［任务训练二］单据处理

［任务训练二］单据处理

一、训练步骤

送货资料，根据项目十二调度作业项目任务训练二的信息。

(1)整理客户回执，制定送货日报表。

(2)填制配送人员出勤日报表。

二、任务指导

(1)日报表是根据客户回执单，对当天所有送货记录的整理，注意装订的顺序。

(2)如果配送中心没有安排送货员，而是由司机兼任，则只需要填写一张日报表，通常是司机的“送货日报表”。

三、总结

根据日报表的内容，说明其主要内容和作用。

四、考核

理论归纳

一、送货作业基本概念

1．送货的概念

送货作业是利用配送车辆把客户订购的货物从制造厂、生产基地、批发商、经销商或配送中心送到客户手中的过程。送货是一种短距离、小批量、高频率的运输形式。它以服务为目标，以尽可能满足客户需求为宗旨。据统计，日本配送中心的经济里程是50千米，而在我国，一般配送中心的经济里程只有30千米。

送货作为配送的最后一道环节，对于物流企业来说是非常关键的，因为它直接跟顾客打交道。因此如何有效地管理送货作业是物流企业不可忽视的问题。如果在这方面失误，会产生种种问题，例如从接受订单到出货非常费时、配送效率低下、驾驶员的工作时间不均、货物在输送过程中的损坏、丢失等。同时，最直接的影响是运输费用超常。所以，在送货的管理中，不仅要对送货人员的工作时间、发生的重要情况作管理，还要加强对车辆的利用(如装载率、空驶率等)。

2．送货的两种常见方式

凡是向客户送达货物的服务，都可以说是送货作业，在规范化的送货作业中，按送货的组织者划分，一般为以下两种。

(1)由制造企业组织的送货作业，一般是一对一的干线运输，数量多，重点在于保证货物的安全送达。制造企业送货示意图如图2．37所示。

(2)由批发商、零售商如连锁企业，或者配送中心组织的中转型送货作业，一般是一对多的支线运输，数量少、品种多，重点在于保证货物的正确、快速送达。中转送货示意图如图2．38所示。

图2．37　制造企业送货示意

图2．38　中转送货示意

3．送货的特点

1)时效性

时效性是指要确保在指定的时间内交货。如途中遇到意外事件而不能准时到达，必须立刻与总部联系，由总部采取紧急措施，确保履行合同。影响时效性的因素包括配送车辆故障、路径选择不节约、路况较差、中途客户卸货拖延等，这些都会造成配送时间的延长。因此，必须在认真分析各种因素的前提下，用系统化的思想和原则，有效协调，综合管理，选择合理的配送线路、配送车辆和送货人员，使每位客户在预定的时间收到所订购的货物。

2)可靠性

将货物完好无缺地送达目的地，是送货的目的。影响可靠性的因素有货物的装卸作业、运送过程中的机械振动和冲击及其他意外事故、客户地点及作业环境、送货人员的素质等。

3)沟通性

送货作业是配送的末端服务，它通过送货上门服务直接与客户接触，是与顾客沟通最直接的桥梁，它不仅代表着公司的形象和信誉，还在沟通中起着非常重要的作用。一些物流企业甚至把卡车司机和送货人员称为“公司的形象大使”。因此必须充分利用与客户沟通的机会，巩固与发展公司的信誉，为客户提供更优质的服务。

4)便利性

配送以服务为目标，以最大限度地满足客户要求为宗旨。因此，应尽可能地让顾客享受到便捷的服务。通过采用高弹性的送货系统，如采用紧急送货、顺道送货与退货、辅助资源回收等方式，为顾客提供真正意义上的便利服务。

5)经济性

实现一定的经济利益是企业运作的基本目标。因此，对合作双方来说，以较低的费用完成送货作业是企业建立双赢机制、加强合作的基础。所以，不仅要满足客户的要求，提供高质量、及时、方便的配送服务，还必须提高配送效率，加强成本管理与控制。

