中外家族企业人力资源管理比较与启示

二、中外家族企业人力资源管理比较与启示

在西方家族企业人力资源管理中，美国和日本家族企业具有代表性，他们由于风格上的巨大差异和各自在本国取得的卓越成就而备受瞩目。

1．美国家族企业人力资源管理分析

在人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国家族企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才都可在劳动力市场上通过规范的程序招聘或通过有目标的市场竞争从其他企业“移植”，企业过剩的人员则流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人／岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。日本企业的员工，有70%在本企业工作时间超过10年，而相应的数字，美国是37%。

在人力资源管理上，实现最高度专业化和制度化。美国家族企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的《工作岗位要求矩阵》，详细描述每个岗位对人员素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。企业分工精细、严密，专业化程度很高，员工在各自岗位上工作，不得随便交叉。这种手段的好处在于，工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养。

在人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔的模式。美国家族企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学硕士学位的人可以直接进入管理阶层，受教育多的人起点也高。企业的中高层领导可以从内部提拔，也可以选用别的企业中卓有建树者，一视同仁。员工如果有能力，有良好的工作绩效，就可能很快得到提升和重用，公平竞争，不必熬年头、论资排辈。这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。

在人力资源激励上，以物质刺激为主。美国家族企业多使用外部激因，少使用内部激因，重视外酬的作用。认为员工工作的动机就是为了获取物质报酬。可以不向员工说明此项工作的意义，但必须说明此项工作的操作规程，员工可以不理解工作本身的价值，但必须把工作完成好才能获取相应的报酬，员工得到认为合理的报酬后就不应该再有其他要求了。因此，员工的报酬是刚性的工资，收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。这种措施的好处在于，企业景气的时候不用考虑对员工有额外的支付，减少了发展成本；缺点是如遇经济不景气，企业无法说服员工通过减少工资、降低成本来帮助企业渡过难关，只能解雇员工，清除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

在劳动关系方面，企业中劳资双方关系的对抗性较强。美国家族企业的劳资对抗性关系具体表现在以下两个方面：一方面，管理者一方认为管理是自己的事，至于员工的劳动贡献，企业已经通过工资形式给予补偿，员工不应该再有别的要求了。他们不应该再要求参加企业管理，也无权过问企业的经营情况。在一般情况下，企业的管理者总会利用自己在信息上的优势，想尽办法压低员工的工资。另一方面，员工则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分被企业“剥削”去了。与此同时，由于自己不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，自己才能就业，获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。所以，员工对企业没有完全的信任，对管理者怀有敌对情绪，认为只有工会组织和通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工进行威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业做出让步，给自己增加工资和提高就业保障。

2．日本家族企业人力资源管理分析

在人力资源配置上，主要依靠内部培训。日本家族企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，日本家族企业在聘用员工时特别强调基本素质，不看重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本家族企业在员工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。它的一个特点是，员工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是培训费用高，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内人力资源的最佳配置。

在人力资源管理上，具有感情式色彩。日本家族企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求；另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励员工在精通本职专业技术的同时学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化、个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。

在人力资源使用上，采取有限入口和内部提拔。日本家族企业具有保守性，有新的工作需要时，主要是从学校吸收，或是尽可能通过内部调节来满足。因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的入口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，激励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。

在人力资源激励上，以精神激励为主。日本家族企业在重视使用外部激因的同时，更多地使用内部激因，发挥内酬的作用。采取终身雇佣制度，不轻易解雇员工，即使企业处于困难时期，它可放假、停工也不会将员工赶出工厂，除非员工犯了严重错误或触犯刑律才会解职。领导与员工之间，雇主与雇员之间，以及员工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和责任感，努力创造一个友好、和谐的气氛，使员工有充分的安全感、满足感、归属感，在工作中体味人生乐趣和意义。企业还吸收员工参加管理，使员工不但对企业经营状况能及时了解和掌握，而且能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。物质激励也是弹性工资，员工收入的25%左右是根据企业经营状况得到的红利。这种措施的好处在于，精神激励调动了普通员工的积极性和献身精神，工资成本的灵活性使日本企业无需大批解雇员工也能比较容易地渡过经济不景气难关；缺点是淘汰率低容易影响员工进取心，集体决策影响决策的果断性和时效性。

