中国家族企业制度创新的路径选择

三、中国家族企业制度创新的路径选择

制度变迁的实现，表现为从起点模式向终点模式的替代、转换的过程，这一过程通过制度主体的创新行为而实现。新制度经济学认为，在制度创新过程中，影响制度供给的因素主要有：第一，制度设计成本。每一项能预期带来收益的制度安排都需耗费成本，制度设计成本取决于设计新的制度安排的人力资源和其他资源的要素价格。第二，现有知识积累。弗农·拉坦观察到制度变化的供给依赖于两个因素，即知识基础和创新成本，当有关的商业、计划、法律和社会服务专业的知识进步时，制度变迁的供给曲线会向右移，即专业知识的进步降低了制度发展的成本。第三，实施新制度安排的预期成本。制度安排实施成本的大小影响着制度是否从潜在安排转变为现实安排。第四，现存制度安排。制度变迁有一个路径依赖的问题，初始的制度选择会强化现存制度的刺激和惯性，因为沿着原有制度变迁的路径和既定方向前进，总比另辟蹊径要来得方便一些。第五，规范性行为准则。它是一个植根于文化传统的制度类型，是制约制度供给的一个重要潜在因素。新制度经济学家们如诺思、Hayami及拉坦等反复强调制度安排应与文化准则相和谐，否则就使一些制度难以推行或者使制度变迁的成本大为提高。从现实分析，影响中国家族企业制度创新的供给因素是多方面的：从家族企业内部来看，主要是受到传统文化观念、先天不足的产权安排、治理机制的缺陷以及家族企业自身的局限性等制约；从家族企业外部来看，主要是受到信用制度的不完备、经理市场的不成熟、法律制度的不完善、市场经济体制的不健全等制约。为消除制度供给的制约因素，推进中国家族企业的制度创新，当前必须做好以下几个方面的工作：

1．不断累积，把家族企业制度创新作为一个动态过程

家族企业制度创新是一个长期的过程，不可能一蹴而就，必须根据企业不同发展阶段的实际情况确定制度创新的阶段性重点，从而使得家族企业制度创新成为一个不断累积的过程。

根据企业生命周期理论，家族企业可分为创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。在生命周期的不同阶段，家族企业自身的资源条件及所面临的需要解决的问题存在着很大的差异，因而制度创新的重点是不一样的。

在家族企业创业阶段的初期，由于企业规模小，经营单一，人员少，创业者身兼数职，管理层次少，创业者的“家长”身份具有绝对权威，家长制管理的效率比较高。另一方面，由于无须建立各种制度规章，而是依靠成员之间的信任和认同，这样在内部经营管理中就会大大节约交易费用，能够有效降低管理成本。但是，随着企业创业达到了一定规模之后，家长制管理模式的弊端明显地暴露出来。因此，在家族企业的创业阶段，制度创新的重点在于变革家长制管理模式。首先，更新观念，摆正创业者位置。创业者应该清醒地认识到，自己原来富于冒险的开创型领导风格现在已不再重要，企业此时最需要的是管理型领导来完成组织化、制度化。其次，变“一言堂”为“群言堂”。“一言堂”是家长式管理模式的典型表现，无论大事小事，无论企业内部的事还是企业外部的事，都由创业者一人拍板说了算，听不得别人的意见，更不要说反对意见。这种“一言堂”式的集权管理必然导致企业管理水准下降，组织僵化，活力减弱，效率降低。更主要的是，由于家长式集权管理缺乏有效的监督、反馈和制约，容易导致决策失误。创业者理智地变“一言堂”为“群言堂”，不仅能够使决策更加科学化，从而提高企业管理水平，而且能够使上下沟通渠道通畅，增强员工的凝聚力和归属感。再次，用商业原则替代伦理原则。家族企业在创业初期更多的是利用传统的伦理道德建立的人情关系网络来推进企业管理，但是，伦理道德是柔性的，商业原则是刚性的，两者混淆不得。随着市场环境的变化和企业的进一步发展，作为创业者的“家长”，必须深刻认识到此时制度的重要性，适时建立比较健全的规章制度，建立企业内部的规范和秩序。企业要按规章制度办事，在财务、人事、营销、设备等诸项管理中坚持利用商业原则，“家长”本人也应模范带头遵守企业的规章制度。这样由“家长”说了算的体制就开始转向制度约束，使企业走向法制轨道。

