一，样本企业在战略地图工具最佳应用层面上的实际选择是否具有内在的合理性，如果有，是什么？第二，如果经分析检验人们可以确认战略地图的最佳应用层面的确就是事业层，那么，由此可以得到哪些关于合理应用这一重要的战略管理工具的结论与应用建议？

关于第一个问题，我们的看法是肯定的。在事业层应用战略地图工具来支持有关的战略无形资源开发，具有最显著的必要性并因此而产生最显著的应用效能。这是由这一层面上竞争战略对专用性战略无形资源的高度依附性和竞争战略的高度动态性共同决定的。

笼统地讲企业战略实施将导致对无形资源管理的需求，这是没有问题的，但需注意：由于大多数管理学家均未从专用性程度（战略依附性程度）和有效期长短（动态性）来划分无形资源，这就无法区分由于专用性程度和有效期长短的不同而导致的无形资源管理要求和相应的方法上的不同，实际上，只有专用性程度高、其适用性状况具有明显的动态性（有效期短暂）的无形资源才会产生对战略地图的明显需求，而这种情况主要出现在事业层，在其他层面上例如公司层的战略实施所涉及的无形资源则与事业层有所不同：一方面，其开发途径的共享性较为显著（例如一些基本的企业价值理念具有共同的培育途径），这就降低了应用战略地图工具的必要性，另一方面，公司层无形资源通常具有较长的有效期（其所服务的战略较为稳定），这也使得战略地图工具在这一层面的应用效能发挥受到限制。

目前，我国许多企业均由公司总部发起并推动战略地图的应用，它们开发统一的（集团）战略地图版本（类似于BCS绩效管理系统），由总部统一组织学习、辅导，统一安排该种工具的应用以及（很自然地）版本升级，根据我们的分析结论这是存在明显的不合理之处的。

事业层战略的高度动态性集中表现为重复创新的要求（W·詹金等，1997），这种“重复创新”的压力与机会来自于顾客偏好的动态性以及竞争压力的驱使。而专用性战略无形资源则具有高度的“战略附着性”：伴随着竞争战略的每一次调整，这种无形资源都需要重新定义和评价，并以此指导对这类资源的精确开发。当这种类型的无形资源开发能够重复实现时，企业将获得持续的竞争优势（David P．Lepak，Scott A．Snell，1998），在这样的应用背景下，战略地图将不断产生战略管理层所需要的信息，其效能也随之显现。

关于第二个问题，我们认为在事业层这个组织层面有效应用战略地图的关键是战略管理人员必须对根据本事业层的价值链特征自上而下的理顺BSC各纬度的因果关系，这种因果关系虽然有统一的格式但不存在统一的内容，必须靠企业管理人员自我填补具体内容。而关于这方面工作的知识以及开发这种知识的方法将成为有效应用战略地图工具的基础，并且成为企业最重要的“独享性知识”。

（二）研究意义

本文所讨论的问题在其他管理工具或整体解决方案的应用上同样存在。特别是，当这些管理工具原创自欧美发达国家时问题将更为突出，因为他们的企业体制、管理工具与方案的应用成本结构、企业外部环境等均与我国企业有所不同，对应用环境性质分析的忽视将导致本有价值和实际意义的管理工具应用发生扭曲，本文研究就是对此类问题深入剖析的一个尝试，一个总的结论是：我们不能将对先进管理方法的关注（例如BPR、学习型企业、期权激励、执行体系）仅局限在对理论方法或解决方案本身的学习消化，对应用场合的甄别应成为首要的工作。我们希望本文所作的研究能对其他重要的管理工具或整体解决方案的实际应用状况分析和应用优化研究提供一种借鉴。

（三）研究改进

本文研究还存在有待进一步细化和深入之处，主要是：①战略地图的最佳应用层面是否会由于企业组织所在的产业的不同而不同？换句话说，这种管理工具的最佳应用层面是否还会受产品（服务）的技术特征、企业外部的产业结构特征等因素的影响？②考虑到在价值流层面应用战略地图工具的情况在我国尚十分少见，在本文中我们把部门层和价值流层（跨部门活动层）作为同一个层面来处理，这有可能会影响有关结论的准确性。

附录A　以质量管理体系为例对“工具价值评价态度——工具效能”相关性的假设检验

我们以ISO质量体系的应用情况分析来验证有关企业人员对管理系统（工具）的评价态度分布特征与应用效能状况的关系假设。首先，以应用效果即企业的产品质量水平为标志对样本组进行划分，分为高效能组、平均水平组和弱效能组，为了进行这样的分组，我们先将全部样本企业按行业分类，并应用delphel方法请各行业专家（包括政府官员、民间机构、新闻媒体人员和技术专家），就某一企业的产品或服务按进行质量印象调查，调查专家情况见附表1。专家对企业产品或服务的质量印象分为三类：①行业排名在前10%；②该企业产品质量达不到行业前10%的水平但可以接受；③该企业产品质量不能令人满意。各质量印象得分见附表2。

附表1　各企业质量印象状况调查对象的结构

附表2　质量等级划分和得分表

K个专家给一个企业的产品（服务）有K个质量印象（其中一些印象是相同的），令QV＝为质量等级均分，这里，ǎ是第i个专家对该企业产品（服务）质量的评价等级分，我们作如下划分：

