国外实施家族企业职业化管理的比较

二、国外实施家族企业职业化管理的比较

（一）家族企业职业化管理的内涵与主要特征

所谓职业化管理，实际上就是一种制度化的管理，即企业或公司的管理，是按照一种规则，是企业内部的一个法治，而不是人治，其目的是实现工作要求的基本效率并不断提高效率。实行职业化管理的家族企业主要由具有管理、战略、财务、人力资源、市场营销等专业知识的人员来管理，改变过去所有者与经营者合二为一的管理模式，实现所有权与经营权的分离，改变过去从投资者管理模式向职业经理人管理模式的转变，是家族企业发展到一定规模、进入成熟期后所必然采用的管理模式。

美国著名管理史学家钱德勒（1977）在其《看得见的手》一书中，考察了19世纪40年代到20世纪20年代这一历史时期美国的工业在生产和分配领域中所经历的革命性变革，指出促使现代工商企业形成的力量源泉是一群支薪经理们所进行的开拓性的职业管理协调工作。钱德勒在该书中为“现代企业”下的定义也同样成为经典：“由一组支薪的高、中层经理人员所管理的多单位企业，可以恰当地被称为现代企业。这种企业在1840年的美国还不存在，到第二次世界大战时，这类公司已经在美国经济的许多部门中成为占优势的企业制度。”管理层级制的存在是现代工商企业的一个显著特征。书中认为，美国大型企业制度的变迁包括了三种含义：一是企业组织结构的变革；二是企业所有权与经营权的分离；三是经理人阶层的出现并日趋职业化。从中我们可以看出，在1840年以前，美国的企业形态主要表现为家族企业。经理阶层的兴起，职业化管理的引入，是美国家族企业现代化进程的关键。从美欧发达国家家族企业实行职业化管理的情况来看，大体上具有这样一些基本特征：

1．多元化发展和提高核心竞争力并重

企业进入成熟期后，有两个方面的动因会促使其形成多元化发展：第一是多年积累并形成持续升级态势的核心资源“转移”或“共享”的需要；第二是分散经营风险的需要，即“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，这是守业的需要。与这两个动因相对应，企业的多元化发展又通常表现为“专业化范围内的多产品经营”和“跨领域的业务多元化”两种形式。在实行多元化发展的时候，也注意提高企业核心竞争力，争取在行业中取得较大优势。

2．明晰、开放的股本结构

企业纳入稳定发展的轨道之后，对控制权回报进行“资本化”就成为一种必要。所谓“控制权回报资本化”就是将经理人控制企业所能获得的一种在职消费以及其他效用等同于一笔既定投资的投资回报，即将这笔投资直接界定为经理人持有的企业的股权的一种做法。“控制权回报资本化”可以解决创业元老的激励和补偿问题，而且还可用来作为激励职业经理人的有效工具，从而用“正激励”的办法来减少代理成本。这是专业化管理阶段企业需要有一个明晰、开放的股本结构的基本动因。

3．多层级组织结构与适度的授权、分权体系

随着企业规模的扩大，管理半径不断延长，对管理素质的要求却越来越高，这时企业已不可能延续原有的“家长”集权管理模式，必须进行分权管理，开始可能在生产、销售、采购、财务等方面各配一个助手，授予他们执行事务的权力即可解决问题。随着规模的进一步扩大，管理的专业化程度越来越高，就得把一部分决策权也授予下一级，下一级再把权力进一步下分，如此以往，企业的授权、分权体系便形成了，对应的多层级组织结构也形成了。这种管理最终形成了现代企业治理的基本形式，所有权与经营权的两权分离。

4．明确的职责边界与制度化、程序化的决策控制体系

尽管授权、分权体系和多层级组织结构的形成是企业规模扩张的必然结果，却并不必然导致管理效率的提高。要提高企业的管理效率需要满足三个基本条件：①必须确保行使经营权力的人拥有足够的专业化素质，包括专业技能、敬业精神和职业道德，即拥有一支职业经理队伍；②必须有一个明确的职责边界，避免权力交叉、责任不清、奖惩不明，使职业经理们对自己的职责、权力和利益有一个清晰的认识，从而引导其行为；③必须有一套制度化、程序化的决策、控制体系，从而对职业经理们形成合理的权利制衡，修正其行为。企业要实现可持续发展，就必须制定明确的岗位职责，建立一定的作业标准和作业流程，执行严格的规章制度，以“法治”来替代“人治”。