在家族企业发展的成长阶段，随着企业业务的拓展，规模的不断扩大，为了适应消费者需求多样化及激烈的市场竞争的需要，必须使用新的机器设备，增加产品的花色品种，提高整个企业的技术水平，在此阶段需要更多的专业技术人才和管理人才。然而，家族企业用人机制存在的种种弊端却难以留住优秀人才，因此成长阶段制度创新的重点是重塑用人机制。第一，建立有效的家族成员退出机制。第二，建立科学的人才选拔机制。在人才选拔的标准上，要克服以往只讲求忠诚而非表现，只要对创业者忠诚，对家族成员忠诚，对企业忠诚，就会得到重用的状况，坚持能力标准，重在实际绩效，尽可能减少让那些有忠诚但少才的人担任重要职务的机会。第三，在适当时机聘用职业经理人。职业经理人员是经营管理企业的专门人才，由于经过职业经理市场的竞争选择，不仅可以解决家族企业原有的企业管理人员素质低下的问题，还可以通过职业经理人的专业化管理，增强决策的科学性，提高管理效率。第四，建立完善的业绩考核体系。设置比较完整和科学的绩效考核指标，由专门机构采用多种方法定期对有关人员进行绩效考核，形成有效的激励和约束机制。这样既能为人才选拔任用提供决策依据，也能调动员工参与管理的责任心和积极性。

在家族企业发展的成熟阶段，企业规模进一步扩大，市场竞争更为激烈，企业要在日益激烈的竞争中取得有利的地位，需要得到更多的资本、人才及市场支撑。但是，家族企业的产权制度，特别是家族企业封闭的产权制度，已成为这个阶段企业发展的严重障碍，因此，成熟阶段制度创新的重点在于产权制度创新。一是吸收社会资本加盟。吸收社会资本进行股份制改造，不仅能够冲破家族企业产权制度的封闭性，实现资本的社会化，极大地扩大了企业发展的资金来源，使原来并不明晰的产权关系变得明晰起来。更为重要的是，家族企业已逐步与建立现代企业制度接轨。虽然家族资本仍然获得控股地位，企业在本质上仍然属于家族企业的范畴，但是，实行股份制改造的家族企业的治理结构已发生根本性的变革，通过设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分各方的权利和责任，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制，从而为进一步提高市场竞争能力提供了制度保证。二是管理层持股。企业市场竞争能力的高低在很大程度上取决于管理层的人员素质及其能力发挥的程度，而管理层能力发挥的程度与企业的产权结构有着密切的联系。实践表明，管理层一旦在其经营的企业内持有一定比例的股份，其经营的积极性将会显著提高，因为他们与企业结成共同命运体，一荣俱荣，一损俱损，其投资决策的慎重性和经营才能的发挥程度很难与未持股前相比拟。另外，为了适应我国加入世界贸易组织后日趋激烈的国际竞争格局，依靠规模经济促进市场竞争能力的提高，也是民营企业产权制度创新的一个重要方面。通过联合、兼并，进行资产战略重组，将企业做大做强，在某一领域中占取较大的市场份额。

确定家族企业制度创新的阶段性重点，既是这个阶段提高企业市场竞争能力的客观要求，同时也为后一阶段的制度创新获得成功提供了现实基础。没有创业阶段对家长制管理模式的改革，在成长阶段用人制度的变革就很难有实质性进展。因为在家长制管理模式下，家长独断专行加上家族情结，其用人机制只能是重亲情重忠诚，结果必然是人才难留。同样，没有成长阶段用人机制的重塑，也就很难有成熟阶段产权制度的创新。因为产权制度的创新最终要落实在产权明晰和产权效率的提高上，并且产权制度创新决策的做出和具体实施都离不开企业高层管理人员，因而与成长阶段用人机制的转变密切联系。家族企业制度创新的这种累积过程，正是家族企业制度创新的层次不断提高的过程，也是家族企业市场竞争能力不断提高的过程。

