国内外有关家族企业管理的理论述评

一、国内外有关家族企业管理的理论述评

管理是人类一切有组织的社会实践活动中不可缺少的职能分工，它是人类所特有的活动。管理，通常讲是按照一定的目标和程序，对构成社会实践的一定的人力和其他各种物质资源及其相互结合后的运动过程进行的计划、组织、指挥、监督、调节活动，以实现既定的目标。管理的必要性就在于它能协调人们在劳动中所产生的各种关系，通过有效的管理，使生产过程中人与人、人与物、物与物之间的各种关系有机地结合在一起，以实现预期的目标。企业管理，是根据客观经济规律的要求和社会化大生产的需要，围绕企业生产经营的共同目标，运用现代化管理的理论、方法和手段对企业的全部生产经营活动行使管理职能，有效地实现企业目标过程的总称。从管理的角度上说，家族企业管理也是一种特殊的企业管理。因为，不管是从管理目标还是从管理内容来说，家族企业管理同一般的企业管理几乎是相一致的。但是，由于家族企业毕竟是一种特殊的企业形态，它的文化基础，它的创业背景，以及它的成长历史都无一例外地证明了它与一般企业的不同。这就决定了家族企业管理与一般企业管理势必存在着一定的差异。对此，国内外学者做了深入研究，取得了一些研究成果。

（一）国外学者有关家族企业管理研究

1．对家族企业公司治理结构的研究

内尤保尔等人（1998）对家族企业治理结构的研究结果表明，家族企业面临比非家族企业更加复杂的公司治理结构。非家族企业仅面临由所有者、董事会与管理者3个治理机构所组合成的7种角色定位，包括企业主本身、董事会本身、管理者本身、企业主—董事会、企业主—管理者、董事会—管理者、企业主—董事会—管理者；而家族企业却还要增加家族因素，从而导致家族企业要面临更复杂的角色定位。

柏格和凯勤（2001）认为，上述对家族企业治理结构的分析仅限于企业主、董事会、管理者与家族的讨论是不全面的，应分为五个层面对家族企业治理结构进行研究：第一个研究层面，也是最简单的分析方法，只研究董事会。第二个研究层面，集中在企业主、董事会与管理者的“公司治理三角”上，外加家族因素，这是许多研究者的分析视角，主要讨论代理问题。第三个研究层面，运用更全面的整体观点审视当代社会经济环境中的网络组织，这个研究层面较第二个层面放大到雇员、供应商和顾客（被视为企业公民）上；当再放大到政府、环境和社会时，便进入第四个研究层面，这个层面的研究强调企业对可持续发展所担负的责任。最后一个研究层面是，按照全球化观点，将经济制度、文化、价值观和规范等范畴纳入公司治理结构之中。

2．家族企业代理理论（Agency theory）和管家理论（Stewardship theory）

当企业的所有权和经营权分离时，就会产生委托—代理问题。通常，当家族企业为筹集发展所需的巨额资金，需要向众多分散的投资者融资。股权的分散化最终推动企业权力从投资者向拥有职业技能的高层管理者转移，导致企业所有权与经营权的分离，而产生了委托—代理问题。由Jensen和Meckling（1976）、Ross（1973）提出的代理理论（Agency theory）在学术界已经得到广泛接受。

许多国内外学者在考虑代理成本的条件下，以利他主义（altruism）和利己倾向（tendency for entrenchment）为依据来研究家族企业下的委托—代理问题。Fama和Jensen认为家族成员相对决策代理人在监控和执行方面具有优势。但Becker和Schulze也指出利他主义本身也将会因为搭便车、父母对子女的偏袒、慷慨的额外补贴与在职消费等而导致代理成本上升。计量分析结果表明，如果利他行为是互惠的，尤其是对称的，所有权和经营权的结合的确能降低代理成本。在家族企业中，虽然家族成员之间的利己倾向相对较小，但管理层作为一个整体相对其他利益相关者也同样存在利己倾向。Gallo和Vilaseca（1998）研究表明，家族企业成员管理者的利己行为有时比非家族企业管理者的利己行为对企业的危害可能更严重。家族企业中的核心管理层成员还可能选择一种被称为“地道转移”的掠夺行为。他们利用成本分配将费用转移到他们拥有最低所有权权益的分支机构。同时，利用转移价格将收入转移到他们拥有最高所有权权益的控股公司，而损害公司整体的利益。

虽然代理理论已经得到广泛接受，但代理理论越来越受到一种新的理论———管家理论（Stewardship theory）的挑战（Donaldson ＆Davis，1991）。与代理理论基于经济人假设的条件不同，起源于社会学和心理学的管家理论则更多地把人当作社会人，追求委托人与代理人的合作而带来双赢，而非控制。代理理论与管家理论最大的不同是对代理人的激励方式，代理理论认为代理人的激励是外生的（extrinsic），而管家理论强调代理人的激励是内生的（intrinsic）。当在稳定的环境下，家族企业重视短期控制成本和产出时，劳动力成本低且失业率高的情况下，应用代理理论会有较好的表现；而在不确定的环境下，劳动力成本高且追求长期合作，管家理论就显现突出的优点。