（二）国外家族企业职业化管理中选择职业经理人的异同

西方发达国家进行管理革命较早，所有权与经营权的较早分离也使得职业经理人阶层大量产生。国外家族企业实行职业化管理虽然各有不同，但是在选择职业经理人问题上具有许多相同点：

1．重视素质要求

国外家族企业对于经营者的选择高度重视，选择过程长期而谨慎，要通盘考虑很多因素，如企业发展的需要，经营环境，继任者资历、能力、人际关系、工作业绩等。不管是从内部还是从外部选择的职业经理人，一般都要求具备以下几方面的素质：创新意识强、风险偏好强、坚定的自理能力和敏锐的金融头脑、神圣的代理使命感和鲜明的法制观念。

2．注重内部选拔

西方有一个衡量企业成熟的标志，就是看其重要岗位是否都是通过内部提拔，而不是外部引进。从企业内部选择经营管理者，兼顾了员工个人发展与企业业务发展，有利于企业文化的延续，更在生产一线造就了一个人才库。

3．重视培训培养

家族企业对经理人不管是内招还是外聘的都非常重视专业培训。美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。很多著名的家族企业非常重视对接班人的培养，或者从重点大学招聘优秀应届毕业生，经过定点式、指导式、有计划、有目的的培养，三五年后使他们成长为公司的栋梁；或者把培养目光从现成人才（大学毕业生）转移到人才苗子（中学生）；或者从家族成员中挑选有潜力和才能的人让其接受高等教育，学习企业管理。

4．注重职业要求

虽然各个具体的家族企业对经理人有不同的要求，但是，经理人都必须具备经营管理能力、沟通协调能力、现代经营理念、国际视野、虔诚的工作态度等。

5．重视理性选择

重视理性选择是很多国外家族企业能够保持基业常青的一个很重要的原因。经济学家认为，家族企业由家族成员自身还是代理人来经营公司无关紧要，重要的是他们都是为了一个共同目标，这就是追求利润最大化。也就是从企业发展最稀缺的资源角度选择经理人。虽然有很多家族企业从家族内部挑选经理人，但是，这些被选人员一般都是有能力之人，而不是泛泛之辈。

6．重视中介服务

猎头公司一般是针对用人单位需要的职位，进行准确的分析定位后进行搜索，首先在自建的人才库里寻找，如果要寻找的对象是公司人才库没有的，最通常的做法是瞄准那些在任的、性质相类似公司相同岗位上业绩突出的人，与其进行接触、交流。在发达国家，猎头公司已经成为企业家市场不可缺少的中介服务机构。

7．重视激励作用

国外市场经济发达的国家如欧美国家，他们有着发达的劳动力市场和职业经理人市场，企业需要的人才都能够在市场上找到。职业经理的流动性大，不满意就跳槽，因此经理与企业之间是短期的契约关系。为留住人才，让具有经营管理才能的人才为企业努力工作，必须采用较高的物质激励措施，比如年薪制、奖金加股票期权等。职业经理人以前的经历是显示其能力的重要信号，以前的公司业绩好有利于增强其和公司的谈判能力，所以职业经理注重自己的声誉。日本经理人的收入虽然与美国无法相比，但是却能激励经理努力工作，原因就在于日本对经理的精神激励作用大。一个经理因不努力工作或背叛了企业而被解雇后，他就很难再找到工作。这样声誉机制就起到很强的激励作用。

经理人选择机制是家族企业职业化管理中一项极为重要的机制。美国和日本是发达国家家族企业中实行职业化管理具有代表性的国家。美国是自由市场经济，日本经济是政府主导型的市场经济，其职业经理人的选择机制也有着截然不同的风格，他们在选择职业经理人方面有着如下一些不同点：