2．因企而异，选择适合自身成长的企业制度

企业制度本身并无优劣之分，只有适应与否之别。家族企业是继续实行家族制模式还是进行现代企业制度构建，应根据企业规模、经营特点、效益状况与发展潜力等自身发展的实际情况做出理性的判断和选择。如果企业规模不大，经营基础较好，实行家族制模式规范运作能促进企业成长，经济成本又低于综合效益，企业就不必要人为地向所谓的现代企业制度硬性推进；而如果实行家族制模式已经严重地制约着企业的发展，管理交易成本又高，甚至危及其生存，则不要故步自封，而应遵循企业成长规律，将现代企业制度的优势引入家族制，实现二者的优势互补。在这一过程中既保留家族制，又逐步淡化家族制，并最终同现代企业制度嫁接融合，建立起现代家族企业制度。总之，只要一种制度安排能够降低管理交易成本，有利于民营企业的可持续发展都是可取的。从当前来看，家族企业在选择适合自身成长的企业制度时，基本是三种情况：

（1）对绝大多数小企业而言，家族制是一种高效的企业组织方式。家族制是为数众多小企业有效的创业和生存方式之一。对大多数家族企业来说，由于深厚传统文化潜移默化的影响，家族管理是企业与生俱来的组织模式，和家族企业有着天然的联系。此外，当前家族企业所处的外部环境———市场机制不完善、资本市场和经理人市场的滞后、诚信稀缺，也迫使人们借助家族制去规避创业时期极大的风险。因此，对小规模企业而言，家族式企业具有其存在的合理性，急于实行现代企业制度改造是不现实的。

（2）为数众多的中小企业要着手对家族制度合理改造，以适应企业发展的需要。随着企业规模的扩大，经营领域拓宽，传统家族管理的弊端开始逐步暴露出来。为此，这一阶段的家族企业要着眼于以下几点进行改造：一是明晰产权，通过明确界定家族成员之间的产权，消除企业今后产权纠纷的隐患，为其长远发展奠定基础；二是吸收优秀的社会人力资源，逐渐降低家族成员在企业中的比例和作用，并通过恰当地分权，初步建立委托代理机制；三是推进制度管理，建立各项规章制度，使企业的日常管理活动走上正轨，增强企业的社会认同感；四是通过股权开放和人才引进，对业主的决策进行有效制约，防止业主主观非理性的决策，同时，业主自身要勇于自我否定和自我超越，加快知识更新，培养现代管理理念。

（3）大中型家族企业制度变迁的目标：建立和本土文化相融合的现代企业制度。处在这一层次的企业已完成资本的原始积累，开始追求科学管理和规模经济，此时，家族制度已完全成为企业进一步扩张的障碍，对这类企业而言，彻底突破家族制度是当前面临的紧迫任务。和中小型家族企业相比，大中型家族企业要达到第二形态现代企业制度的要求就必须对现有的制度，包括产权结构、人才结构、组织方式、文化理念等各层面进行彻底的变革，主要包括以下环节：

①全面打破一元化封闭的产权结构。通过大量吸收社会资本，促进产权顺畅流动，形成合理的产权结构。在此过程中，一部分家族成员的股份要退出，中高层员工的股份比例要大幅增加，有条件的企业甚至可以推行大范围的员工持股计划。

②优化人才结构。企业严格按照公平、公正的原则聘用干部，很大部分能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人，企业最终形成以非家族成员为主的科层体系。家族成员如果担任企业领导职务，应该和其他员工一样，依靠自身的管理和专业能力，而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。

③建立相对规范的股东会、董事会、监事会制度和其他规章制度。公司设立股东会、董事会、经理和监事会，建立完善的法人治理结构。这种治理结构既可以使企业各个机构权责明晰，相互制约，有效调节所有者、经营者和员工之间的关系，又能保障所有者的利益，赋予经营者以充分的经营权，确保公司长远发展。

当然，第二形态的现代企业制度只是家族企业在现阶段的一个过渡性变革目标，现代西方公司治理结构是在经历几百年的演变后逐步形成的成熟的企业制度。从长期而言，它才是中国家族企业最终的变革方向，但是，我们应充分认识到当前过渡阶段的长期性、复杂性，要最终建成现代企业制度，前方还有很长的路要走。

最后，要强调的一点是，对一些已上市和准备上市的大型家族企业，要区别于一般大中型企业，这类企业要加快制度创新，建立两权完全分离的现代公司制度，成为典型意义上的公众公司。