3．家族企业系统研究

20世纪60年代至70年代，Donnelleg（1964）、Levinson（1971）、Barry（1975）、Hershon（1976）等学者开始把家族企业当作系统来研究，他们认为，家族企业实际上由两个重叠的系统构成，即家庭系统和企业系统。克林·盖尔西克等人在此基础上提出了家族企业系统的三环模式。三环模式即把家族企业表示成三个既相互独立又相互交叉的子系统：企业、所有权和家庭。家族企业的任何个体，都能被放置在由这三个子系统相互交叉构成的七个区域中，企业有多种联系的人存在于两个或三个环的重叠区域。

4．家族企业冲突研究

Philip R．Rosenblatt和Leonard H．Freiman指出：几乎所有的家族企业都要经历兄弟姐妹间反目或其他类型的冲突。权力和利益是引起家族成员间纷争的主要导火索。这种冲突严重影响了家族企业的形象和运行效率。依靠家庭理疗专家帮助妥善解决家庭冲突，是保证家族企业持续发展不容忽视的问题。Jehn和Mannix认为：“家族企业的冲突是因家族成员和企业相互的差异、不协调和不合理的愿望引起的”。通过对家族企业组织层面冲突的研究，Jehn总结了家族企业冲突的三种形式：任务冲突（因选择任务不同引起的冲突）、过程冲突（在执行过程中引起的冲突）和关系冲突（价值观和态度差异引起的冲突）。经过实证研究，Jehn和Shah发现关系冲突会降低个人和组织的绩效，以及在将来进行合作的可能性。但Janis提出适当的任务冲突会使得家族企业从不同的观点中受益。而过程冲突则会导致生产率和士气降低。学者们已经对冲突的负面和正面后果及其内在原因进行研究，Cosier和Harvey就提出任务和过程冲突可促进家族企业创新，而Litz和Kleysen对代际继承创新活动的研究成果对这一论点提供了佐证。

为了寻找解决家族企业冲突的方案，许多学者做出了不懈的努力。Sorenson研究了家族企业处理冲突问题的五种战略：竞争战略、合作战略、妥协战略、适应战略和回避战略。一般认为，合作战略会导致较好的公司绩效，而回避战略则会产生较差的公司绩效，妥协和适应战略对家族而非对公司利益有利。

5．关于家族企业与家族企业生命周期的研究

格利司克（Gersick）等人（1999）推出了家族企业发展的三维模型，即格利司克模型。格利司克模型深刻地揭示了家族成员在家族企业中工作的生命周期、企业的生命周期与家族企业所有权的空间关系。卡洛克和沃德（2002）则更为全面地从生命周期出发来考虑家族成员与企业的发展。个人的生命周期发展事件遵循一定模式，发展时间一般平均为70～80年，而行业与组织的生命周期发展轨迹则较难预测。在此基础上，他们建立了生命周期对家族企业的影响模型，即格利司克模型。关于家族企业的生命周期，贝克哈德（1993）的实证研究结果表明，只有30%的家族企业成功地过继给第二代；10%的家族企业能成功地过继给第三代。艾思（2000）估计，美国有30%的家族企业能成功地过继给第二代；12%的家族企业能成功地过继给第三代；只有3%的家族企业能成功地过继给第四代。

6．家族企业继承研究

早期的理论研究表明，任命家族企业内部人（包括家族成员和非家族成员）并不是改善企业绩效的合适方法。一个绩效较差的家族企业寻找管理继承人的优先顺序应是：家族企业外部人、非家族成员内部人、家族成员内部人。思密斯（1999）运用1963—1996年间多伦多证券交易所上市家族企业宣布管理继承计划的前一天至后一天的非正常收益率变动验证了上述观点。由家族成员继承、非家族成员内部人继承以及家族企业外部人继承消息发布前后一天所形成的非正常收益率分别为－3．20%、－0．50%和3．54%，这与早期的理论观点非常一致。麦克福等人（1998）发现，由家族企业创始人后代控制的家族企业比创始人本人控制的家族企业更有效率，其原因在于创始人一般都将成功的管理经验传授给了后代。