二、送货流程

1．一般的送货作业流程

一般的送货作业流程如图2．39所示，具体如下。

(1)调度作业。这是承接上一个环节，根据调度计划，由货运主管通知送货员、司机，并指派车辆，督促员工及时装运。货物较多时，协调装卸组。

(2)配装。送货员与配货部门交接，根据路单清点无误后，按照送达的顺序装车。

(3)运送。即配送运输，根据规划的线路依次送货。

(4)送达签收。将货物送达客户指定地点后，与客户交接，并待客户清点后，要求客户签字。对于需要即时结算的，还要收取本票货物的销售款。

(5)单据处理。送货员整理本次送货的回执，制定报表，填制出勤日报表。司机填制驾驶报表。

图2．39　送货作业流程

2．复杂的送货作业流程

对于某些配送中心，其调度部门和货运车队一体，相当于一个配送部，这就需要制定配送计划，监督实施，直至完成送货。配送中心调度、货运一体化的送货作业流程如图2．40所示。

图2．40　配送中心调度、货运一体化的送货作业流程

1)划分基本配送区域

为使整个配送有一个可循的基本依据，应首先将客户所在地的具体位置作系统统计，并将其作区域上的整体划分，将每一客户囊括在不同的基本配送区域之中，以作为下一步决策的基本参考。如按行政区域或依交通条件划分不同的配送区域，在这一划分的基础上再作弹性调整来安排配送。

2)车辆配载

由于配送货物品种、特性各异，为提高配送效率，确保货物质量，必须首先对特性差异大的货物进行分类。接到订单后，将货物按特性进行分类，分别采取不同的配送方式和运输工具。如按冷冻食品、速食品、散装货物、箱装货物等分类配载。其次，配送的货物也有轻重缓急之分，必须初步确定哪些可配于同一辆车，哪些不能配于同一辆车，以做好车辆的初步送货工作。

3)暂定配送先后顺序

在考虑其他影响因素，做出确定的配送方案前，应根据客户订单要求的送货时间将配送的先后作业次序作初步排定，为后面车辆积载做好准备。计划工作的目的是为了保证达到既定的目标。所以，预先确定基本配送顺序既可以有效地保证送货时间，又可以提高动作效率。

4)车辆安排

车辆安排要解决的问题是安排什么类型、吨位的配送车辆进行最后的送货安排。在安排前首先要掌握哪些车辆可供调派并符合要求，即这些车辆的容量和额定载重是否满足要求。其次，还必须分析订单上货物的信息，如体积、重量、数量、对装卸的特别要求等，综合考虑各方面因素的影响，做出最合适的车辆安排。

5)选择配送线路

知道了每辆车负责配送的具体客户后，如何以最快的速度完成对这些货物的配送，即如何选择配送距离短、配送时间短、配送成本低的线路，需要根据客户的具体位置、沿途的交通情况等做出选择和判断。此外，还必须考虑客户或其所在地环境对送货时间、车型等方面的特殊要求，如有些客户不在中午或晚上收货，有些道路在某高峰期实行特别的交通管制等。

6)确定最终的配送顺序

安排好车辆及选择好最佳的配送线路后，依据各车负责配送的具体客户的先后，即可将客户的最终配送顺序加以明确的确定。

7)完成车辆积载

如何将货物装车，以什么次序装车的问题，就是车辆的积载问题。原则上，知道了客户的配送顺序先后，只要将货物依“后送先装”的顺序装车即可。但有时为有效利用空间，可能还要考虑货物的性质，如怕震、怕压、怕撞、怕湿，形状、体积及重量等做出调整。此外，对于货物的装卸方法也必须依照货物的性质、形状、重量、体积等来具体决定。

8)送达服务

将货物送达客户手中，根据客户要求清点，并按要求签订回执，当天配送作业完成后制定日报表。

三、送货单据处理

1．路单

路单是由调度组下发的，经货运主管监督实施。

2．配送单回执

配货部门制定的配送单，一式三份，第一联即回执需要待客户签字后返回。

3．送货员出勤日报表

为了加强对送货员的管理，规范送货作业以及便于数据考核，每名送货员在一个批次的送货后，需要根据作业情况填制一份表格，如表2．37所示，多见于配送强度大、配送路线长、配送周期长的配送中，如跨省区的大型配送中心。很多小范围的配送中心如城区配送中心并不需要填制该表，甚至没有送货员。

