第三节基于能力的人力资源

第三节　基于能力的人力资源 战略观——Snell模型

一、Snell模型的五大要点

Scott A．Snell教授，是美国康奈尔大学劳工关系与人力资源学院的著名教授，他专长研究能力与人力资源的关系，在学术界具有较高的学术成就与地位。他的一个主要研究成果——人力资源架构，我们称之为Snell模型。

Snell模型以核心能力为核心议题，探讨人力资源与核心能力的关系，主要有以下五个观点：（1）核心能力的重要性；（2）核心能力的定义；（3）人力资源的分层分类；（4）人力资源分层分类管理；（5）人力资源管理的重心。

（一）核心能力的重要性

在当今全球化、信息化的知识经济时代，企业与企业之间的竞争是能力与能力，或者说是核心能力与核心能力之间的竞争，换句话说，即使拥有再多的物资资本，而核心能力不行，那么其很难获得竞争优势，反过来，一个企业即使没有丰裕的物资但拥有很好的核心能力，那么其也可能获得成功。

（二）核心能力的定义

1．核心能力理论发展历程简要回顾

20世纪60年代以来，由科学技术迅速发展而导致的激烈市场竞争推动着企业成长和特殊能力的理论研究逐步走向深入。

Andrews（1965）提出拥有独特竞争能力的组织有望获得更加卓越的业绩。

George Richardson（1972）认为能力反映了企业积累的知识、经历和技能，而企业的具体活动都是以能力为基础的。

Sidney Winter（1987，1988）在经济进化论的基础上提出企业拥有的能力差异对于理解企业的竞争力差异非常重要。

2．具有代表性的观点

Rumelt（1982，1987）认为企业间长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多，故最重要的利润来源于企业具有的特殊性，而非产业之间的差异，从而改变了过去竞争优势完全归功于行业结构和市场力量的传统战略理论。

1990年，普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默尔（G．Hamel）在《哈佛商业评论》发表了一篇具有划时代意义的文章——“企业核心能力”（The Core Competence of the Corporation），它标志着企业核心能力理论正式问世了。

表2－1罗列了关于核心能力概念阐述的一些代表人物的主要观点。

表2－1　关于核心能力的主要观点

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3．核心能力的本质特征

（1）价值优越性：核心能力是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。

（2）异质性：一个企业拥有的核心能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的（至少暂时不具备），是企业成功的关键因素。核心能力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异性。

（3）难模仿性：核心能力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以模仿。例如：索尼公司产品创新特别是小型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。

（4）不可交易性：核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法像其他生产要素那样通过市场交易进行买卖。

（5）难替代性：由于核心能力具有难以模仿的特点，因而依靠这种能力生产出来的产品（包括服务）在市场上也不会轻易被其他产品所替代。

（6）可扩展性：一是指该项核心能力的内容可以不断更新、增加；二是组织应用该项核心能力时，可以因地制宜、因时制宜，灵活运用。

4．Snell教授的观点

Snell教授借用普拉哈拉德和哈默对核心能力的看法对核心能力下了一个定义，他认为，核心能力是一个企业能够使它的顾客产生特别利益与价值的一系列技术与技能的组合。在这个定义中，核心能力包括两个方面的含义：一个是一组技术与技能和组合；二是这些技能与技术能够给他的顾客带来的特别利益与价值。

例如要定义索尼的核心能力，那么要从两个方面去考察，一个是索尼给它的顾客带来的特别好处；二是索尼拥有的技能与技术。索尼公司能给顾客带来的好处是视听设备便捷、精细化。例如walkman（随身听）、汽车里面的小电视等，给顾客带来了极大的方便，这就是其特别之处。相应的其技术就是微型化的技术与知识。另外又如摩托罗拉公司，它的核心能力也可以从两个方面来考察，给顾客带来的特别好处就是无线通讯，随时随地可以打电话，其对应的技术就是无线通讯技术。

（三）人力资源的分层分类

一个企业的人力资源可以根据价值与稀缺性两个维度划分成四大类，其中有一类是核心人力资源。这可以通过一个以稀缺性为横轴，以价值性为纵轴的矩阵反映出来（参见图2－2）。

图2－2　人力资源的分层分类模型

在这个矩阵中，有四个组合，一个是“双高”——高价值、高稀缺，这个是企业的核心人力资源；一个是高价值、低稀缺的，这个是企业的通用人才；第三种组合是低价值、高稀缺的，这个是企业的特殊人才；最后一个是低价值、低稀缺的，这是企业的辅助人才。

