战略性人力资源管理的五种方法

第二节　战略性人力资源管理的五种方法

思考战略性人力资源管理的方法也是多如牛毛。我们在这里介绍五种重要的方法。

一、开放性人力资源战略管理模型

开放性人力资源战略管理模型的理论基础是：开放系统理论与能力理论。

1．开放系统理论

开放系统理论认为组织是一个包括输入、过程和输出的系统，人力资源在其中的重要角色体现在两方面：

●人力资源可以看成是“输入”环节中的努力和动机的载体；

●员工行为是过程环节的重要部分。

2．能力理论

能力理论认为组织是由一系列能力构成的，这些能力的载体是员工，这些能力构成了组织的核心竞争力，依据这些能力可将公司员工分类，该理论认为能力决定了企业的生存和发展。

这个模型中的宏观组织和人力资源系统高度相关，因为能力的载体是员工，因此，其将组织看成是员工的知识和技能的组合体。

图1－13　开放人力资源系统模型

在图1－13所展示的“开放人力资源系统模型”的基础上，我们可以得出：

人力资源系统的输出必须能够支持组织实现其战略，而输入和过程环节决定了人力资源系统的输出。因此，思考人力资源战略就要从思考人力资源系统的“输入”和“过程”这两个环节入手。

思考人力资源系统的“输入”就是对员工能力（competence）的研究。思考人力资源系统的“过程”就是对员工行为（behavior）的研究。因此，人力资源战略就是能力管理和行为管理的结合（参见图1－14）。

图1－14　能力管理和行为管理的六种战略活动

上图提到的能力管理和行为管理的六种战略活动，都要靠战略人力资源管理活动来实现。与传统人力资源管理观点所不同的是，在战略人力资源管理中，这六种关于能力和行为的战略活动将不再是仅仅由某一个人力资源管理功能模块所完成，而是各个功能模块相互配合，共同来实现。例如：如果组织在经历战略变化，需要新的能力时，战略人力资源管理功能并不是简单地只选择培训、或只选择甄选，实际上能力的获取既有可能通过甄选也可以通过培训而获得。

于是，将六种战略活动与人力资源管理的各个功能模块交叉匹配，就形成了以能力和行为为纵轴，以人力资源管理模块为横轴的人力资源战略管理矩阵，本书称之为“开放系统的人力资源战略管理矩阵”（参见表1－3）。

表1－3　开放系统的人力资源战略管理矩阵

该矩阵的意义：

●它提供了一个观察组织战略活动与人力资源管理功能模块这两个维度一致性的工具：我们可以从横向出现的问题，在纵向中寻找问题的根源（可能有多种）也可以从纵向中选择更多的解决问题的办法（组合）。

●此矩阵也提供了一种评价组织实施既定公司战略能力的工具。

●强调了匹配的重要性：在任何一项战略活动/战略任务中（指前面的六种战略活动），人力资源管理各项活动的匹配度越高，则支撑该项活动实现的人力资源管理整体效果越好，这是矩阵中横向的考虑；纵向地来看，如果能力获取、能力利用等各战略活动之间的匹配度越高，那么支撑组织战略的效果也就越好。总之，无论矩阵中横向的战略性人力资源管理活动之间，还是纵向的战略活动之间，都应该注重相互的协调匹配。

该矩阵的不足：

●该矩阵最大的缺陷是没有明确选择一种战略理论为其前提和基础。如果所依据的战略理论不清楚或者不正确，那么也就无法保证由它所衍生出的战略人力资源管理理论的正确性。

●该矩阵的操作性不强。例如，它没有说明企业的能力从哪里来以及应该如何获取这些能力。

二、竞争优势模型

本书将在后面对竞争优势模型进行专题探讨，这里只做一个简单的介绍。

竞争优势模型有两个意思：

（1）一个企业如果要使它的人力资源能够帮助其获得竞争优势，最重要的是使它的人力资源具备四个特点，即价值性、稀缺性、不可模仿性和组织化，这就是Wright提出的“VRIO”构架。

按照这个模型的说法，只有具备这四个特点的人力资源才能帮助企业获得竞争优势。一个企业人力资源数量很多但是没有价值，其实不可能帮助企业获得竞争优势，反而是企业的一个负担；如果一个企业的人力资源不稀缺，市面上很容易找到，也不可能帮助企业获得竞争优势，因为企业有这样的人力资源竞争对手也有；不可模仿性则确保企业拥有的人力资源竞争对手很难再拥有或者达到同等的水平，这样企业就能长期保持竞争优势；最后一个特点就是人力资源的组织化，也就是企业的人力资源离开这个组织就没有用了，或在这个企业显出很强的能力，离开后就不具有同样的能力或者力量打折扣。