附表3　不同质量等级样本组情况

附表4　企业人员对质量管理体系价值的评价问题清单

根据附表4对样本企业管理人员调查，态度分值的分布情况如附表5所示。我们提出两个假设并进行相关的假设检验。

附表5　质量管理效能—管理人员态度分布情况

注1：同一个企业有若干个被调查者，这里指实际回收到问卷的人数

假设1：企业管理人员关于管理工具应用情景的认识态度分值（均值）与该管理工具的应用效能具有正相关关系

假设2：不同效能组的评价态度分值的离散程度（方差）显著不同

对于假设1，由于我们只考察态度分值与质量管理体系的效能等级之间的关系而不涉及对其他可能的解释变量的检验，因此得到质量印象－质量体系价值评价态度分值的一元回归方程）：OW（质量印象等级）＝β＋γ＊TDU（态度分值）。参数（点）估计和假设检验可以通过考察F_{（1，N－2）}（服从自由度为1和N－2的F分布）情况来完成。表中，N＝3 924，在α＝0．01显著性水平上F分布的临界值F_0．01＝6．63，t分布临界值t_0．01＝2．576。对附表5数据应用最小二乘法进行参数估计，得到关于γ的无偏估计为0．93，相应的F值和t值为：F_{（1，3922）}＝112．83，t_{（1，3922）}＝8．81，拟合优度R²＝0．838和调整的R²值R²＝0．779

显然，由于F_{（1，3922）}＝112．83》F_0．01（＝6．63），故可以1%的显著性水平拒绝企业管理人员的态度分值与质量管理体系效能（以外部人士的质量印象等级来衡量）无关的原假设，由于参数γ的估计对我们这里的分析并没有附加的价值，因此，我们就不再进一步计算γ的99%的置信区间范围了。

反映拟合优度的R²＝0．838，而调整的R²（R²）＝0．799，这表明：假设1所提出的解释变量即管理人员的态度分值可影响质量管理体系效能变差的83．8%，而R²值虽略小于此值，但很小的差额足以支持R²所含的信息：企业管理人员关于管理工具（质量管理体系）应用情景的认识态度分值（均值）与该管理工具的应用效能具有显著的正相关关系。

对于假设2，其目的是检验不同效能组之间是否存在态度分散状况上的差异。我们推测，高效能组应具有较高水平的态度一致性，而其他效能组将具有较低高的态度一致性。这一待检验假设的根据是：一般讲，某种管理解决方案的低效能与其应用实施的低效率有关，而在激励和技能不存在障碍的条件下，应用方面的低效率很可能来自实施人员对该种工具或解决的认识存在差异。我们也考虑到存在这样一种理论上的可能：某种高态度一致性（低分散度）对应的是低应用效能（企业全体管理人员均对某一管理工具或解决方案的低认同），但这种负面性质的低态度分散只是一种理论上的可能，现实中企业一旦选择应用一种管理工具（或整体解决方案），就意味着至少存在一部分人（至少包含决策者）对该管理工具的高认同，因此负面性质的低态度分散只会导致企业拒绝应用某种管理工具，而不会导致应用后低效能。

由于被调查者态度分值的分布为未知^[3]为此我们应用χ²检验各组态度分布的方差齐性。我们采用皮尔森（Pearson）方差齐性检验统计量进行单尾检验，根据附表5数据，＝21．34，按自由度r－1＝ 3－1＝2，置信度1%得到检验临界值为＝9．21。由于为21．34远大于临界值9．21，故可拒绝原假设“各组管理人员态度的分散度没有显著差异”。

附表6　假设1和假设2的检验方法与主要统计变量

根据上面的检验分析，我们可以得出结论：企业组织在应用管理工具或方法方面所获得的效能与企业组织的管理人员关于应用情景均分值呈显著的正相关，并且不同应用效能组的态度分值分散度存在显著差异，具体讲，高应用效能对应着高水平的态度一致性（态度分值的分散度低），其他水平的应用效能组则具有低水平的态度一致性。

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［19］Gautam Ray，Jay B．Barney and Waleed A．Muhanna，2004，Capabilitues，Busines Processes，And Competitive Advantage：Choosing The Dependent Variable in Empirical Teses of The Resource－Based View［J］．Strategic Management Journal，Vol．25，23－37．

［20］Harry G．Barkema，Joel A．C．Baum，Elizabeth A．Mannix，2002，Management Challenges in a New Time，Academy of Management Journal，Vol．45．916－930．

［21］Leonard－Barton，D．，1992，CoreCapabilities and Core Rigidities：Aparadox in Managing New Product Development．Strategic Management Journal，111－125．

［22］Nilsson，Birger Rapp，1999，Implementing Business Unit Strategies：The Role of Management Control System，Scandinavian Journal of Management，Vol．15．65－88．Prahalad，C．K．，and G．hamel，1990，The Core Competence of the Corporation，Harvard Business Review，pp79－91

［23］Robert S．Kaplan and David P．Norton，2000，Having Trouble with Your Strategy？Then Map It，Harvard Business Review，September－October．

［24］Robert S．Kaplan and David P．Norton，1993，Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System，Harvard Business Review，September－pctober．

［25］Robert S．Kaplan and David P．Norton，1996，Link the Balanceed Scorecard To Strategy，California Management Review．

［26］Robert S．Kaplan and David P．Norton，2004，Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets，Harvard Business Review，feburary．

［27］Salter，Stanley F．，and Eric M．Olson，2000，Strategy Type and Performance：The Influence of Sale Force Management，Strategic Management Journal，Vol．21，No．8，813－829．

【注释】

[1]本文系国家自然科学基金项目“动态联盟环境中企业战略地图的权变结构与应用方法研究”（批准号70472085）的阶段性研究成果。文中企业调查数据是在江苏省发展与改革委员会支持下获得的，特此表示感谢。

[2]这个指标并不是一个精确地衡量应用深化概率的指标，在这里，我们只是想通过应用阶段分布特征给出一个初步的关于战略地图应用深入的困难程度的数量表示。

[3]在受心理因素影响的随机现象中我们不能轻易作出态度分值的分布服从正态分布或其他分布的假设。