表2．37　送货员出勤日报表

4．汽车驾驶日报表

司机外出驾驶，需要一份记录基本信息的报表，以便于统计驾驶情况。汽车驾驶日报表如表2．38所示。

表2．38　汽车驾驶日报表

四、货运车队和岗位职责

1．货运车队

货运车队隶属于配送部，专门负责货物的送达工作。在城区内配送中，由于配送数量少、品种多，批量小、客户多，因此需要比较迅速和高效地调度和送货，所以货运车队和调度分开，调度专门负责制定送货计划，货运车队执行计划。

2．货运主管

配送中心货运主管工作职责见表2．39。

表2．39　配送中心货运主管职责

3．送货员职责

送货员负责货物的送达服务和监督司机运输，工作职责见表2．40。

表2．40　送货员职责

五、送货组织的要点

(1)明确任务情况。充分了解本次送货的客户和货物情况才能明确工作量，才能安排工作。

(2)做好部门协调，及时交接。

(3)检查回执，监督送货情况，保证送货顺利、及时完结。

(4)尽量减少突发事件，一旦出现，及时处理。

课后训练

1．举例说明一般送货与配送中心送货作业的异同。

2．某配送中心有配送车辆2台，载重量为3吨和5吨，本批次共有A、B、C、D、E、F 6个客户的货物，需要及时配送，重量依次为:0.6吨、0.4吨、1.5吨、0.8吨、0.7吨和0.8吨。假设该配送中心配送部只有两个部门:分拣部和货运部。分拣部专门负责从仓库拣选货物，剩下的工作全部由货运部负责。请做出在这种部门设置下的货运部送货作业流程。

阅读训练

亚马逊物流配送

亚马逊公司初期的供应链和业务流程都是根据商业模式设计的。但是亚马逊发现，这种方式无法对供应链、顾客购买信息和伙伴之间的业务进行足够控制。

例如，顾客下了一个购买10种产品的订单，这些产品需要向5家供应商定购，这个交易是很复杂的。亚马逊给客户选择权，顾客可以选择分5个交货单分别交货，则5家供应商分别给这个顾客发货;顾客也可以选择只接受一个交货单(假设他是为了把10件产品组合成一件生日礼物)，则需要5家供应商先把货发到一个配送中心，整合成一个订单之后发出。后一种情况顾客只支付一次运费，但是对于亚马逊来说，负担的成本却要高很多。

显然，这种业务需要的物流网络是非常复杂的，从其信息系统到运作方式都很独特。于是亚马逊决定投入巨资建立自己的实物资产网络，并因此成为物流专家。1999年～2003年之间，通过自动化和对提高生产率管理最佳实践的不断努力，亚马逊的物流生产率提高了三倍，运营成本由原来营业收入的将近20%下降到10%以下。如此卓越的绩效，让亚马逊开辟了在线订单管理服务，为其他电子商务公司管理网上订单的交货业务，如玩具反斗城等。

亚马逊本身的商业模式也在调整:不再完全追求零库存，而是改用混合方式;对于需求高的产品，亚马逊持有大量库存;对于需求低的产品以及那些无法有效利用仓储空间的、体积庞大或者无规则形状的产品，则交由合作伙伴管理库存。

对于上述所说一个客户订单需要多家合作伙伴满足的情况，亚马逊使用了很复杂的算法来规划产品的库存水平和库存地点，以尽量减少这种中转发运，同时不断提高这种算法的精度(从满足订单需要出发，即使产品库存完全由合作伙伴承担，亚马逊也需要对库存水平库存地点进行管理的)。当然，告诉客户集中订单所有产品一次发运需要多支付运费，或者分别接收订单可以减少运费也是一种很好的办法。