3．完善环境，为家族企业提供制度创新的支持

（1）构筑宽松的家族企业发展环境。

①加大政策扶持的力度，构筑良好的政策环境。目前大多数中小型家族企业发展的基础还比较薄弱，抗御市场风险的能力还不强，我们要进一步落实有关扶持政策，加大扶持力度，改善家族企业发展的外部环境，促使其早日发展壮大。同时，家族企业是一个种类繁多、层次不一、分布广泛的群体，迫切需要统一的规划和协调，因此，应设立专门的部门负责对家族企业统一政策的制定和统一的规划协调，为家族企业发展提供宏观战略保障。②改善市场环境，为家族企业提供一个生成、活动和发展的良好环境。一方面，通过对市场环境的改善，使各种不同性质的企业能以平等的身份进入市场，参与市场的竞争；另一方面，允许家族企业享有和其他不同性质的企业具有同样的国民待遇，如政策上的扶持、社会保障等。

（2）规范家族企业的投资行为以及在生产和经营中的市场行为。家族企业具有很强的投机性，其投资行为往往受利益的驱动，缺乏长远的战略目标，具有较强的短期性，有时甚至生产假冒伪劣产品，不仅损害了他人的利益，也影响自己的声誉，最终受害的还是自己。因此，要规范家族企业的投资和市场行为，使他们能按照市场运行的规则和法律制度进行合理的经营和投资，为家族企业建立起良好的市场信誉和市场行为，进而为走向成熟的现代企业制度做好准备。

（3）健全社会保障体系，重视企业的可持续发展。建立社会保障体系是家族企业减轻企业负担，解决企业员工后顾之忧，形成企业文化和企业凝聚力的关键。因此，要加大社会保障体系的建设，使家族企业员工与国有企业职工有同等的国民待遇，加入社保行列。同时，也要重视其在环境保护、节约资源等方面的问题，最终实现家族企业的可持续发展。

（4）建立和完善为家族企业服务的金融支持体系和服务体系。

①要拓宽融资渠道，建立健全金融支持体系。由于家族企业与大企业相比一般资信度较差，风险较高，难以从普通商业银行获得贷款，资金紧张而缺乏必要的融资渠道等问题，迫切需要系统的政策和健全的融资、信用等促进体系的支持。对此，应采取积极的金融支持政策手段，各级政府和银行都应结合各地区实际，采取相应的措施，推进家族企业资金融通体制的创新，为家族企业发展服务。包括进一步开拓家族企业的融资渠道：建立专门为家族企业提供金融服务的政策性机构，组建家族企业投资开发公司，建立为家族企业融资提供担保的基金和机构；还要积极创造条件，准许符合条件的家族企业发行公司债券或股票上市等直接融资手段，也可以通过加快产权流动，盘活存量资产和闲置资产，通过置换股权、置换资产等形式入主上市公司。

②要加快社会化服务体系的建设。建立完善的社会化服务体系是向家族企业提供帮助的最佳切入点。从家族企业社会化服务体系所提供的内容看，主要应包括以下几类服务机构：一是管理咨询和培训服务机构，通过管理咨询和培训挽救许多由于管理不善而濒临破产的家族企业；二是技术咨询和推广机构，为家族企业提供广泛的技术咨询、培训、技术转让、设备安装和调试、推广指导等方面的服务；三是金融服务机构，为家族企业提供融资服务；四是信息服务机构，为家族企业提供社会化的信息服务，降低宏观经济、行业发展、市场供需信息的成本，搞好家族企业的投资、生产、经营等活动；五是创立服务机构，如多种形式的企业孵化器和高科技工业园等，重点是为高科技家族企业提供创业服务，促进科技成果向现实生产力的转化。

（5）加大家族企业的科技投入，提高科技含量，优化家族企业产品结构，推出更多的名牌和驰名商标。家族企业要加大科技投入的力度，注重现代技术和信息在企业中的应用，从而提高企业的生产力水平，使企业走向现代企业制度；同时，要抓好家族企业的品牌建设，因为品牌的背后，是以企业经营、管理、销售、服务等诸方面实力作依托的。抓好了品牌的建设，就是抓好了企业的经营和管理，为家族企业参与市场竞争打好了基础。