1．选择主体不同

美国家族企业普遍设置了董事会，且34．1%的家族企业在董事会下设立了分支机构。因此，经理人的选择主体是董事会及其分支机构。美国经理人选择主体有明确的选择权力和责任，而且选择激励程度高。这样，选择主体的选择行为准确，从而能够保证选择出优秀的职业经理人。

在日本，股东大会出现了形式化的倾向，在股东大会上，大股东一般原样通过企业提出的方案，或是交出委任状，或是通过书面投票的方式选出世袭的董事，因为现代日本企业集团的一个重要特点就是法人相互持股，企业之间存在着双向的控制与制约关系。所以，由于法人大股东原样通过公司的议案，导致了世袭经营者的诞生。前任社长（日本企业的社长相当于我国企业的总经理，会长相当于董事长）指定任命后任社长，股东大会自动服从，已经成了一种习俗，这是由于股东大会形式化而产生的结果。所以，日本家族企业的经营者实际上是由上一任选择，是一种很典型的世袭制。

2．选择标准不同

美国和日本的企业在选择职业经理人时都有明确的选择标准，而且这些标准在实践中可操作性很强，其中包括发展的需要，经营环境变化的需要，继任者资历、能力、人际关系、工作业绩等，但两国又各有侧重。

日本企业追求的目标是长期发展，所以在经理人选择标准中，除了素质标准外，还必须具备一定的资历、能力和职业标准。日本的职业经理人都是经历了企业中各种管理岗位的轮换，通过螺旋式的晋升提拔上来的，而且这种资历标准是日本职业经理人选择标准中最突出的一个标准。其能力标准包括统帅力、预见力、协调配合能力、培育部下的能力以及全局观和创新能力等，职业标准包括学历、经历、现代经营观念、国际视野以及工作态度等。

美国企业追求的目标是短期利润最大化，因此对经理人的选择比较注重的是业绩标准，不注重资历标准，不搞论资排辈。由于美国企业的职业分工详细，美国的员工都要经历详细的职务分析，包括对具体职务的工作要求、责任程度、工作环境、技术要求、员工的文化水准、教育程度、工作经验等进行详细的研究和描述。因此，美国的职业经理人在获得职位以前，经历了无数次职务分析的筛选，大大降低了经理人的选择成本。

3．选择范围不同

美国具有发达的外部职业经理人市场，选择范围非常宽广，这是因为美国的企业可以通过朋友推荐、报纸广告、校园招聘、职业介绍等手段选择出最合适的职业经理人；美国的任意就业政策规定，雇主可以任意招聘或解雇一名雇员，雇员可以因为不同的原因被雇或者离开雇主，这个政策促进了职业经理人市场的竞争，扩大了职业经理人选择的范围；美国的教育与市场紧密结合对经营管理人才的强化培训工作增加了经理人资源的数量，扩大了选择范围。因此，美国的职业经理人选择范围很广，不受地区、部门、资历和身份等的限制。与美国倚重从外部经理市场选聘经营者不同，日本企业除非内部经营人才不足，万不得已才从企业外部选择经营者，而主要是从企业内部通过长期慎重地培养、筛选、淘汰来选拔经营者，同美国形成鲜明的对比。日本企业通过各种人力资本管理政策增加潜在经营者数量。日本稳定的就业政策可以使经营性人力资本长期稳定地保留在企业内部，对其进行全方位和系统的培训，从而增加经营管理人才资源的数量，扩大选择范围。日本经理人的选择也受到资历的限制，但是这并不影响选择范围。日本企业的潜在经理人一般都要经过各个岗位的工作轮换，得到螺旋式的晋升，最终才有可能提拔到经理人的岗位，在企业内部培养出来的通用型人才具有高度的企业专用性，一般不会转到其他企业去，因为这样会失去企业专用性人力资本，给自己带来不利。当然，这种企业专用性的获得必须以日本的稳定就业政策为前提。