杰斯克等人（1997）认为，将家族企业经营管理从第一代过继给第二代能否成功的关键在于是否有一个成功的继承计划。柏格和凯勤（2002）的观点则是家族企业能否成功的关键在于其公司治理结构特征。此外，税法及其他法律也会影响家族企业的继承计划。如福斯特和福利娜（1996）估计，美国当年的财产税率对家族财富积累的副作用相当于67%的个人所得税率和67．85%的公司所得税率所造成的副作用。过高的财产税率严重地削弱了企业家精神。怀特呐（1996）指出，过高的财产税率对家族企业具有惩罚作用。戴维斯（1996）通过对美国与芬兰、智利等的财产税比较，指出财产税对家族企业的继承具有巨大的副作用，美国过高的财产税导致不少家族甚至需要卖掉全部或部分家族企业以支付财产税。美国理论界的财产税研究热随着国会1998年通过合格家族企业利益法案（QFOBI）而呈减退趋势。QFOBI规定，财产税统一扣除额每年不得超过130万美元。

布凯尔特等人（2002）对世界各国或地区家族企业管理继承模式进行了系统概括。美国家族企业创始人通常在企业发展早期就雇用职业经理人。到创始人退休时，他和他的继承人仅维持最低限度的所有权。布尔和密尔斯（1932）列举的美国家族企业创始人退休后，职业经理人完全控制了企业的所有权。西欧家族企业创始人退休后，企业所有权仍然很普遍地留在家族内，他们的继承人或者雇用职业经理人，如宝马、菲亚特公司，或者亲自经营，如标致公司。在欠发达国家，大部分家族企业创始人退休后由其后代继承企业所有权，若企业发展急需职业经理人，通常采用联姻手段使之入赘。

7．家族企业融资模式偏好研究

莱克（Lank）（1998）指出，企业所有权、独立性和家族控制因素会影响家族企业企业主的融资决策。福特成逊（1995）认为，凡是控制企业愿望强烈的企业主———管理者，都不愿或抵触使用股权融资形式。而偌曼莞（2000）则提出以下三种猜想：其一，企业主倾向于保持家族控制权与家族贷款融资决策呈正相关关系；其二，企业主倾向于保持家族控制权与保留公司盈余决策呈正相关关系；其三，企业主倾向于保持家族控制与股权融资决策呈现负相关关系。但实证研究仅能得出以下结论：家族控制与债务融资呈现强正相关关系，而与股权融资呈现明显的负相关关系。

事实上，随着现代资本市场的发展，家族企业往往采用在公开市场首次发行股票（IPO）的融资模式。佩雷尼（1999）认为，随着家族的扩大，股东数量的不断增加，他们之间的联系以及他们与公司之间的联系也随之越来越松散，所有权的分裂导致作为股东的家族成员想出售或交换股份。如果家族企业采用IPO方式，由于股票是公开交易的，那么家族成员在公开和自由的资本市场上可以在任意时间内自由出售所持有的股份。麦斯（2000）在调查了意大利74起IPO的基础上得出了与上述不同的结论，即大批家族企业上市最主要目标在于提高透明度和企业声誉。声誉和社会资本的提高，可以使家族企业能够更接近外部资源和商业机会；而透明度的提高是企业为扩张走出的第一步，同时也可以强化保持企业可持续增长的关系网络。

（二）国内学者有关家族企业管理研究

1．有关家族企业产权创新研究

现阶段国内学者认为我国家族企业必须进行产权改革，以适应企业发展的需要。家族企业的产权问题主要在于所有权单一，大部分产权集中在企业主那里，而且企业产权与个人资产混在一起，企业的发展受到个人和家族的制约。这种管理模式在很大程度上依赖于企业主个人的魅力，一旦企业主的素质跟不上企业发展的形势，企业就会面临失败的危险。这种单一的、高度集中的产权所有制形式必然会带来管理的家族化、决策的随意性和员工缺乏认同感、责任感等问题，所以才出现始终走不出“富不过三代”的怪圈现象。家族企业要从“侏儒”成长为“巨人”，必须完成所有制改造，建立现代企业制度，进行产权创新。产权改革的第一层次是要把企业和家庭财产分离出来，建立法人财产所有权，同时要把单一所有权改造为多元所有权结构。首先是尽早对家族成员进行股份划分，在企业创业之初就把各成员的贡献明确下来，再根据贡献大小确立股份多少，以便为日后家族成员退出企业打下基础。其次是让其他的管理人员和员工都持有股份，尤其是对中层管理人员，要用持股的方式来激励其积极性。有条件的企业，还可以采取股份有限公司的办法，通过股票上市让产权流动起来。产权改革的第二层次是两权分离。这涉及企业主自身观念的革命，许多家族企业都是董事长、总经理一肩挑，企业主总不肯把经营权交出来，从而导致企业停滞不前或盲目发展。