这四种组合分别代表不同的人力资源类型，例如双高的是核心人力资源，他们一般不超过企业总人数的20%，高价值、低稀缺性，也就是很容易从市场招到，但是企业的活主要还是依靠他们来完成，我们称之为通用型，或必备人力资源。双低的，在企业中叫做辅助性人力资源，最后就是低价值、高稀缺的，高稀缺性说明他们很难在市场上找到，但一年干不了几件活的人力资源，称之为特技或异质型人力资源。

（四）人力资源分层分类管理

人力资源的管理体系对不同的人力资源应该有不同的管理方法，具体而言，对核心人力资源应该采取基于承诺的人力资源管理方法，对于必备型人力资源应该采取基于效率的人力资源管理体系，对于辅助的人力资源应该采取基于服从的人力资源管理体系，而对于特质的人力资源应该采取合作的人力资源管理体系。四种不同的管理方法，可概括为承诺、效率、服从与合作。

进一步而言，基于承诺的人力资源管理体系，其基本含义是对核心人力资源采取的方法不要太严格，可以好说好商量，以人为中心。基于效率的管理方法是指对这一类人力资源的管理主要是为了获得效率。基于服从的人力资源管理体系，是指这一类人力资源服从企业，就是听话，企业的主要要求是要求这些人服从命令，听话就好。最后一种人力资源是合作，因为他们比较稀缺，但养在一个企业里又太浪费，可以采取在需要的时候签合同，进行合作的方式。上述即是分层分类的人力资源管理理念。（参见表2－2）

表2－2　不同类型的人力资源所具有的特点及适用的管理方法

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（五）人力资源管理的重心

从上述探讨中可以知道，四大类人力资源中，有一类是核心人力资源，其比例大概占20%。从战略角度来看，人力资源管理的重心是核心人力资源管理，通过对核心人力资源的管理，最终目标是提升企业核心，最后获得竞争优势。

对核心人力资源的基于承诺的人力资源管理系统如图2－3所示。

图2－3　基于承诺的人力资源管理系统

二、核心人力资源管理对管理实践的影响

（一）对人力资源管理理念的影响

要想实现对核心人力资源的有效管理，人力资源管理必须贯彻以下理念：

（1）绩效的“二八原则”，即公司80%的绩效是由公司20%左右的核心员工创造的，因此在绩效考核的时候要注重核心员工的战略性贡献。

（2）对核心人员的管理是企业的战略性管理。企业的可持续发展最终取决于企业的核心员工，因此对核心员工管理就是企业的战略性管理。

（3）坚持公平、公正的原则，切忌“特殊化”。这里所说的公平、公正主要是指企业规则、规章制度适用的公平、公正，员工之间人格的公平、公正。对核心员工的管理是基于上述公平、公正原则基础上的，否则一旦失去这个基础，企业内部就会出现不公平感，内耗增大，企业的管理不可能有效率。

（二）对人力资源规划的影响

传统人力资源规划主要包括三大方面：数量规划、素质规划、结构规划。

基于核心人力资源的人力资源管理要求人力资源规划必须以企业核心人力资源的实现为基础与核心，具体而言就是：

（1）识别企业的核心能力与核心人力资源；

（2）盘点企业当前核心人力资源状况；

（3）根据企业战略明确未来核心人力资源需求，并确定缺口；

（4）在上述基础上，以满足企业核心人力资源缺口为核心来开展企业人力资源规划。

（三）对绩效设计的影响

对绩效考核的影响主要体现在以下两个方面：

（1）在考核指标的选取上注重与企业战略高度相关的指标，突出核心员工对企业的战略性价值贡献；

（2）在考核结果的应用上，注重绩效反馈，查找绩效不良的原因，根本目的在于提升员工的能力。

（四）对薪酬设计的影响

（1）重视外部薪酬调查，确保核心员工工资具有外部竞争性。核心员工是企业的战略性资源，因此在薪酬设计方面必须确保其外部竞争性，避免核心员工流失。

（2）薪酬设计要体现为知识、能力、经验付酬。知识、能力、经验等是核心员工的共同特征，在薪酬体系设计中要突出对核心员工的重视。

（3）配套措施：如股权激励、高级福利等，多角度多方式确保有效留住企业的核心员工。

（五）对培训的影响

企业的核心能力不是一成不变的，要想长久保有企业的核心优势，必须通过不断地培训以提升核心员工的能力，主要通过以下两个途径展开：持续的在岗培训（on job training）和基于公司业务特点的特殊培训。