中国家族企业代际传承机制的构建

四、中国家族企业代际传承机制的构建

构建家族企业代际传承机制是一项系统工程，从中国家族企业的实际情况出发，应抓好以下几个方面：

（一）要正确处理好家族企业代际传承过程中的各种关系

主要是要正确处理好三个方面的关系：

1．家庭、企业与个人财富三者之间的关系

从家庭的角度出发，家庭成员间的感情维系依赖的是血缘、忠诚和关爱，因此，企业的接班安排应该尽量公平对待所有的家族成员。从企业发展的角度来讲，企业长期价值最大化的实现离不开报酬同绩效挂钩基本原则，因此，家族企业的接班安排应该尽量任人唯贤。从财富保值的角度看，家族企业既是家族成员幸福生活的物质保障，又是整个家族精神荣耀的源泉，因此，接班安排应该既要注重长期逐步实现并降低财富缩水的风险，又要尽可能长时间地维持家族对企业的实际控制权。换言之，以家族感情为中心的接班计划追求的是家族成员对企业所有权和经营权的同时占有；以企业为中心的接班计划强调在家族保留企业所有权的情况下经营管理的职业化选择；而以财富管理为中心的接班计划强调的是家族放弃企业的经营管理权，尽可能延长控制权，以便逐步套现所有权。可见，在大多数情况下，这三种不同出发点所对应的目标是相互冲突的。家族企业接班提前规划的目的，就是让企业主有足够的时间来思考如何在它们之间寻求平衡，正确处理好家庭、企业与个人财富三者之间的关系。

2．财产继承与经营权继承的关系

目前，将经营权继承给一个子女，将财产在所有子女间平分是家族企业较为流行的代际传承模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业的未来长期发展不利。而如果不将财产在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与经营权继承之间的关系，是家族企业创业者进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将所有权与经营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向经营权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。资金比较宽裕、具备条件的家族企业可以积极借鉴。

3．与各种利益相关者之间的关系

（1）协调家族成员之间的关系。家族企业成败最大的因素是家族成员之间的关系。当关系进展顺利时，家族企业将有发展的大好机会；当关系发生问题时，其后果又是非常可怕的。所以，家族企业的继承者除了用管理学知识去争夺市场外，还要学习关系学知识和技能，处理好家族成员之间的关系。

（2）协调非家族成员之间的关系。非家族企业成员特别是非家族的资深经理人与股东的关系对家族企业生存和发展有重要影响。一些非家族企业员工所表现的支持和忠诚度，对继承起着重要作用。对家族企业而言，股东的态度和行为在继任中扮演了重要角色，如果条件成熟，非家族股东可能会恶意收购家族股份以取代控股地位。所以，他们要与社会大系统的其他系统（如家族企业外部利益相关者）发生关系。家族企业外部“利益相关者”包括政府、供应商和客户，他们独立于家族企业，但和家族企业有着紧密的协作。家族企业经营者的变化会影响到他们的利益，继任不可避免地会使这些外部力量对家族企业前景产生顾虑。继承人必须和利益相关者进行及时沟通，以取得他们的支持，重新建立或确认合作伙伴关系。

（二）要进行制度创新，建立有利于家族企业传承的制度环境

传统家族企业虽然明确企业的所有者为家族，但是由于家族财产尚未清晰到自然人，而导致产权的所有权分配形态难以与企业经营的责权利分配形态相对应，形成了实质上的产权不清晰，甚至出现法人资产与个人资产混淆不清、区分不明的情况，这种制度环境对家族企业的代际传承产生了极为不利的影响。显然，产权明晰、具有适宜的治理模式的家族企业制度环境，是安排好家族企业代际传承问题的重要条件。

首先，制度是企业正常运行的保障，家族企业向制度化管理转变，从“人治”走向“法治”，以适应现代经济发展的需要。借鉴现代企业制度，引入民主决策的制度，建立企业自身完善的财务制度、监督制度，以及权力移交制度等。它有利于保持企业内的公平环境，也有利于减少员工与管理层、家族外部成员与内部成员之间的矛盾和信任危机，有利于建立员工与企业之间的信任与依存。这样，既可以提高企业经营决策的科学性、合理性，减少企业的经营风险，又不会因为人事的更替而影响其长远发展。