2．有关家族企业的专业化管理研究

中国许多家族企业研究者，从规范的现代企业治理结构出发，认为中国家族企业的进一步成长，必须依靠建立两权分离的“现代企业制度”，他们对中国家族企业普遍实行的家族治理结构进行了严厉批评。从理论上推导，给定占据家族企业管理职位的家庭成员人数、知识与技能和学习能力，随着企业的扩大与发展，企业必将开发更多的产品、从事更多的业务，甚至涉足更多的行业；所带来的后果是，企业面临更加复杂多变的环境，需要现有管理人员发挥更多的职能，特别是需要管理人员拥有更多的知识与技能。于是，一方面是对企业经营管理各种技能需求的无限度增加，另一方面是现有管理人员在人数、知识与技能和学习能力的刚性约束，两者之间存在越来越难以弥合的“剪刀差”。因此，家族企业的成长与发展，必然依靠引进职业管理人员，建立两权分离的现代企业制度。

但许多学者在研究中发现，上述假定与推论真正成立的基础，必须是中国已经存在一个“完美的”职业经理市场以及相应的规范职业经理人的法律与契约体系。储小平指出，中国许多家族企业主看到了家族制的局限性，并开始按照规范的现代企业理论模式所要求的那种治理结构的改革，但聘用职业经理的尝试却屡遭失败。对此，张维迎（2001）认为：中国企业能不能长大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平，“我们不需要担心缺少企业家，中国人充满了企业家冒险、创新意识，中国要担心的是没有具有足够的良好职业道德和职业行为的职业经理”。他还指出，职业经理人队伍的建设将是中国企业继产权改革之后又一个重大难题。

显然，制约中国家族企业能否实行“现代企业制度”的主要矛盾，不是家族企业主明不明白家族制的弊端和聘请职业经理的益处，而是中国有没有一个足以支撑家族企业实行现代企业制度的职业经理人市场的问题。

3．有关战略管理创新的研究

国内学者对我国家族企业的战略已经有了一定的研究，大都认为家族企业没有明确的企业战略。我国家族企业的发展也大都是在改革开放之初建立起来的，是在发现市场偶然的机遇成立起来的，所以，我国家族企业对企业成长、壮大以后将如何发展没有一个明确的概念。有些学者认为要保持家族企业的持续发展，关键在于企业要学会战略创新，对此，也特别要解决好以下几个问题：一是要从适应环境向创造环境转变。我国家族企业在经营战略创新时，不仅要积极地寻找企业可以利用的成长机会，密切注视与企业相关的产业发展动向，而且要能够把新事业的创立、新技术的开发、新市场的开拓等战略课题引入企业的整体战略中，为企业适应未来的环境创造良好的条件。二是从竞争取向转向非竞争取向。三是从常规经营到超常规经营。四是从开发有形资源向积累无形资源转化。五是由单一效果转向综合效果。

4．有关管理创新含义的研究

有关管理创新的定义，不同学者也有不同的看法。王祖成在《世界上最有生命力的管理———创新》一书中指出：管理创新就是根据客观规律和现代科技发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改进、改革、改善和发展。管理创新包括管理思想、管理观念、管理理论、管理制度、管理机制、管理体系、管理组织机构、管理模式方法及管理人才的培养组织等方面及其组合的创新。蒋明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程式管理，也可以是某方面的细节管理，至少可以包括以下五个方面情况：一是提出一种新的经营思路并加以有效实施，如果经营思路可行就是一种管理创新；二是设计一个新的组织机构并使之有效运作；三是提出一个新的管理方式、方法，它能提高生产效率，协调人际关系或能更好地激励员工；四是设计一种新的管理模式；五是进行一项制度创新。还有学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，以人为本，重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理，有效运用企业资源，把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来，形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。

5．有关家族企业演进的研究

（1）演进路径。国内学者基本上都认为家族企业是沿着家庭式企业→企业家族化→家族企业化→公众公司这个路径演进的，而且对最终的演进结果已达成了一个共识，即家族企业最终必然演进为公众公司。

（2）演进实质。储小平认为家族企业演进的实质内容就是家族资本与社会财务资本和社会人力资本等因素不断融合的过程；庞道业的演进表面上是所有权和经营权的分离，实质上是物质资本所有权和人力资本所有权的分离，是财务资本和经理知识能力资本及其所有权之间的分离。赖作卿则认为家族企业的演进是指一个企业劳动力、资本和经营者三要素不断分化的过程；还有学者认为家族企业的演进是一个产权特别是实际控制权的重新配置过程。

（3）影响因素。影响家族企业演进的因素，可以将影响因素分为家族企业内部因素和外部环境因素。家族企业内部因素包括：家族企业主对“集权情结”的偏好与个人经营能力、家族成员间的血缘关系、家族成员间经济地位的对等性、家族企业成员间及其与企业外部之间产权的模糊、家族成员间接触的频率和空间距离的远近与家族企业内部的民主性倾向。而现代市场经济发展状况、都市化程度、人口流动进程、企业史的长短、法律环境对家族企业私有财产权力保护的相关立法、政府鼓励家族企业发展的相关政策等构成了影响家族企业演进的外部环境因素。