家族企业的形态分类

二、家族企业的形态分类

我注意到中外学者在研究家族企业时，一般都把研究家族企业定义与研究家族企业的形态分类相联系，因为研究家族企业的定义是建立在对企业类型认知基础之上的，我以为这样理解是很有道理的。当然，目前在研究家族企业分类方面也是不那么统一的，如同上述一些学者论述家族企业的定义一样，我不主张对论述本身做长短评论，我以为还是仁者见仁、智者见智比较好。

在家族企业的形态分类方面，中外学者的研究各有自己的看法。

（一）国外学者的分类

雷诺斯（Reynolds）在其研究中将家族企业归为三种主要的类型：第一种是单一所有者拥有，即创业家族拥有企业全部的股权并全部掌握企业的管理权，这显然是一种极端；第二种是家族控制50%以上的所有权，且50%以上的家族成员在企业任管理职位；第三种是家族掌握绝对控股权（50%以上的控股权），但不足50%的家族成员在企业任管理职位。

Reynolds（1995）认为有三类家族企业：（1）独资；（2）家族企业中50%以上的所有权为家族或亲属所有，并且50%或以上家族或亲属在管理团队中；（3）超过50%的所有权由家族或亲属持有，但低于50%的家族或亲属在管理团队中。

福山（Fukuyama，1998）在研究中把亚洲的家族企业划分为两大类型：一类是“家族式”；一类是“准家族式”。他认为中国的家族企业属于前者，而日本的家族企业属于后者，原因是日本的家族企业已经突破了传统的血缘关系。

国外的学者还研究了家族企业的分类发展情况。Sharma（2002）运用Lans－berg（1988）构建的三环交叠模型（参见图1－1），提出了一种家族企业分类体系。Sharma认为，所有的家族企业都会有一些成员占据三环图中的某些交叠区域（图1－1中的区域4、5、6、7）。例如，如果参与企业管理的家族成员同时拥有企业的所有权，那么他们将被归入区域4。如果没有非家族成员拥有企业的股份，那么也就是没有家族成员占据区域6。另外，这四个区域中的任何一个区域可以同时被多个成员共同占据，因此，区域4、5、6、7可以分别为0（表示无）、1（表示1个）、M（表示多个），即4（1、1、M），5（1、0、M），6（0、1、M），7（1、1、M）。基于这四个区域中可能出现的成员人数，理论上可以将企业分为81（3×3×3×3）种不同的类型。然而，当没有家族成员占据4、5区域时（共有3×3＝9种可能），有关企业就不能被视为家族企业。因此，这种分类体系可以通过参与所有权和管理权的家族成员与非家族成员的人数来识别81－9＝72种不相重叠的家族企业类型。将这种分类体系应用到实证研究中，可以识别某个国家在任何时候出现的家族企业的类型。图1－1为三环交叠模型：

图1－1

（二）中国学者的分类

也许是由于“家”的概念在古老的中国比较深厚的缘故，在家族企业的形态分类方面，似乎中国学者比外国学者更为注重些，划分得也更为详细些。

中国台湾学者黄光国教授（1989）则以家族企业的发展阶段与组织形式为标准，对家族企业提出了分类学的定义：第一类形态是只用亲属进行经营的纯粹意义上的家族企业。这类家族企业多是分布在饮食、杂货、日用品的小商店或小工厂。在这样的企业中，成员是一个家庭或者是多少都带有一些亲属关系的人员，这种企业属于典型的家族企业。第二类家族企业则是由家庭成员掌握企业管理权的企业，在这样的企业中，创业者掌握着企业最为重要的权力，其他重要的权力则为家族的其他成员掌握。第三类则是从人治过渡到法治的家族企业，规章制度在企业中已经起到重要的作用。第四类指的是为家族所有的企业。在这类企业中，企业的所有权和控制权已经分离，家族成员拥有全部或者大多数所有权，但是经营权却已经交由非家族成员支配。

潘必胜（1998）根据家庭关系渗入企业的程度及其关系类型，把家族企业分为三种类型：（1）所有权与经营权全部为一个家族所掌握；（2）掌握着不完全的所有权，却能掌握主要经营权；（3）掌握部分所有权而基本不掌握经营权。

钟朋荣（2001）把家族企业分为两种类型：家族式所有制与家族式管理。家族式所有制包括企业老板个人独资所有和老板及其家族成员参股的股份合作制企业。换句话说，在企业所有者中没有外人。家族式管理，是企业的主要管理岗位由家族成员把持，企业更多的不是表现为制度管理，而是家长式管理。对管理者主要不是靠激励机制和约束机制推动，而是靠亲情关系推动。“一个人说了算”是家族式管理的重要表现形式。据此，钟朋荣将家族企业归纳为三种主要模式：家族产权和家族式管理合二为一；非家族产权与家族式管理融为一体；家族产权与非家族式管理两权分离。

晁上（2002）把家族企业分为古典家族企业和现代家族企业两大类。古典家族企业是指家族在企业中占绝对统治地位的企业，包括了家族业主制企业、家族合伙制企业和部分家族股份公司（指古典家族股份公司）；而现代家族企业是指股权结构分散后，治理结构变为科层制的企业，主要是指现代家族股份公司。古典家族企业和现代家族企业的主要区别在于：古典家族企业是指所有股权或绝大部分股权集中在个人、家庭或家族手中的企业，由此带来控制权的集中，控制权是所有权的函数。而许多家族企业是指，在股权结构分散后，家族表面上丧失了绝对性控制股份，实际上却控制着企业运作的家族企业，该企业呈现出一种低所有权—高控制权的产权结构。