其次，在家族掌握企业绝对或相对控制权的前提下，主动“稀释”家族的股权，实行企业剩余的二次分配，对现有股权结构进行变革。一方面，家族没有丧失企业的控制权，不会影响它的“家族传承”理想，同时还可借助资本市场来实现家族事业的规模扩张；另一方面，主动放弃的“剩余索取权”，其中部分可以让渡给企业内部的优秀员工分享，更能激发企业内部的凝聚力、向心力和创造力，促使家族企业更快地成长。

再次，建立良好的人才激励机制，跨越“人才陷阱”。家族企业应根据自身特点、工作岗位特点及要求，吸引不同层次的人才，因岗设人。对于企业内一些重要部门，企业应该适当放权让位，在加强控制的前提下，让更有能力的员工来担当重任。完善激励和约束制度，建立企业科学的薪酬制度、奖励制度、培训体系等人力资源管理制度，为员工提供机会，最大限度地开发员工的潜力，激发各类人才的积极性，提高企业的创新能力与核心竞争力。

（三）要根据家族企业的不同发展阶段慎重选择家族企业传承途径

一般来说，家族企业在发展的不同阶段应当选择不同的传承途径，概括起来主要是三个阶段：

1．企业初创阶段的传承途径选择

在这个阶段，企业的经营机制不很规范，组织结构和人员结构均不完善，诸如产品市场、生产条件、管理制度、人才资源及企业规划等一切都在酝酿、构建当中。此时的家族企业面临两大风险：首先是企业的投资风险，此阶段企业的抗风险能力很弱，如果在新产品研发上投资失败，就意味着企业的死亡；其次是管理风险，由于企业初创时期规模小员工少，成员之间因为共同的志愿而结合在一起，管理人员又大多具有血缘关系，往往身兼数职，职责不清和缺乏一套科学合理的管理制度，这些都是这个阶段企业最显著的特点。基于以上特点，此阶段考虑的首要目标是怎样存活，而存活的首要前提就是稳定，若是选择内部提升模式，虽然其忠诚度要优于职业经理人，但是由于企业内部复杂的人际关系、习惯势力等因素的影响，比如为了讨好创业者同级之间相互拆台，钩心斗角，互不合作，甚至形成派系，更容易导致企业分裂，对企业的稳定自然不利。如果选择职业经理人模式，对于初创阶段的家族企业来说一般成本过高，而且企业还没有形成完善的经营机制和组织结构，职业经理人没有发挥作用的空间，更容易受到内部势力的排挤。而家族成员接班不管是从传统文化还是个人愿望来看都是比较合适的方式，最容易受到认可。当然，由于子女毕竟存在经验、人脉等各方面的欠缺，需要创业者的指导帮助，也需要内部各方人士的鼎力相助。

2．企业发展阶段的传承途径选择

经过初创期，家族企业逐渐进入发展壮大阶段。此时，企业的规模不断增大，内部管理日趋完善，外部形象逐步树立，公众的认可度增强，开始走向正规化。此时做大做强成为企业发展的内在动力。在这个阶段，必须把所有权和经营权分开。“两权分立”是企业和产品生命周期中快速成长阶段和企业接班问题上的过渡阶段的权宜之策，将决策权和经营权分开，一方面提高了决策的科学性，另一方面也为企业的创业者提供了一个体面的退出机制，这也标志着家族企业向建立规范化的现代企业制度迈出了关键的一步。在这个阶段，家族企业战略应由创始人掌舵，小的经营事务由新掌门人来接手，具体的职能部门由职业经理人来管理，组建成一个平稳过渡的企业组织结构。当然，家族可以掌握控股所必需的份额，但股权与经营权要分开。创始人掌管企业的总经理，并由新任总经理组建新的内阁成员，以聘用外面的能人代替初创期以及家族成员内部为主的领导层。重大决策由董事会讨论通过，家长或其他内部成员不能越过董事会与总经理对企业经营活动横加干涉，更不能越过董事会去干涉总经理的管理工作。接班人作为企业的总经理，向董事会负责，而不是对家长或某一家族成员负责。在这个过渡阶段，创始人接班者和职业经理人必须明确各自的职责。创始人退出经营层后不能过多插手企业的具体经营事务，否则接班者就不能充分发挥经营自主权。创始人要把更多的精力花在战略规划上。而接班者在此阶段要任人唯贤，唯才是举，抛开传统的家庭观念，在社会上吸收优秀的经理人才，组建良好的团队。同时，要逐渐建立和完善现代化企业管理制度，实现由家长式管理向科学决策和管理的机制过渡。