4．选择途径不同

美国家族企业的专业化管理趋势十分明显，但是这种趋势往往不会出现在创业者的权力交接中。在创业初期乃至第二、三代中，大多数家族企业将所有权与经营权完全控制于家族成员内部，因此经营管理者便是家族企业的创立者及与血缘关系极为密切的家族成员。当企业发展到一定程度，尤其是进入其生命周期的中后阶段时，大量的美国家族通过控股形式成为企业第一大股东从而拥有控制权，而对于企业的经营管理权，则有相当部分转移到了非家族成员———职业经理人手中。不过有一点需要注意的是：除非出现家族外部力量通过资本市场运作掌握企业核心所有权从而使企业领导者“从天而降”，否则相当一部分美国家族企业在其排除家族成员成为经营管理权的继承人之后，都会优先考虑企业内的资深员工成为经营管理者。

日本企业最早也是家族企业，但到了20世纪30年代，日本的财阀企业即日本工业的巨型家族企业已不再依赖家族成员管理企业。二战之后，日本财阀企业崩溃，企业进入制度化阶段，成为专业化管理的基层组织。但是经营管理权力的传承已经不再局限于创业家族成员，即使还有一部分家族企业仍然在家族成员的直接控制中，但是，在考虑下一任人选时，更多考虑的也并非家族内成员，而是家族外、企业内部的人力资本。

5．选择程序不同

日本家族企业经营者选择工作谨慎而长期，选择程序公开而透明，不同选择方式有不同的选择程序。指定型选择方式通常是由现任社长在企业内部经营阶层中指定一人为接班人，此人拥有完整的资历，在产业界具有良好的人际关系，通过培养和锻炼指定人选，在适当时候完成经营决策权的交接。竞争型选择方式就是事先将潜在社长锁定2～3个人选，然后仔细考察这几个人各方面工作业绩、能力、人际关系，最后由现任社长做出抉择。破格型选择方式就是通过对一些资历较浅的潜在社长的考察，将那些有胆识、有魄力且有潜力的人直接提拔到社长职位。外揽型选择方式是当企业内部储备人才不够时，从企业外部选择，而选择对象通常是政府部门退休官员或者关系银行的专业人才，这种选择程序在万不得已的时候才被日本企业采用。

美国家族企业董事会作为职业经理人选择主体，在具体选择过程中，一般都会按照确定聘任条件、发布招聘或竞选公告、董事会集体考察等程序优胜劣汰、公开公平地选择职业经理人。即使出现政府更换，美国企业职业经理人的选择也不会受到直接影响。

6．选择激励不同

当选择在家族内部进行时，家族企业特有的高忠诚度便会在一定程度上降低激励成本。但有一点是必须注意到的：产权明晰。这将成为激励家族成员行为的重要制度保证。尽管在理论上我们认为家族成员比非家族成员更能够产生对家族企业的归属感与忠诚感，但家族内部的利益冲突也是不可忽视的影响因素。在美国家族企业中，不论权力如何转移，产权明晰这一特点始终是不变的。家族成员在经济上的关系十分清楚，并且强调个性的自我实现，带来了他们在家族企业工作的正常心态，较少因为血缘关系而使管理受到影响。应该说，在美国这样一个“家”文化气息并不十分浓郁的国度，家族企业的繁荣更多依靠的是产权与制度上的清晰化，而非通常意义上的血缘关系。当选择涉及非家族成员的时候，通常而言激励成本是较高的。除了一般采用的薪酬以及股权激励外，在美国家族企业中，对于非家族成员授予权力时的激励还包括了一系列非物质层面的内容，如成就感、使命感等等，而这些是与美国文化的特质紧密联系的。

在日本的家族企业中，家族、家庭、企业无论在人们的观念上，还是在实际的实践中，都是高度的融为一体的。而这种鲜明的“家族主义”也同时成为对非家族经营者思想上的重要激励因素，以企业为家、以企业为命运共同体的观念突破了家族的界限而被广为接受。此外，合理的利益结构也成为重要的激励因素。高工资、高奖金、高交际费、高退休金以及高社会地位，共同构成了日本家族企业经营者的利益结构。这两个方面共同作用，成就了日本家族企业经营者相对较高的忠诚度。

