公司人力资源战略的设计

案例：T公司人力资源战略的设计

T公司是我国华北地区的一家电力建设企业，成立于1964年，隶属于华北电网公司。

伴随着中国电力体制改革，该公司作为电网企业中的辅业，一直处在企业改制的准备过程中。1998年宏观调控压缩基建项目，电力建设项目市场严重萎缩，该企业另寻他路，2000年左右开始拓展业务，首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司，作为主业之外的资本平台。同时，投资成立了一家项目管理承包公司，意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级，摆脱电力建设业务的大电力产业价值链上的低端定位。

2001年开始，我国电荒频发，电力市场遭遇井喷，电力建设市场再次异常火热。本来想转换业务放弃电力建设主业的该企业，经过战略研究，在主业上选择了“挑战极限”的战略，即在市场好的前提下尽可能地抢占市场，然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升。同时，在战略专家的建议下，他们也开始向价值链下游延伸，设立了电力运营维护、检修业务。2003—2004年，“挑战极限”的战略实施后，企业的合同额于当年实现大幅提升，由2003年前的平均合同额10亿元左右提高到2004年的32亿元，并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置。

利用基于GREP的战略人力资源管理模型分析T公司是如何达到这一成就的？（可以对某一层面的战略人力资源活动进行设计）

如何设计人力资源战略支持企业最终实现其战略？

毫无疑问，T公司首先进行了战略研究，明确了自己的战略。

主业战略：“挑战极限”。

其次，提取出该战略的关键问题和解决方案。

公司级战略的分析先行，而科学合理的人力资源战略则是战略目标实现的最重要的保障。

对于T公司的人力资源战略设计，这里选取一个分析片断来说明。

E1—S 对决策高管层的甄选招聘：

●侧重于内部选拔，与企业具有较强的路径依赖性，具有丰富的实战经历；●指派、竞聘与民主评议结合的方式实现“平衡”聘任；

●在高端业务能力的基础上，强调全面素质、潜能和领导力；

●具有基于企业全局观的战略决策能力；

●具有对企业全局、业务实体及专业系统的战略管理能力。

E1—T 对决策高管层的培训开发：

●业务能力高端专业培训；

●素质全面提升培训和领导力培育；

●提供企业内部的高端培训；

●提供专业资质的认证培训；

●在不同的战略期内提供高端轮职计划，全面发展能力；

●提供给予业务单元的经营管控权，在经营管理实战中提升相应能力。

E1—A 对决策高管层的考核：

●考核基础包括：战略指标、系统管理状况指标、能力指标、具体业务指标；

●其中战略指标＋系统管理状况指标可以占60%的权重，能力指标30%，事务指标不高于10%；

●战略实现状况和系统管理状况的考评方式主要以述职制为主，进行民主评议；

●考核周期以年考为主。

E1—R 对决策高管层的薪酬：

●基本工资位于企业工资曲线的最高端，90%分位以上；

●与企业经营绩效挂钩的业绩工资占高管整体薪酬的权重可以在60%—80%；

●改制前，高管基本工资加绩效工资的均值不超过正式员工均值的12倍；

●提供基于股权的长期激励计划；

●提供具有激励性福利计划；

●基本工资/绩效工资/股权/福利均保持高水平，其中基本工资比重最小；●以年薪制为支付方式。

公司所需的能力也可以依据战略问题和解决方案分析得出：

续 表

以此为例可见，通过基于GREP的战略人力资源管理的框架，公司的战略要求落实到了具体的人力资源管理层次及相应的人力资源管理机制上，公司战略在人力资源战略的支持下顺利落地。

【注释】

[1]迈克尔·波特：《竞争优势》，第7页，北京，华夏出版社，1997。

[2]迈克尔·波特：《竞争战略》，第48页，北京，华夏出版社，2005。

[3]迈克尔·波特：《竞争战略》，第41页，北京，华夏出版社，1997。

[4]文跃然：“GREP：一种全新的企业经营思考方法”，《企业管理》，2003年第9期。

[5]改编自石金涛主编：《现代人力资源开发与管理》（第二版），第29页，上海，上海交通大学出版社，2001。