3．企业成熟阶段的传承途径选择

这个阶段，经过前两个阶段的发展，企业和产品都处在生命周期的顶峰，即技术成熟和产品进入大生产阶段。产品稳定在为企业创收的一个相当高的水平上，产销量最大，逐渐形成了企业的核心竞争力。企业内部也已建立健全各项制度，各种组织结构和人员结构也不断完善。此时，由家族以外的人参与企业的经营和管理不仅不可避免，而且是有很大益处的。此阶段创始人应从管理职能部门的职业经理人中选择最优秀的人才担任企业总经理，掌管企业生产的各项事务的经营权。与扩展期给职业经理人充分授权不同，这里是对其进行分权，分派的任务是制定决策和执行决策，并对董事会负责。这时，企业的所有权仍在这些家族的手中，但经营权已由外部人员部分掌握，所有权和经营权随着企业规模的不断扩大而逐渐分离成为必然趋势，而家族对企业的控制力也将随企业的壮大变得越来越小。

（四）要切实加强对继承人的选择和培养，形成科学的传承模式

要做好家族企业的代际传承，最重要的是要切实抓好计划、选择与培养三个环节。

1．要制定继承计划

根据配置观的观点，家族企业制定继承机制的关键就是要制定与家族企业战略所匹配的继承计划。全面的继承计划无论对家族还是对企业都是十分必要的。继承计划意味着做好必要的准备，以确保家族的和谐以及企业传给下一代人的持续性，同时也是避免发生继承矛盾的有效措施。家族企业继承人的选择是一个系统工程，需要一个相对较长的时间，家族企业主应未雨绸缪、有计划、有步骤地把接班人的选择和培养问题提上议事日程，应对自己何时及如何物色接班人、怎么培养接班人并将其扶上领导岗位等一系列过程都有个完整的计划，这有利于实现权利的平稳过渡。家族企业主不能到要接班的时候才考虑接班候选人的问题，企业主应让潜在接班人尽可能早地参与到企业经营管理中，通过实践和竞争使继任者的身份明朗化，逐步得到家庭成员、员工、供应商、顾客等利益相关者的肯定、依赖和支持，并在合适的时候逐步淡出。

2．要注重继承人的选择

接班人选拔制度应包括两部分：家族内继承者的选拔和职业经理人的选拔。初步选定家族内继承者是家族企业权力传承计划实施的第一步。初步选定的候选人可以是一人，也可以是多人。企业主选择候选人时应综合考虑年龄、学历、能力、发展潜力等因素。其中，能力是重要因素，发展潜力是关键因素。作为企业未来的掌门人，能力的内涵十分丰富，如组织能力、沟通能力、预测能力、创新能力等等。为了保证选择的客观性和公正性，可以聘请权威的人力资源测评机构对候选人进行专业测评。如家族企业主有多个子女，应将有继承意愿的子女都列为候选人，营造竞争氛围，激发他们的积极性和创造性，实现优胜劣汰，也可以在一定程度上减少确定最终继承者时的矛盾冲突。如果对家族内接班人的评价结果是否定，现任领导者应果断地放弃将企业传承给家族成员的想法，开始广泛地、有针对性地寻找成功执掌过同类企业（如家族企业或产品类似的企业等）的职业经理。

3．要加强继承人的培养

加强继承人素质的培养，重点要放在三个方面：

（1）情商的培养。现代成功学表明：成功领导者的素质不完全取决于智商，情商才是制胜的关键。情商包含了以下几方面的内容：认识自身情绪、妥善管理自身情绪、自我激励、激励他人、认识他人的情绪、人际关系管理等。通过情商的培养，可以使他们诚实守信，勇于承担责任，可以与人有效地沟通，能够在自我激励的同时激励他人，使他们具备一些成功领导人应具备的素质。

情商是指非智力因素，就是我们常说的心理素质，它是一个人获得成功的关键。如果一个人性格孤僻、不合群、自卑、脆弱、不能面对挫折并且急躁、固执、自负、情绪不稳定，那么其智商再高也很难取得成功。情商的培养需要从童年开始，培养情商的关键是意志力、感召力、控制力的培养。

意志力：意志力是一种特殊能力，是在困境和挫折中磨练出来的，意志力的培养最好从小开始。对接班人的培养和选拔，有的是顺其自然，有的是劳其筋骨、苦其心志，并无一定之规。不过，几乎所有的企业家都将子女送往欧美或当地的名牌大学接受高等教育，在严格的环境里锻炼子女的意志力。并且，为了具备适应商战的健全人格和良好的心理素质，父辈严格要求子女。坚强的意志可以使其胜不骄、败不馁，是其保证成功的一项重要能力，家族企业一定要重视培养接班人的意志力。