（2）人力资源管理体系帮助企业获得竞争优势，重点的工作有四点：

●想方设法使人力资源具有最大的价值；

●想方设法使人力资源具有稀缺性；

●想方设法使人力资源具有不可模仿性；

●想方设法使人力资源具备组织化的程度。

三、核心能力与核心人力资源模型

核心能力与核心人力资源模型的观点是，一个企业的人力资源管理的重心是核心人力资源，一个企业的目标是想方设法帮助企业获得核心能力的增长。这也可以称为是“双核”的管理思维。

本书在后面将对这个模型进行专题探讨。

四、规划说

人力资源规划可以划分为狭义的人力资源规划与广义的人力资源规划两个角度。狭义的人力资源规划是一般的规划，即传统的人力资源规划，它主要侧重于如何通过需求、供给预测，有效实现组织在未来发展过程中人力资源的供需平衡。广义的人力资源规划，是战略的规划，是在狭义人力资源规划的基础上，引入企业战略、人力资源管理机制设计、人力资源管理平台建设等因素，使得人力资源规划更加系统化，与企业战略能够有机结合，有效支撑企业战略的实现与升级。

人力资源规划与人力资源战略之间一直就具有密切的联系。James W．Walker的著作《人力资源战略》就是基于其1979年的《人力资源规划》改版而来的。早期两个概念的内涵重合比较大，后来关于人力资源战略的研究拓展得相当宽泛，而关于人力资源规划的研究基本保持稳定，从而基本形成了后者作为前者一个重要组成部分的关系。

James W．Walker认为，20世纪90年代的人力资源规划已经开始成为人力资源战略的重要组成部分，其趋势有以下几种：

（1）企业正在使其人力资源规划更加适合于企业精简而较短期的人力资源战略。

（2）企业的人力资源战略与规划更加注意关键的环节，以确保人力资源战略与规划的实用性和相关性。

（3）人力资源战略与规划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源战略与规划的范围。

（4）企业更加重视长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为行动方案，以便对其效果进行测量。

概括地讲，规划说认为人力资源战略的主要内容就是做人力资源规划，最后达到的目的就是通过人力资源规划使企业的人力资源管理与企业的战略保持一致性。

五、整合模型

人力资源战略从主题上讲至少有这五种：人力资源的问题、人力资源的能力、人力资源的机制/制度、人力资源的规划、人力资源的执行。很多学者单独研究过这些主题，形成以各种主题为主要研究对象的各种流派，从自己的角度去强调人力资源战略是什么。比方说，研究规划的，就认为人力资源战略主要是规划问题；研究能力的，就认为人力资源战略是能力问题；研究执行的，就认为人力资源战略是测度与执行；研究问题的，就认为人力资源战略的主要主题就是问题。从各自的角度谈，可能会研究得很深入，但是不能给人以整体感。所以，早在1992年的时候Wright、Snell等人提出来要把零零散散的人力资源战略研究进行整合。整合是人力资源战略研究的第五个角度，我们甚至可以预见人力资源战略的一个最新的、最持久的趋势就是从整合的角度研究人力资源战略。

本章的第一节里已经介绍过作者提出的企业的生命力系统——GREP模型（文跃然，2002），它可以进行企业内外部战略的分析和确立。GREP模型主要的观察维度如表1－4所示。

表1－4　企业的生命力系统——GREP模型

立足于“问题＋解决方案”的战略观以及GREP的战略分析架构，同时借鉴“开放系统的人力资源战略管理矩阵”的思路，可以发展出如表1－5所示的基于GREP的战略人力资源管理模型。

表1－5　基于GREP的战略人力资源管理模型

本模型的优点：

●本模型引以为前提的战略理论清晰明确，而且GREP战略兼顾企业内外，比一般的战略理论更加完备、全面。

●这一模型的操作性强，对企业具有现实的指导意义。表格中，横向的内容体现了从企业的战略到战略人力资源活动再到核心能力的培养三个分析层次，纵向则提出了分析企业的若干维度，操作性地解决了“战略从哪里来”、“战略人力资源活动从哪里来”和“核心能力从哪里来”的问题。

●本模型如果继续向下开发、拓展，还可以与具体的战略人力资源管理活动中的很多问题联系在一起，例如与企业的KPI指标相联系等。