于立（2003）在论证家族企业是以婚姻和血缘关系为纽带而形成的经济组织的基础上，根据家族企业成员对企业的所有权和经营权掌握状况的不同，把家族企业分为三种类型：（1）家族所有型。在这种类型的家族企业中，家族是企业的所有者，但不参与企业的经营。企业的具体运作由非家族成员进行。这种情况虽然存在，但不多见。（2）家族经营型。这种类型的家族企业中，家族成员不是企业的所有者，只负责对企业进行经营。例如，家族成员通过对某一企业的承包，在一定时期内和一定程度上拥有较大的经营权。这种情况在中国的集体乡镇企业中曾比较常见。（3）混合型。这类家族企业的成员既（全部或部分）拥有所有权，又（完全或部分）控制经营权。根据对“两权”的拥有或控制比例，又可分为三种基本情况：一是家族企业的所有权和经营权完全一体化；二是家族有所有权但只有部分经营权；三是家族有经营权但只有部分所有权。

表1－1列出了这三类家族企业特征的简要比较。

表1－1　三种类型家族企业的简要比较

资料来源：于立，马立波，孙亚峰．家族企业治理结构的三环模式．经济管理，2003（2）

郭跃进（2003）认为可以将家族企业分为广义的家族企业和狭义的家族企业。广义的家族企业指的是为某一家族成员所拥有的企业，强调家族对企业的所有权；狭义的家族企业则指不仅为家族成员所有，并且为家族所控制的企业。

张余华（2003）根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型，将家族企业分为三种类型：一是所有权和经营权不分离，全由一个家族所掌握；二是掌握着不完全的所有权却仍掌握主要经营权；三是掌握部分所有权而基本不掌握经营权。

刘锦勇（2004）根据家族对企业所有权和经营权的掌握程度，把家族企业分为三类：（1）传统家族企业。家族完全以血缘关系对企业实行全面控制，该家族拥有企业的全部所有权和经营权。（2）混合家族企业。家族对企业起主要控制作用，同时又吸收了家族以外的所有者或经营者。混合家族企业又可细分为以下两种情况：一是家族拥有全部所有权，只掌握部分经营权；二是家族只拥有部分所有权（包括绝对控股和相对控股），同时又掌握全部或部分经营权。（3）现代家族企业。企业无论是在法律上还是在实际运作中完全符合现代公司规范，家族只拥有很小一部分股权，而且不掌握经营权。但是，家族凭借着这部分股权或者其他权力，可以影响甚至左右企业的决策，从而在关键时刻实现对企业的控制。

王彦（2005）根据所有权和管理权的不同组合把家族企业分为三类：（1）家族掌握全部所有权，家族管理；（2）家族掌握部分所有权，家族管理；（3）家族掌握部分所有权，家族不管理。

鹿麟、王乃峰（2005）根据家族成员对企业的所有权和经营权掌握状况的不同，将家族企业划分为三种类型：（1）家族所有型；（2）家族经营型；（3）混合型。混合型又分为三类：所有权与经营权一体化；企业家族所有，只有部分经营权；有经营权，但只有部分所有权。

中外学者关于家族企业的分类还有很多说法，由于我不赞成把家族企业的类型分解得过于繁琐，这里就不一一列举了，我以为比较符合实际的分类大体上可分为三类：

（1）纯家族企业。完全意义上的纯家族企业，应当是企业所有的产权和股权都掌握在企业主及其家庭成员手中，并且企业中所有的管理岗位都由企业主的血亲成员担任，唯一不同的是进入企业的成员不仅包括了企业主的血亲成员，还包括了企业主的姻亲成员。也就是说，企业的财产权、管理岗位、管理人员和企业控制权全部垄断在家庭手中，家族利益体现为全部所有权与经营权的家族成员网络化。我国广大的家庭作坊式企业和个体工商户中很多属于这一类型。

（2）泛家族企业。这类家族企业的表现形式主要为家族以外的“关系”资源进入到家族企业的范围里来，家族的控制权向家族以外的人授让（授让的边界严格控制在一个较狭窄的范围之内），但企业在本质上仍然是家族性的，它的投资来源仍然以家族内部为主，它的绝大部分控制权仍只在少数几个至亲之间分享，它的组织架构仍然具有家族成员分兵把守的性质。也就是说，家族成员既拥有（全部或部分）所有权，又拥有（全部或部分）控制经营权。

（3）现代家族企业。这类家族企业无论是在法律上还是在实际运作中完全符合现代公司规范。在现代家族企业中，由于企业规模相对较大，家族成员难以控制所有的管理岗位，所以除了高层职位外，在中层和下层，企业的所有权和经营权是分离的，大量使用职业经理人。尽管家族掌握着不完全的所有权，但却能掌握主要控制权，也就是说家族企业虽然把企业经营权委托给职业经理人来行使，但却保留了剩余控制权，以此来实现对企业的控制。所谓剩余控制权包括企业战略性的重大决策，如任命和解雇经理，决定经理报酬，决定重大投资，合并和拍卖以及合同中没有明确规定的权利等等。当然，目前中国的职业经理人问题比较复杂，有许多问题也不是一下子可以解决的，在这种情况下，职业经理人的数量和质量，尤其是职业经理人是否具有契约精神，能否在市场机制（声誉机制）和法律机制等契约执行力量稀缺的情况下实现自我履约，是现代家族企业成长的关键。