在劳动关系上，日本家族企业非常注重劳资双方的合作关系，这为日本的经济腾飞做出了突出的贡献。在日本家族企业中，员工能够直接参与企业管理，使他们对企业经营状况了解较多。由于员工对企业经营状况的及时了解和对企业的依赖，使员工更加愿意也更加容易和企业合作，这样就形成了日本企业中合作性的劳资关系。

3．对中国家族企业人力资源管理的借鉴

中国家族企业人力资源管理应以自身情况为出发点，博采美日人力资源管理之长，融合提炼，逐步形成独具特色的人力资源管理模式。

（1）人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅。我国家族企业员工的文化素质、技能水平普遍低下，严重制约着企业的壮大和发展。有限的实力又难以在欠发育的劳动力市场上引进充足的适用人才，全面改变企业员工的素质。因此，从长期看，必须立足于内部培养，企业发展规划要把人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为企业领导业绩考核的重要指标。对于高级管理人员，要实行继续教育，使其掌握市场经济理论和现代企业管理知识，将学习成绩纳入干部考核知识；基层、中层管理人员应全部参加国家承认学历的函授学习，学历成绩作为聘用干部标准之一；对于工作时间长、文化水平低的员工，实行在岗培训，必要时可每年选派部分重要岗位员工到大、中专院校学习或到大型企业进修；聘请院校教授和企管专家到企业讲座辅导，提高员工整体素质。从短期看，引进人才是补充，通过招聘、借用等方式，吸纳一部分专才、特才，依托人才引进，带来新信息，启动新项目，开拓新市场，发挥引进人才的技术辐射作用。“引进适用人才，培养未来人才，提高全员素质”，应是当前家族企业人力资源配置的指导方针。

（2）人力资源管理上，应是制度化加人情式。家族企业人力资源管理的基本制度很不健全，员工的录用、晋升、辞退缺少规范，随意性很大，导致了员工队伍的不稳定，员工对企业缺乏归属感和安定感。企业的生产、销售、财务等基本制度也不规范、不系统，员工缺乏必要的强制约束。因此，家族企业必须建立健全各项规章制度，使人才引进、使用、考评、奖惩规范化，使技术分工条理化、明确化，每位员工都对自己的权利义务责任非常清楚，这有利于员工对企业的认同，有利于生产效率的提高。在制度化管理的同时，要注意人情式的手段，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教育，开掘人的精神潜力，培养企业群体精神。要把企业价值观灌输到员工思想行动中，转化为员工价值观，形成企业精神。关心员工生活、工作环境质量，提供条件，满足个人发展期望和精神需求。员工情感上的回报会产生极强的责任心和巨大的创造力，使遵章守纪和自我约束融合，发挥“法治”和“人治”的叠加效应。

（3）人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔。家族企业各个层面都存在人才的短缺，所以要有多个入口、多条渠道。一条途径是与各类高等、中等院校加强联合，使其为家族企业培养用得上、留得住的实用人才、高级管理人才、技术人才，直接进入企业中、高层；另一条途径是通过职业学校、短期培训等方式对招聘人员中具有初、高中文化的农村青年进行职业教育，充实到生产一线。还有一条途径，可以从大型企业、大专院校的离退休人员、国有企业下岗职工中进行挖掘。家族企业应保持灵活的用人机制，唯才是举，不看学历、资历看实绩，创造人才发挥效能的环境，对有能力、业绩突出者委以重任，快速提拔，激发潜能；同时，也应注重对人才全面的、长期的考察，避免用人失误。

（4）人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合。家族企业要建立把员工和企业紧密连接在一起的经营方式，通过合同或契约，把实现企业的生产经营目标和提高员工收入、改善劳动条件、增加福利要求的措施具体化，形成人人关心企业的前途命运，共谋企业发展大计的局面。股份合作制改造就是这方面的有益尝试，员工既是劳动者，又是所有者，利益共享、风险同担，有利于形成利益共同体。家族企业还应建立员工全方位、多渠道参与管理决策的民主制度，如职工代表大会制度等，鼓励员工为企业发展献计献策，沟通上下级关系，协调经营者与生产者之间的情感，正确处理维护员工利益与发展生产之间的关系，有利于形成精神上的共同体。通过物质激励和精神激励的综合作用，使员工和企业真正形成命运共同体。