（三）重要启示与借鉴

通过对国外家族企业尤其是日本和美国的家族企业进行分析之后，可总结出以下几点重要启示：

1．确立明晰的选择标准和选择程序，有利于降低选择成本

中国大部分家族企业企业主（或者主要投资人）是经理人选择的主体，由于受企业主的个人素质、见识、偏好以及信息的限制，就有可能提高经理人选择、培训以及风险等方面的成本。而美国、日本企业在选择经理人的时候都有明确的选择标准，使选择范围明朗化，这样做不仅可以将符合选择标准的经理人选择出来，更重要的是由于选择标准的合理确定，可以降低职业经理人的识别成本，从而降低选择成本。同时，不管是美国还是日本，其经理人选择程序都是公开透明的。在公开透明的选择程序之下，关于经理人才能的信息不对称程度降低，降低了职业经理人才能的识别成本，从而降低了职业经理人的选择成本。公开而透明的选择程序实际上是信号机制利用职业经理人市场筛选具有不对称信息性质的职业经理人才能的过程，选择程序越规范、越市场化，相对来说职业经理人的选择成本就越低。因此，对中国家族企业来说，在选择职业经理人时既要有明确的选择标准，也要有规范的选择程序，决不能搞暗箱操作。

2．选择途径必须立足于家族企业所处的特定的生命周期阶段

家族企业所处的生命周期阶段上的差异在很大程度上影响了经理人选择的方式。脱离具体的发展阶段是很难客观地对家族企业的发展进行分析的。在家族企业生命周期的前期、中期甚至中后期，管理权力代际传接（家族内部继承）是一个主要的经理人选择模式。而家族企业完全由非家族成员控制的情况一般都出现在家族企业迈入成熟期之后，同时也有相当一部分家族企业在家族成员控制中已进入衰退期甚至死亡期，并以此为转折点进入由非家族成员控制的新阶段。

3．要区别不同情况，选择职业化管理的模式

如对于社会信任度偏低的群体而言，管理者的选择应趋向于呈现家族内向性。信任在家族企业权力传接模式的形成中扮演着十分重要的角色。一般来说，处于高信任文化的企业更能够接受外向型的权力传接方式，而处于低信任文化的企业在权力传接问题上则更多地呈现出家族内向性。而中国社会以亲情熟识为基础的道义信用明显在积累程度上超过法制型的社会信任资本，这种对于家族内、外两种截然不同的信任度将成为权力代际传接的重要原因。对于已经引入职业经理人的家族企业而言，要保障家族企业所有者的权益，则必须在物质激励之外营造家族主义的浓厚氛围。目前中国家族企业虽然存在两权完全分离的个案，但一旦职业经理人拥有了对家族企业主要的控制权，不排除其发生短期行为的可能性。因此，日本在这方面的经验值得借鉴：营造企业家族主义的氛围，能够将“家”的概念扩展至整个企业，从而将非家族成员成功地纳入“以企业为家”的理念中。如果选择家族内部的成员，那么系统地规划实施传接过程、全方位地考察与培养继承人以及继承人新权威的建立都将是极为关键的问题。

4．现代企业制度既存在共性，但也具有各自不同的特征

比如在日本家族企业演化中，出现了一些带有浓厚传统色彩的制度，如终身雇佣制、年功序列制等，形成了有别于美国现代企业的另一种模式。可见，在现代企业制度的建立过程中，要根据各个国家自身不同的特点，尤其要重视一个社会特有的历史、文化传统习惯等非正式制度的约束作用。没有哪个企业不想做大，对于处于创业阶段的家族企业来说，家族管理体制利大于弊，在这一阶段家族管理的灵活性和效率更适合其发展；而企业规模扩大转变为公司制的企业之后，家族企业在继承家族创业阶段的优势的同时，一定要进行创新，克服其在发展过程中的弊端。

对于中国家族企业目前而言，自身发展的阶段、社会信任资本的严重匮乏、不成熟的经理人市场以及强大的家族力量都决定了职业经理人选择模式内强外弱的特征。因此，权力在家族内部的代际传接方式将成为现阶段中国家族企业权力传接的首要选择。