感召力：一个成功的领导者是通过其他人完成任务的，也就是一个企业的成功是通过领导人与其他企业员工共同努力而实现的，因此领导者必须具备感召力。培养感召力就必须培养其人格魅力，培养其强烈的正义感、毫不动摇的勇气、坚定的决心、奉献精神、乐观的态度、对员工的爱心，只有具备这样的人格魅力，才能使员工对其产生信赖和信心，即使在困难的时候，员工也情愿追随并和企业同进退。

控制力：一个控制不了自己的人也很难控制别人，而世界上最难战胜的敌人就是自己，最容易被原谅的人也是自己。接班人要在控制力上加以培训和锻炼，因为他将面对的是一个与自己同血缘的家族，很多事情的处理、解决需要控制自己的感情。只有能够控制自我的情绪和欲望的人，在危机到来时才能临危不乱，处理事情有条不紊，也更能激励员工，鼓舞他们与企业同行。

（2）基础知识与基本专业技术、技能的培养。企业的接班人在进入企业之前，除了要接受心理与生理的历练之外，还应接受系统的理论知识及所需技术、技能的培养和学习，同时要进行有规律的身体素质训练。

普通教育：家族企业的接班人必须经过普通教育培训，包括小学、中学、大学等。通过正规的学校教育，培养其语言组织表达能力、文字的组织能力等，这也是进行专业培训的基础。培养方式是学校的正规学习。

专业培训：家族企业接班人所进行的专业培训应包括企业所从事的专业技能的培训和管理专业知识技能的培训。作为家族企业的接班人，首先要掌握自己企业所从事的专业技术，并且必须经过管理与经营的培训，才能在今后任职时对企业进行有效的管理和领导，使企业持续发展。专业知识的获得可以通过学院学习，也可以通过相关的专业培训获得。

现代技能的培训：随着科学技术与经济的发展，社会上出现了许多新科技、新技术等，并被应用于企业的生产经营中，因此要求企业的接班人也要掌握这些技能，如计算机操作与应用等，以适应现代化生产与管理的需要。现代技能可以通过相关的专业培训获得。

身体素质训练：企业的接班人将来可能要承担企业的重担，因此除了必需的知识与技能的学习，还要有良好的身体素质，而良好的身体素质来源于坚持不懈的体育锻炼。企业的接班人应在繁忙的学习与实践工作中抽出时间，利用各种形式进行不间断的身体素质训练，并且应有计划、有规律地进行。

（3）实践能力的培养。家族企业的接班人在经过知识、技术、技能等的培训后，要进入企业，在企业内的各个岗位上锻炼、提高。优秀的领导人素质并不是仅通过理论学习就能够得到的，理论只是一个必要条件。理论来源于实践，理论只有在实践过程中才能够深化和完善。

①要接受企业的文化培训。每个企业都有自己独特的价值取向和经营理念，尤其是受儒家文化熏陶的中国家族企业。浓厚的企业文化的主流与支流都有着各自的感情和价值取向，它们共存于企业中，进入企业的人首先要接受企业的文化，对企业的文化有所认同，并能够融入企业。

②要有计划地进行职业技术技能和管理知识的再培训，结合企业的实践，带着实践中的问题与困惑接受培训，将理论与实践相结合。只有经过这样的过程，理论才能深化，实践才能够向正确的方向发展，接班人才能锻炼自己的决策、组织、协调、创新等领导能力，才能在未来担负企业的重担。

③企业的接班人还应接受社交与礼仪的培训。企业在社会环境中无法独立存在，企业的生产经营等各项活动时刻融于社会环境，企业还要为社会服务，例如企业要举行宴会，或代表企业进行商务谈判等。在这些重要场合，企业的核心人物代表着企业的整体形象，因此必须具备良好的社会交往能力。同时，企业的核心人物在社交活动中要具有绅士风度，必须经过礼仪培训，在提高个人在社会中的形象的同时也提高企业的形象。

作为企业的领导人，掌握企业的各个岗位和工作环节是非常重要的。通过逐级培训的方式，使接班人对企业生产、经营、管理等诸多方面进行实践，积累丰富的工作经验，同时在实践中培养、检验其领导能力，通过骄人的业绩树立威信，从而成为企业合格的继承者。